Выводы Изменение аспекта когда в действии: сверхзвуковой торговый автомат

Товары, продаваемые в торговых автоматах, схожи с модной одеждой: то, что модно в нынешнем сезоне, никому не нужно в следующем. Как и Zara, торговый автомат, заряженный нужными товарами в нужное время, может дать высокую прибыль: если идет дождь, зонтики буквально улетают с полок; в солнечную погоду гораздо выше ценятся солнечные очки и солнцезащитный крем (с ценой в четыре-пять раз выше себестоимости). В обоих случаях традиционная бизнес-модель полна информационных рисков; решения относительно ассортимента принимаются задолго до того, как ритейлеру модной одежды станут известны тренды сезона, а владелец торгового автомата узнает, какой будет погода. А что, если мы применим технику отсрочки решений, которая так успешно трансформировала индустрию моды, к торговым автоматам и создадим сверхзвуковой торговый автомат? Решения по ассортименту традиционного торгового автомата принимаются раз в полгода (и даже реже), после чего машина снабжается через систему логистики, для которой снижение затрат важнее скорости наполнения автомата. В концепции сверхзвукового торгового автомата (автором которой стал участник одного из наших семинаров по инновациям) ассортимент и запас в торговом автомате обновляются ежедневно, и даже чаще. Если предсказывают дождь, больше полок отводится зонтикам; если в прогнозе солнце — на самом видном месте будут очки, крем, напитки. Автоматы заправляются ежедневно с использованием малых городских транспортных средств (двухколесные тележки, городские трехколесные мотоциклы и т. д.). И хотя такая логистика обходится дороже традиционной, сокращение информационных рисков и возросший уровень продаж могут с лихвой компенсировать повышенные затраты.

В нашем рассказе о рычагах изменения бизнес-моделей аспект КОГДА стоит на втором месте в изменении структуры решений. Он также самый легкий для организаций в плане экспериментирования. КОГДА можно изменять и внутри организации, и по всей цепочке создания стоимости. Коллективное обсуждение чувствительных к времени последствий всех возможных решений (мы писали об этом в главе «Аудит бизнес-модели») позволит идентифицировать разнообразные подходы к инновации.

Перейдем теперь к фундаментально иному подходу устранения неэффективностей. Мы сфокусируемся далее на том, КТО должен принимать ключевые решения.

Хорошая ли новость или плохая — это все равно новость

На неудачах следует учиться. Для MyFab полезно было узнать не только, что предпочитают потребители, но то, что они отвергают. Когда потребители высказывают мнение относительно перспективных образцов в каталоге MyFab, они формируют и оттачивают представления этой фирмы о вкусе. То же самое справедливо для креативных людей и групп, предлагающих проекты на сайте Kickstarter. Те, кто не смог собрать необходимую стартовую сумму к оговоренному сроку, предотвратили нечто, что могло стать неудачной и дорогостоящей ставкой. Люди искусства извлекают заслуживающие особого внимания уроки, которые не всегда относятся к художественным достоинствам проекта, — они начинают понимать, что такое ценности рынка. Со временем, от проекта к проекту, они начинают чувствовать, где пересекаются художественная и коммерческая ценности. А что наиболее ценно для вашей компании?

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >