Исследование организационно-экономических условий реализации трудового потенциала работников

Проводилось по блокам, представленным в табл. 1, и по анкете (см. Приложение 1).

Первый блок вопросов (вопросы 1—7) позволяет получить объективные социально-демографические сведения об участниках опроса - работниках организации (стаж работы в организации и отрасли, образовательный уровень, специальность, пол, возраст и др.). При обработке результатов рекомендуется осуществлять ввод параметров раздельно по группам. Критериями для разделения по группам могут быть пол, возраст, образовательный уровень.

Второй блок вопросов (вопросы 8—15) позволяет определить уровень потенциальной текучести кадров, установить причины формирования у некоторых групп и отдельных работников желания сменить место работы и выявить, какие интересы работников остаются неудовлетворенными, т.е. определить главные осознаваемые причины и мотивы принятия работниками решений о смене места работы.

Характеристика блоков исследования

Таблица 1

Наименование блока

Исследуемые показатели

Первый блок вопросов (вопросы 1-7)

Социально-демографические характеристики:

  • 1) пол;
  • 2) возраст;
  • 3) специальность;
  • 4) образовательный уровень;
  • 5) стаж работы в организации и отрасли

Второй блок вопросов (вопросы 8-15)

  • 6) уровень потенциальной текучести кадров;
  • 7) причины недовольства

Третий блок вопросов (вопросы 16,17)

  • 8) уровень трудовой дисциплины;
  • 9) уровень конфликтности

Четвертый блок вопросов (вопрос 18)

Уровень социальной удовлетворенности персонала организации:

  • • мотивацией (стимулированием) трудовой активности;
  • • обучением, повышением квалификации, переподготовкой, оценкой трудового потенциала персонала

Пятый блок вопросов (вопрос 19)

  • • изучение характера взаимоотношений в коллективе;
  • • выявление социально-психологического климата в организации и ее подразделениях

Шестой блок вопросов (вопрос 20)

  • • выявление значимости компонентов трудового потенциала для работников;
  • • выявление удовлетворенности компонентами трудового потенциала для работников

Седьмой блок вопросов (вопросы 21-26)

Оценка трудового потенциала работников

По данным анкетного исследования рассчитывается показатель потенциальной текучестипт), служащий для измерения объема и интенсивно сти процесса потенциальной текучести в организации в целом и в отдельных группах обследуемых работников.

Показатель рассчитывается по формуле

где Nm — количество ответивших, что у них в последнее время возникло желание сменить место работы; Аопр — общее число опрошенных работников.

Коэффициент потенциальной текучести (Кт) рассчитывается по следующей формуле:

где N — общее число ответивших работников, которые намерены в ближайшие 1—3 года уволиться с работы; NH — общее число опрошенных, которые не определились в выборе.

Аналогичным образом рассчитывается коэффициент потенциальной текучести по отдельным группам работающих в организации. Общий показатель потенциальной текучести кадров является выражением двух процессов:

  • 1) внешней текучести (намерения уволиться из организации);
  • 2) внутренней текучести (намечающиеся переходы внутри организации).

Эмпирически полученные результаты позволяют классифицировать степень стабильности коллектива по показателю потенциальной текучести, который определяется по табл. 2.

Таблица 2

Определение степени стабильности Кпт

Хэрэктеристика показателя

Гоаницы определения

Высокостабильный

до 0,2

Умеренно стабильный

0,2-0,31

Умеренно нестабильный

0,31-0,42

Нестабильный

более 0,42

Третий блок вопросов (вопросы 16, 17) относится к изучению трудовой дисциплины и уровня конфликтности. В вопросе 17 содержится, обобщающая оценка состояния трудовой дисциплины в подразделении, по мнению его членов (самооценка состояния трудовой дисциплины). Численное выражение этой самооценки может быть представлено в процентном соотношении групп опрошенных, оценивших состояние трудовой дисциплины тем или иным образом. Аналогичная обработка результатов происходит с ответами на вопрос 16, касающийся уровня конфликтности в коллективе. Оценка данных ведется после вычисления процентного соотношения ответов на поставленный вопрос.

Четвертый блок вопросов (вопрос 18, включающий 18 подпунктов) направлен на изучение социальной удовлетворенности персонала организации мотивацией (стимулированием) трудовой активности, развитием трудового потенциала персонала (обучением, повышением квалификации, переподготовкой), оценкой трудового потенциала персонала. Отвечая на этот вопрос, работник отмечает не только степень удовлетворенности определенным организационным фактором, но и степень его значимости, важности для него лично. Полученные данные рассчитываются с учетом весовых коэффициентов.

Коэффициент удовлетворенности трудом (К ) по каждому организационному фактору вычисляется по формуле

где yVj — количество ответивших «удовлетворительно» по данному фактору; N2 — количество ответивших «не совсем удовлетворительно»; JV3 — количество ответивших «неудовлетворительно» по данному фактору.

Коэффициент значимости (Kw) вычисляется по формуле

где п{ — количество ответивших «очень важно» по данному фактору; п2количество ответивших «имеет некоторое значение»; пъ — количество ответивших «не имеет значения».

Организационные факторы работы персонала по соотношению показателей их удовлетворенности и значимости (уровню конфликтности) подразделяются на четыре группы (табл. 3).

К группе конфликтных относятся те факторы, у которых числовой показатель удовлетворенности ниже показателя значимости. Эти факторы являются вероятными причинами неудовлетворенности работой и потенциальной текучести кадров. К сверхконфликтным факторам относятся те организационные факторы, у которых числовой показатель удовлетворенности минимальный, а показатель значимости максимальный.

Классификация групп организационных факторов по соотношению показателей удовлетворенности и значимости

Таблица 3

Коэффициенты группы организационных факторов работы персонала

Коэффициент

удовлетворенности

Коэффициент

значимости

1-я группа - сверхконфликтные

0-0,34

0,67-1

2-я группа - конфликтные

0,35-0,66

0,67-1

3-я группа - нейтральные

0,67-1

0,67-1

4-я группа - компенсирующие

0,67-1

0,34-0,66

Эти организационные факторы требуют незамедлительного принятия решения. К компенсирующим относятся факторы, удовлетворенность которыми выше их значимости. Такие факторы могут оказывать на коллектив стабилизирующее действие. Нейтральные — это все факторы, имеющие невысокую значимость при условии, что ее коэффициент не превышает существенно коэффициент удовлетворенности по соответствующему фактору.

Пятый блок вопросов (вопрос 19) направлен на изучение характера взаимоотношений в коллективе, выявление содержательных характеристик организационной культуры, социально-психологического климата в организациях и ее подразделениях. Данный блок вопросов позволяет определить тип организации по эффективности использования трудового потенциала персонала согласно типологии Нельсона — Бернса[1].

Опираясь на типологию организаций Нельсона - Бернса, выделяют три основных типа организаций:

  • 1) «активная» организация — это переходный тип, т.е. организация, которая стремится стать предпринимательской по сути, стоит на пороге внедрения предпринимательского подхода в управлении;
  • 2) в «высокоэффективной» организации не только высшие руководители являются истинными предпринимателями, но и большая часть персонала, руководители структурных подразделений знают, что делать, и работают сознательно для того, чтобы добиться самосовершенствования. Персонал таких организаций обладает высоким уровнем потенциала, причем в них созданы все необходимые условия для эффективного его использования;
  • 3) если компания не хочет отказаться от импровизации, она навсегда останется на стадии «реагирующей» организации. Если она не способна перейти от ориентации на выпуск продукции к ориентации на потребителя, вскоре она столкнется со снижением объема продаж своих товаров. Тот, кто ориентирован на потребителя, но не заинтересован в своем персонале, может добиться успеха в создании прочной компании, но не в достижении ею уровня «высокоэффективной» организации. Шкалы для определения свойств состоят из полярных утверждений и вмонтированных между ними оценок степени их выраженности (рис. 1).

Шкала Нельсона - Бернса определения свойств оценок по степени их выраженности

Рис. 1. Шкала Нельсона - Бернса определения свойств оценок по степени их выраженности

По результатам ответов на данный вопрос можно построить графический профиль, характеризующий тип организации. Крайние правые от середины листа позиции ответов на вопросы характеризуют реагирующий тип организаций, крайние левые — высокоэффективный.

Шестой блок вопросов (вопрос 20, включающий 17 подпунктов)[2] позволяет выявить значимость факторов, влияющих на трудовой потенциал обследуемых промышленных предприятий. Даны 15 основных компонентов трудового потенциала, которые будут характеризовать степень их выраженности по отношению к различным профессиям рабочих в организации (занятых в основном производстве). Оценка данных ведется по аналогии с вопросом 18, дополнительно предлагается определить весовой коэффициент значимости каждого компонента трудового потенциала.

Седьмой блок вопросов (вопросы 21—26) позволяет оценить потенциал работника на основе сопоставления требований к должности и ожидаемых результатов деятельности работников. Таблица оценки потенциала работника в баллах представлена в табл. 4.

Таблица 4

Оценка потенциала работника (баллы)

Ответы

на вопрос № 21

Оценка потенциала работника, баллы

Ответы

на вопрос № 22

Оценка потенциала работника, баллы

Ответы

на вопрос № 23

Оценка потенциала работника, баллы

Ответы

на вопрос № 24

Оценка потенциала работника, баллы

Ответы

на вопрос № 25

Оценка потенциала работника, баллы

Ответы

на вопрос № 26

Оценка потенциала работника, баллы

(1)

1

(1)

1

(1)

1

(1)

1

(1)

1

(1)

1

(2)

2

(2)

2

(2)

2

(2)

2

(2)

2

(2)

2

(3)

3

(3)

3

(3)

3

(3)

3

(3)

3

(3)

3

(4)

4

(4)

4

(4)

4

(4)

4

(4)

4

(4)

4

(5)

5

(5)

5

(5)

5

(5)

5

(5)

5

(5)

5

По мнению авторов, настоящая анкета как инструмент оценки может применяться в организациях различных сфер деятельности с учетом того, что своевременно будут внесены необходимые цифровые и словесные уточняющие коррективы в вопросы. Основные результаты исследования приведены в табл. 5-14.

Таблица 5

Социально-демографические характеристики респондентов

Наименование

социально-демографической

характеристики

Средневзвешенный показатель по предприятию

ОАО

«Волгабурмаш»

ОАО

«Гидроавтоматика»

ОАО «Самарский завод клапанов»

Возраст, лет

До 20

38

38

46

20-30

30-40

40-50

50-60

Свыше 60

Пол

Мужчины

В основном - мужчины

Женщины

Наименование

социально-демографической

характеристики

Средневзвешенный показатель по предприятию

ОАО

«Волгабурмаш»

ОАО

«Гидроавтоматика»

ОАО «Самарский завод клапанов»

Стаж работы в организации, лет

Менее года 1-5

11

10

19

5-10

10-15

15-20

20-25

Свыше 25

Стаж работы в отрасли, лет

Менее года

13

12,5

17

1-5

5-10

10-15

15-20

20-25

Свыше 25

Образование, %

Неполное среднее общее

3,47

2,85

3,32

Полное среднее общее

38,15

39,85

40,12

Среднее

профессиональное

43,93

41,95

42,35

Высшее

профессиональное

14,45

15,35

14,21

Блок вопросов 8—15. Определение уровня потенциальной текучести кадров и причин формирования у некоторых групп и отдельных работников желания сменить место работы, выявление интересов работников, остающихся неудовлетворенными (табл. 6).

В ОАО «Волгабурмаш» 14% опрошенных намерены уволиться в ближайшие 1-3 года. Это лица преимущественно с высшим образованием, высококвалифицированные специалисты. Основные причины увольнения: не устраивает размер заработной платы (58%); не удовлетворяет система оплаты, мотивации (стимулирования) труда (30%); нет возможности повышать квалификацию, образовательный и культурный уровень (4%); нет перспектив для улучшения жилищных условий (3%); удаленность места жительства от работы (2%); отсутствие перспективы служебного роста (2%); неудобный режим работы (1%).

Таблица 6

Показатели потенциальной текучести кадров

Показатели

ОАО

«Волгабурмаш»

ОАО

«Гидроавтоматика»

ОАО

«Самарский завод клапанов»

Показатель потенциальной текучести Ппт, %

9

54,5

25,5

Коэффициент потенциальной текучести Кпт

0,13

0,61

0,32

Степень стабильности в коллективе

Высокая

Низкая

Умеренная

Среди ответивших в ОАО «Гидроавтоматика», что в ближайшие 1—3 года они намерены уволиться с работы, выявлены основные причины увольнения: не устраивает размер заработной платы (68%); не устраивает система оплаты, мотивации (стимулирования) труда (40%); нет возможности повышать квалификацию, образовательный и культурный уровень (4%); нет перспектив улучшить жилищные условия (3%); удаленность места жительства от места работы (2%); отсутствие перспективы служебного роста (2%); неудобный режим работы (1%).

В ОАО «Самарский завод клапанов» намерены уволиться в ближайшие 1—3 года 20% опрошенных. Среди основных причин увольнения — неудовлетворительные условия труда и размер заработной платы.

Блок вопросов 16—17. Определение уровня трудовой дисциплины и конфликтности (табл. 7 и 8).

Таблица 7

Наличие конфликтов в коллективе

Конфликты

Количество ответивших «время от времени», %

Количество ответивших «редко», %

Количество ответивших «не бывает», %

С руководителем

-

27,3

72,7

С заместителем руководителя

-

41

59

С коллегами по работе

9

36,4

54,5

Таблица 8

Оценка состояния трудовой дисциплины в коллективе

Оценка

Число ответивших, %

ОАО

«Волгабурмаш»

ОАО

«Гидроавтоматика»

ОАО

«Самарский завод клапанов»

«Отлично»

-

-

-

«Хорошо»

54,5

44

52,5

«Удовлетворительно»

41

45,5

40,2

«Неудовлетворительно»

4,5

10,5

7,3

Блок вопросов 18. Социальная удовлетворенность персонала организации (табл. 9).

Таблица 9

Распределение коэффициентов удовлетворенности и значимости по организационным факторам на предприятиях

Показатель (фактор)

ОАО «Волгабурмаш»

ОАО «Гидроавтоматика»

ОАО «Самарский завод клапанов»

КУ»

хзн

Характеристика групп организационных факторов

КУ»

хзн

Характеристика групп организационных факторов

Ку»

хзн

Характеристика групп организационных факторов

1. Самореализация

0,63

0,87

К

0,58

0,88

К

0,68

0,88

К

2. Распределение работы с учетом квалификации

0,79

0,71

Н

0,93

0,77

Н

0,70

0,84

Н

3. Возможность развития

0,53

0,68

К

0,53

0,68

К

0,42

0,48

КМ

4. Возможность роста как специалиста

0,44

0,75

К

0,42

0,83

К

0,89

0,60

КМ

5. Делегирование ответственности

0,54

0,50

КМ

0,54

0,46

КМ

0,54

0,46

КМ

6. Оплата труда

0,32

0,98

СК

0,27

0,98

СК

0,27

0,98

СК

7. Справедливость распределения премий и других компенсационных выплат

0,40

0,81

СК

0,31

0,88

СК

0,40

0,55

К

8. Самостоятельность в принятии решений

0,74

0,71

Н

0,71

0,74

Н

0,54

0,64

К

9. Взаимоотношения с коллегами

0,93

0,89

Н

0,93

0,91

н

0,93

0,95

Н

10. Взаимоотношения с непосредственным руководством

0,86

0,89

Н

0,86

0,89

н

0,64

0,61

КМ

11. Взаимоотношения с высшим руководством

0,72

0,67

Н

0,72

0,66

км

0,91

0,60

КМ

12. Оценка результативности деятельности

0,70

0,71

н

0,75

0,71

н

0,63

0,68

К

13. Оценка потенциала, способностей

0,74

0,71

н

0,71

0,76

н

0,79

0,76

Н

14. Учет мнений, пожеланий

0,53

0,63

км

0,53

0,63

н

0,53

0,71

К

15. Работа с резервом кадров

0,58

0,88

к

0,69

0,88

н

0,69

0,60

км

16. Участие в прибыли организации

0,27

0,75

СК

0,23

0,75

СК

0,23

0,75

СК

17. Участие в капитале организации

0,32

0,81

СК

0,32

0,81

СК

0,32

0,81

СК

18. Социальное обеспечение

0,33

0,88

СК

0,26

0,80

СК

0,45

0,81

СК

Условные обозначения: КМ — компенсирующий фактор; Н — нейтральный фактор; К - конфликтный фактор; СК - сверхконфликтный фактор.

Данные табл. 10 показывают, что наиболее проблемными организационными факторами являются следующие: оплата труда, участие в прибыли и капитале организации, социальное обеспечение. Эти организационные факторы требуют незамедлительного принятия решения со стороны высшего руководства.

Таблица 10

Сводная характеристика по степени конфликтности организационных факторов для работников промышленных предприятий Самарской области

Предприя

тие

Организационный фактор

Самореализация

Распределение работы с учетом квалификации

Возможность развития

Возможность роста как специалиста

Делегирование ответственности

Оплата труда

Справедливость распределения премий и других выплат

Самостоятельность в принятии решений

Взаимоотношения с коллегами

Взаимоотношения с непосредственным руководством

Взаимоотношения с высшим руководством

Оценка результативности деятельности

Оценка потенциала, способностей работника

Учет мнений, пожеланий

Работа с резервом кадров

Участие в прибыли организации

Участие в капитале организации

Социальное обеспечение

ОАО

«Волгабур-

маш»

К

Н

К

К

КМ

СК

СК

Н

Н

Н

Н

Н

Н

КМ

К

СК

СК

СК

ОАО

«Гидроавтоматика»

К

н

К

К

КМ

СК

СК

Н

Н

н

КМ

Н

Н

Н

Н

СК

СК

СК

ОАО «Самарский завод клапанов»

К

н

КМ

КМ

КМ

СК

К

К

н

км

КМ

К

Н

К

КМ

СК

СК

СК

Примечание. Условные обозначения см. к табл. 9.

К компенсирующим факторам отнесены: делегирование ответственности, взаимоотношения с высшим руководством, т.е. те факторы, удовлетворенность которыми выше их значимости. Эти факторы могут оказывать на коллектив стабилизирующее действие.

Нейтральные факторы — распределение работы с учетом квалификации; самостоятельность в принятии решения; взаимоотношения с коллегами и непосредственным руководством; оценка результативности деятельности, потенциала и способностей; учет мнений и пожеланий; работа с резервом кадров. Это те факторы, которыми работники в целом удовлетворены и которые для них являются значимыми.

Блок вопросов 19. Характер взаимоотношений в коллективе.

Данный блок вопросов позволил определить тип организации по эффективности использования потенциала работников согласно типологии НельсонаБернса. Представим графические профили организаций (табл. 11-12).

Графические профили ОАО «Волгабурмаш» и «Гидроавтоматика» по типологии Нельсона - Бернса

Таблица 11

Характеристика состояния коллектива

Степень

выраженности

Характеристика состояния коллектива

Сильная

Средняя

Слабая

Средняя

Сильная

1. Преобладают бодрое и жизнерадостное настроение, доброжелательность во взаимоотношениях, оптимизм; конфликты минимальны и носят конструктивный характер

%

Преобладают подавленное настроение, пессимистический настрой, конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатия, неуверенность

2. Преобладает стремление брать на себя ответственность как за возможные успехи, так и за неудачи. Ошибки неизбежны. В коллективе допускается право персонала на ошибки, но не на многократное их повторение

Преобладает стремление уклониться от ответственности из-за боязни осуждения за возможные ошибки, организовать работу таким образом, чтобы не быть ответственным за совершенные ошибки

3. Работники коллектива достаточно самостоятельны, контроль со стороны руководства минимальный и направлен на конечные результаты

*

Все действия работников коллектива контролируются и многократно перепроверяются руководством

4. Работники коллектива не боятся идти на разумный риск

Работники коллектива стараются рисковать как можно меньше

5. Для коллектива характерен высокий уровень сотрудничества работников

В коллективе отсутствует сплоченность работников

6. Преобладают одобрение, атмосфера доверия и взаимной поддержки, упреки и критика высказываются с добрыми побуждениями

*

Критические замечания носят характер явных и скрытых выпадов

7. Характерно частое проявление инициативы со стороны персонала. Работники коллектива способны взять инициативу на себя

*

Работники коллектива стараются избегать проявления инициативы

8. Преобладает стремление к достижению высокого уровня самореализации персонала

Отсутствует стремление персонала к самореализации

9. В коллективе преобладает предприимчивость

*

Низкий уровень или полное отсутствие предприимчивости

10. Руководство коллектива и коллеги предоставляют простор для выявления потенциала и создают благоприятные условия для его реализации

*

Руководство и коллеги в коллективе не заинтересованы в выявлении потенциала работника и создании необходимых условий для его эффективного использования

Графический профиль ОАО «Самарский завод клапанов» по типологии Нельсона — Бернса

Таблица 12

Характеристика состояния коллектива

Степень

выраженности

Характеристика состояния коллектива

Сильная

Средняя

Слабая

Средняя

Сильная

1. Преобладают бодрое и жизнерадостное настроение, доброжелательность во взаимоотношениях, оптимизм; конфликты минимальны и носят конструктивный характер

Преобладают подавленное настроение, пессимистический настрой, конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатия, неуверенность

2. Преобладает стремление брать на себя ответственность как за возможные успехи, так и за неудачи. Ошибки неизбежны. В коллективе допускается право персонала на ошибки, но не на многократное их повторение

*

Преобладает стремление уклониться от ответственности из-за боязни осуждения за возможные ошибки, организовать работу таким образом, чтобы не быть ответственным за совершенные ошибки

3. Работники коллектива достаточно самостоятельны, контроль со стороны руководства минимальный и направлен на конечные результаты

Все действия работников коллектива контролируются и многократно перепроверяются руководством

4. Работники коллектива не боятся идти на разумный риск

Работники коллектива стараются рисковать как можно меньше

5. Для коллектива характерен высокий уровень сотрудничества работников

«

В коллективе отсутствует сплоченность работников

6. Преобладают одобрение, атмосфера доверия и взаимной поддержки, упреки и критика высказываются с добрыми побуждениями

Критические замечания носят характер явных и скрытых выпадов

7. Характерно частое проявление инициативы со стороны персонала. Работники коллектива способны взять инициативу на себя

Работники коллектива стараются избегать проявления инициативы

8. Преобладает стремление к достижению высокого уровня самореализации персонала

*

Отсутствует стремление персонала к самореализации

9. В коллективе преобладает предприимчивость

Низкий уровень или полное отсутствие предприимчивости

10. Руководство коллектива и коллеги предоставляют простор для выявления потенциала и создают благоприятные условия для его реализации

*

Руководство и коллеги в коллективе не заинтересованы в выявлении потенциала работника и создании необходимых условий для его эффективного использования

По результатам ответов на данный вопрос и изображению графического профиля организация относится к реагирующему типу, если крайние правые от середины листа позиции ответов на вопросы характеризуют реагирующий тип организации.

По результатам ответов на данный вопрос и изображению графического профиля организация относится к высокоэффективному типу, если крайние левые от середины листа позиции ответов на вопросы характеризуют высокоэффективный тип организации. Это в большей мере предпринимательская организация. Работники таких организаций обладают высоким уровнем потенциала, причем в них созданы условия для эффективного его использования.

Блок вопросов 20. Выявление значимости и удовлетворенности качественными компонентами трудового потенциала и определение весовых коэффициентов этих компонентов (табл. 13 и рис. 2).

Сводная характеристика по степени конфликтности компонентов трудового потенциала для работников промышленных предприятий Самарской области

Таблица 13

Компонент трудового потенциала

Предприятие

Здоровье

Образование

Возраст

Общий стаж работы

Профессионализм

Нравственность

Творческий потенциал

Опыт

Ответственность

Симпатии

Удовлетворенность работой

Конфликтность в коллективе

Стремление к труду

Предпринимательские способности

Рентабельность труда

Семейное положение

ОАО

«Волгабурмаш»

Н

Н

КМ

Н

Н

Н

КМ

Н

Н

КМ

К

Н

Н

КМ

Н

Н

ОАО

«Гидроавтоматика»

Н

Н

КМ

н

Н

Н

К

Н

Н

КМ

К

Н

Н

К

н

Н

ОАО «Самарский завод клапанов»

СК

СК

КМ

н

Н

КМ

КМ

Н

Н

КМ

к

К

Н

К

км

КМ

Примечание. Условные обозначения см. к табл. 9.

Распределение весов мотивов (а) по качественным компонентам трудового потенциала

Рис. 2. Распределение весов мотивов (а) по качественным компонентам трудового потенциала

Блок вопросов 21—26. Оценка трудового потенциала работников (табл. 14-16).

Оценка трудового потенциала работников ОАО «Волгабурмаш» по группам профессий

Таблица 14

Профессиональная группа

Средневзвешенная оценка, балл

Кладовщик

16,5

Заместитель начальника цеха

17,5

Слесарь-сборщик

16

Мастер

15

Слесарь-сборщик селективной компьютерной сборки долот

16

Начальник участка

16

Слесарь-комплектовщик

15

Упаковщик

16

Наждачник

17

Токарь

17

Наладчик

17,5

Наладчик станков с числовым программным управлением (ЧПУ)

16,5

Оператор станка с ЧПУ

18

Инженер-технолог по качеству

17

Средняя оценка трудового потенциала по подразделению ОАО «Волгабурмаш»

16,5

Оценка трудового потенциала работников ОАО «Гидроавтоматика» по группам профессий

Таблица 15

Профессионэльная группа

Средневзвешенная оценка, балл

Токарь

17

Токарь-револьверщик

16,5

Фрезеровщик

16

Шлифовщик

16

Слесарь, сверловщик

15

Наладчик автоматов с ЧПУ, оператор

16,5

Резьбонакатчик

16

Наладчик токарно-револьверных станков

15

Термист

17

Наладчик моечных машин

16

Гидропескоструйщик

17,7

Мойщица

15,8

Средняя оценка трудового потенциала по подразделению ОАО «Гидроавтоматика»

16,2

Оценка трудового потенциала работников ОАО «Самарский завод клапанов» по группам профессий

Таблица 16

Профессиональная группа

Средневзвешенная оценка, балл

Наладчик

16,7

Шлифовщик

17,5

Токарь

16

Термист

15

Смазчик

16

Начальник участка

16

Слесарь

15

Упаковщик

16

Механик

17

Энергетик

17

Наладчик станков с числовым программным управлением (ЧПУ)

16,5

Оператор станка с ЧПУ

18

Инженер-технолог по качеству

17

Средняя оценка трудового потенциала по подразделению ОАО «СЗК»

17,4

В результате проведенного исследования качественных характеристик трудового потенциала работников на промышленных предприятиях Самарской области выявлено, что средний возраст основных производственных рабочих составляет 41 год, основная масса — мужчины с образованием не ниже среднего профессионального, отработавшие на предприятии в среднем 10 лет.

Следует отметить, что такие факторы, как оплата труда, участие в прибыли организации, участие в капитале организации, социальное обеспечение, требуют незамедлительного принятия решений со стороны высшего руководства организаций.

Оценка весовых коэффициентов значимости по компонентам трудового потенциала работников промышленности показала, что на 1-м месте — «профессионализм», определяемый по показателю «средний тарифный разряд работника»; на 2-м — «ответственность», определяемая величиной прироста полезно используемого времени; на 3-м — «здоровье», определяемое потерями рабочего времени из-за болезней и несчастных случаев на производстве; на 4-м — «опыт», определяемый уровнем заработной платы; на 5-м — «общий стаж работы», определяемый коэффициентом текучести по стажу; на 6-м — «семейное положение», определяемое количеством состоящих в браке работников; на 7-м — «рентабельность труда», определяемая как отношение разности между добавленной стоимостью от деятельности работника, занятого /-м трудом, и издержками по /-му виду труда к минимально допустимому значению издержек для /'-го вида труда[3]; на 8-м — «удовлетворенность работой», определяемая наличием (отсутствием) стремления работника покинуть данное место работы; на 9-м — «стремление к труду», определяемое как количество перевыполненных заданий; на 10-м — «образование», определяемое уровнем образования работника; на 11 -м — «конфликтность в коллективе», определяемая количеством конфликтных ситуаций; на 12-м — «творческий потенциал», определяемый количеством инициативных предложений, рацпредложений; на 13-м — «предпринимательские способности», определяемые с помощью оценки предпринимательских способностей управленческого и среднего состава; на 14-м — «возраст», определяемый средней выработкой работника возрастной группы; на 15-м — «нравственность», определяемая процентом потерь рабочего времени из-за нарушений трудовой дисциплины; на последнем, 16-м, месте — «симпатии», выраженные в стремлении окружения видеть конкретного работника на руководящей должности.

  • [1] Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство икоординация в децентрализованной компании): Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М,1996.-С. 273.
  • [2] Блок усовершенствован авторами на основе методики, предложенной И. В. Масловой. Впервые оценивается показатель «семейное положение».
  • [3] Организация, нормирование и стимулирование труда на предприятиях машиностроения: Учебник / Н.Ф. Ревенко, А.Г. Схиртладзе, В.Л. Аристова; Под общ.ред. Н.Ф. Ревенко. — М.: Высш, шк., 2005. — С. 93.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ