СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Выбор стратегии развития предприятия

Экономическое развитие и долгосрочная эффективная работа предприятия в значительной мере определяются выбором стратегических ориентиров, позволяющих максимально реализовать потенциал используемых в производстве ресурсов. Стратегии — это основополагающие укрупненные направления деятельности, с помощью которых определяют:

  • — целевые перспективные потребительские сегменты, которые предполагается освоить;
  • — характер коммуникаций и каналов распределения, необходимых для выхода на новые перспективные рынки;
  • — преимущества, отличающие планируемые меры от мероприятий конкурентов;
  • — варианты инновационного и инвестиционного развития;
  • — изменение структуры и систем управления, варианты реорганизации (поглощение, присоединение, выделение, разделение, смена организационно-правовой формы).

Стратегические решения отличны от оперативных и тактических действий. Они должны быть инновационными, многопрофильными, учитывать долгосрочный период и вероятностный характер реализации, затрагивая различные стороны деятельности для обеспечения реальных конкурентных преимуществ предприятия в целом.

Планирование стратегии предприятия предполагает систему мер по реализации долгосрочных целей и позволяет:

  • — определить основные направления хозяйствования и установить конкретные меры развития предприятия;
  • — детально рассмотреть возможные изменения результатов различных направлений деятельности и состава потребителей, колебания ассортимента, цен, затрат на производство и реализацию продукции;
  • — установить наиболее выгодных потребителей и партнеров для организации долговременного сотрудничества;
  • — выявить направления роста конкурентоспособности деятельности, противодействия конкурентам и концентрации средств и ресурсов;
  • — оценить риск принимаемых решений, прогнозировать и нейтрализовать возможные потери;
  • — наметить направления совершенствования технического развития, организации и управления производством и продажами.

Стратегическое планирование ориентировано на будущее, на предполагаемые изменения в конъюнктуре рынка и внутренних возможностей предприятия. В то же время велика вероятность событий, реализация которых зависит от не контролируемых предприятием факторов. Поэтому особое значение имеют гибкость принимаемых решений, их адаптивность к прогнозируемым условиям производства и продаж.

В практике планирования получили распространение стратегии по отношению к конкурентам и инструментальные стратегии.

В варианте стратегического поведения по отношению к конкурентам, по методологии Дж. Траута, выделяют защитную, атакующую и развивающиеся фронтальные стратегии, фланговый маневр и партизанскую войну. Этим предполагается, что главная проблема коммерческих успехов предприятия — эффективная деятельность его конкурентов на рынке.

Защитная (оборонительная) стратегия нацелена на предотвращение оттока имеющихся покупателей, когда приходится сопротивляться намерениям конкурентов и ослаблять внимание к развитию собственных интересов. О защите своих интересов прежде всего приходится заботиться лидеру рынка, так как другие предприятия постоянно с помощью новых товаров и услуг стараются перехватить часть его клиентской базы. Это ведет к снижению продаж и доходности деятельности.

Специалисты рекомендуют постоянно обновлять предлагаемые товары и услуги и нейтрализовывать конкурентов, демонстрируя несостоятельность их действий.

Разрабатывая варианты защитной стратегии, надо предусматривать ответные меры по ослаблению коммерческой деятельности конкурента, с тем чтобы в дальнейшем не сталкиваться с ним. По оценке Дж. Траута, здесь следует придерживаться жесткого принципа ведения войны: “пленных не брать”.

Атакующая стратегия предполагает выдавливание конкурентов с занимаемых ими позиций на рынке за счет привлечения их покупателей на свою сторону. Для этого надо четко представлять преимущества позиции конкурента для потребителя. Необходимо с помощью деловой разведки определить слабые стороны и, концентрируя усилия на возможно более узком сегменте (например, на одном продукте), вести массированное коммерческое наступление, используя гибкое ценообразование и современные каналы сбыта, выход на новые сегменты. Однако надо помнить, что уменьшить долю рынка конкурента нелегко, так как на его стороне привычка потребителя, т. е. низкая вовлеченность в выбор товара и условий его приобретения.

Эти стратегии полезны, как правило, на заключительном этапе планируемой стратегии, когда нужно сковать силы конкурента, не дать ему вовремя перегруппироваться для ответных действий на других участках и за счет этого “захватить” потребителей сегмента рынка, который стал предметом обоюдных коммерческих интересов конкурирующих сторон. Поэтому специалисты предупреждают, что не следует начинать с вариантов реализации развивающихся фронтальных стратегий по всем сегментам.

В основе так называемого стратегического флангового маневра лежат долговременные, отвлекающие и скрытые до определенного времени конечные цели. Как правило, это создание и освоение нового сегмента, закрепление и расширение позиций. Здесь важно знать стратегические интересы конкурентов. Цель флангового маневра — переключить потребителя на новое предложение и тем самым снизить потребление товаров конкурента.

Необязательно предлагать новый товар, можно просто использовать нестандартный подход, уникальное товарное предложение (УТП) и убеждать в его крайней необходимости.

Важно первыми освоить сегмент, не занятый другими, не повторяться и быть оригинальными, чтобы конкуренту было трудно быстро повторить это и перехватить инициативу.

При этом надо быть готовым развивать, а не ослаблять действия, чтобы успешно довести начатое до конца, вовремя предупредить возможные действия конкурента по нейтрализации УТП, ослабить эффективность флангового маневра.

Варианты фланговых действий многочисленны. Можно повышать цены, когда все стараются их снизить, предлагать новые формы, размеры товара, каналы распределения, нанотехнолии, которые меняют структуру продукта, как “живые бактерии” йогурта “Danone”.

Одна из наиболее распространенных — стратегия с низкими и высокими ценами. Дешевый товар должен быть не плохим, а особым, понятным потребителю (например, из отечественного сырья, меньшего размера). Иначе у потребителя возникнут справедливые сомнения по вопросам не только качества, но и безопасности продукта. В этом отношении очевидны преимущества высокой цены, повышающей престиж товара. Наличие дорогого эксклюзивного продукта (колбасы, сыры, мороженое и проч.) желательно для успешного проведения фланговых атак.

Особенностью стратегии партизанской войны являются быстрое проведение атакующих действий на небольшом (по территории, объему продаж, возрасту, роду занятий и другим самым разнообразным характеристикам потребителя) сегменте рынка и постоянная готовность покинуть его при неблагоприятных конъюнктурных обстоятельствах. Бутики и прочие варианты эксклюзивного обслуживания также можно отнести к разновидности партизанского маневра.

Партизанская стратегия характерна в основном для малых, более мобильных в принятии решений предприятий. Главная задача партизанского маневра — не выйти в лидеры самому, а понемногу подрывать позиции имеющихся конкурентов, отвлекая потребителей.

Партизанские методы часто применяются в конкурентной борьбе для перехвата инициативы. Причем, к сожалению, конкуренты пользуются и не всегда этичными приемами (установление демпинговых цен, дезориентация потребителя, предложение схожего и даже худшего по качеству товара, но с тем же названием).

Соперники могут снизить объективность пробного внедрения, перекупая предлагаемый товар в больших количествах, имитируя высокий спрос. Производитель, не чувствуя подвоха, резко увеличивает производство, но при росте предложения товар не раскупается, излишки оседают на складе, принося громадные убытки вместо ожидаемых прибылей.

Система инструментальных стратегий предусматривает применение продуктовых стратегий, стратегий проникновения, распределения, внутреннего и внешнего развития.

Формирование продуктовых стратегий предполагает при освоении рынка акцентирование внимания потребителей на специфических преимуществах новых и освоенных товаров, ассортиментных групп и товарных марок.

Стратегия проникновения предусматривает инвестирование в существующие марки на имеющихся рынках. Нужно сосредоточиваться на том, что приносит наибольший успех в процессе продаж, чтобы прежний или новый товар более полно освоил имеющийся рынок.

Проникновение может реализовываться через освоение новых сегментов и перепозиционирование. Производители молочных йогуртов на исходном этапе в основном учитывали запросы детей, но теперь успешно продвигают их среди взрослых.

Если потребности в товаре не насыщены, то для более глубокого проникновения необходимо более эффективное производство (требуются: модернизация, организация комплексной переработки сырья, увеличение переработки сопутствующей продукции, совершенствование упаковки; привлечение покупателей конкурирующих товаров, активизация рекламы).

При стратегии распределения исходят из направления усилий на новые или существующие рынки с новыми или имеющимися товарами. С учетом этого складываются стратегии внутреннего и внешнего развития по матрице стратегий и рисков товарного портфеля (рис. 3.1).

Матрица стратегий и рисков товарного портфеля

Рис. 3.1. Матрица стратегий и рисков товарного портфеля

Стратегия внутреннего развития включает:

  • — усовершенствование товара на прежнем и новом рынке (йогурт производится с использованием новых бактериальных культур);
  • — модификацию товаров для новых рынков (регионов), чтобы лучше соответствовать местным вкусам (натуральная оболочка колбасных изделий);
  • — освоение с новым товаром нового сегмента (наряду с колбасными изделиями организация производства натуральных мясных полуфабрикатов);
  • — комбинирование товарного предложения для действующего и нового рынка, когда полное вытеснение прежнего товара, особенно на новом рынке, более рискованно, чем продвижение давно известного товара. Правда, существует опасность, что дополнительные варианты товарного предложения продуктов не будут ассоциироваться с новым вариантом применения (так называемый функциональный стопор).

Стратегия внешнего развития при выборе товарного рынка предусматривает диверсификацию и интеграцию действий.

Диверсификация предполагает расширение сферы деятельности (ассортимента) на базе дивергентного (новая деятельность) и конвергентного (схожая деятельность) развития.

Интеграция в стратегическом планировании предусматривает совершенствование ресурсных возможностей (горизонтальная — на базе приобретения предприятий той же сферы деятельности; вертикальная — на базе создания качественно новых мощностей). Она может реализовываться на предыдущем (регрессивный вариант) и последующем (прогрессивный вариант) этапах деятельности предприятия по отношению к поставщикам или покупателям.

Прогрессивная интеграция позволяет повысить контроль над рынком при снижении стоимости товарных запасов, стабилизации продаж и улучшении обслуживания потребителей. Регрессивная интеграция на основе инвестиций в целях улучшения координации в цепи “поставщик — производитель” повышает качество материального обеспечения (например, когда мясокомбинат владеет хозяйствами для откорма и выращивания скота).

Исходным этапом разработки стратегических действий должно стать принятие концептуальных решений об изменении своих позиций на рынке.

Конкурентная позиция реализуется по следующим направлениям: концентрация на себе и конкурентах, ориентация на клиентов и рыночную перспективу.

Концентрация на себе проявляется в реализации мер по совершенствованию собственной деятельности (например, инвестиционной) при некотором ослаблении внимания не только к конкурентам, но и к клиентам.

Концентрация собственных возможностей на конкурентах включает постоянное сопоставление своих возможностей с конкурентами.

Ориентация на клиентов предполагает максимальное удовлетворение их потребностей в сравнении с конкурентами.

Ориентация на рыночную перспективу предусматривает одновременное внимание к потребителям и конкурентам.

Избранные стратегии должны оцениваться по их приемлемости, целесообразности и жизнеспособности.

Оценка приемлемости предполагает возможность сделать позитивные шаги к цели, достичь более высокий уровень развития, соответствовать миссии и инвестиционным ресурсам предприятия.

Требование целесообразности предусматривает прогнозирование эффективности реализации стратегии с точки зрения прибыли.

Жизнеспособность предусматривает оценку вероятности негативных последствий копирования стратегии конкурентами, а также проблем и вариантов их преодоления.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >