Формирование уникальных конкурентных преимуществ

Стратегия формирования уникальных конкурентных преимуществ (УКП) включает планирование совершенствования товарного предложения, развития потенциала предприятия и потребности в производственных ресурсах, выбор товарного рынка и идентификацию конкурентов. В стратегическом планировании предусматривается, что принятые решения могут оказаться недостаточно действенными. Поэтому необходимо использовать сценарный подход к развитию событий с учетом риска потерь и иметь запасные варианты.

Для совершенствования товарного предложения наиболее важным является инновационное развитие — разработка и внедрение нескольких вариантов нового товара, расширение ассортимента и улучшение качества продукции для имеющихся и новых рынков, а также правильное стратегическое позиционирование.

В инновациях следует исходить из степени удовлетворения общественной потребности (рыночного спроса) и одновременно уровня таких изменений, использование которых дает возможность получить определенный эффект. Инновации в форме современного товарного предложения, новых производственных процессов, каналов распределения и продвижения формируют новую стоимость и на порядок повышают эффективность деятельности.

Применительно к товарам стратегии развития предполагают новые товарные линии, модификации, углубление и расширение ассортимента, его адаптацию к изменяющейся конъюнктуре и возросшим потребностям рынка. Например, соки или нежирные молочные продукты удовлетворяют потребности в диетическом питании и одновременно в низкокалорийных напитках тех, кто следит за избыточным весом.

Инновационные предложения должны соответствовать мотивации потребителя и могут представлять собой:

  • — качественно новые образцы, включая заменители;
  • — новые линии (для предприятия, но не для рынка);
  • — дополнения (различная жирность продукта) и усовершенствования (новые наполнители);
  • — перепозиционирование (продукты не только для детей, но и для людей определенного возраста);
  • — снижение цен.

Ценность нового товара характеризуется дополнительными выгодами, которые для большинства потребителей могут принимать форму:

  • — экономии времени или наличия новых функций (полуфабрикаты стоят дороже, но ускоряют процесс приготовления пищи);
  • — повышения безопасности продукта, его защиты от подделки (лазерные метки на стеклянных бутылках для напитков);
  • — гарантии надежности поставок, что снижает товарные запасы;
  • — использования продуктов в широком диапазоне (для различного возраста).

Инновационное расширение ассортимента прежде всего реализуется в диверсификации, т. е. в выходе на рынок со стратегией, качественно отличной от прежней благодаря освоению нового товара и нового рынка.

Применяется ряд схем диверсификации: связанная, смежная и несвязанная. Связанная диверсификация предполагает единство прежних и новых производств (новые виды зубной пасты или мыла). Смежная диверсификация включает технологически разнородные товары, реализуемые на одном рынке (лыжи и соответствующая одежда и обувь). Несвязанная диверсификация предусматривает разнородность рынков и поставляемых на них товаров (канцелярские принадлежности и духи).

Стратегия нововведения неотделима от качества. Качество— это совокупность свойств продукции, обуславливающих ее пригодность удовлетворять определенные условия создания, эксплуатации или потребления изделия. Высокое качество — характеристика уникальности. Конкурентам сложно его скопировать без привлечения значительных капиталоемких и, прежде всего, интеллектуальных ресурсов.

Для осознания высокого качества важны наделение продукта новыми ощущаемыми потребительскими характеристиками (вкусовые и ароматобразующие наполнители), дизайн оформления самого товара, его упаковки и мест продаж.

Инновационные производственные процессы позволяют выпускать продукты с меньшими затратами или более высокого качества. Например, внедрение различных добавок позволяет резко повысить выгодность производства колбасных изделий и занять уверенные позиции на значительной части продовольственного рынка.

Предприниматели могут ускорить развитие, осваивая новые рынки или рыночные сегменты. Популярные напитки “Байкал” или “Буратино” можно встретить у детей и на столе переговоров.

Особую роль в стратегическом освоении рынков играет диффузия, которая представляет собой процесс распространения (адаптации) новых товаров на рынке, от введения продукта до насыщения рыночного сегмента. Стратегия ускорения диффузии должна учитывать:

  • — демографические типы и количество потребителей;
  • — интенсивность маркетинговых усилий;
  • — реализацию значимой потребности. Если потребители не ощущают потребность как актуальную, то инновации, ее удовлетворяющие, распространяются медленнее;
  • — соответствие ценностям потребителей. Высокий уровень соответствия ускоряет адаптацию нововведений;
  • — относительное преимущество. Чем нагляднее преимущества нововведений, тем выше скорость внедрения;
  • — простоту пользования, ускоряющую внедрение нововведений;
  • — наглядность товара при открытом доступе в торговом зале, когда каждый может убедиться в преимуществах предлагаемого товара;
  • — быстроту подтверждения преимуществ. Это отличает продвижение продуктов питания от других;
  • — риск негативных последствий неудачной покупки.

Инновации в каналах распределения трансформируют продажи. Сегодня в сфере продаж многих товаров наряду с традиционными методами взаимодействия с торговлей используются возможности Интернета.

Стратегическое позиционирование — подгонка товара к образу жизни покупателя, создание некоего образа, отличного от других. Это может быть новая вариация представления на основе исходного товара для тех, кто не полностью удовлетворен существующим; тем самым удается занять несколько позиций с одним товаром (спортивный автомобиль как форма демонстрации современного образа жизни не только для молодежи, но и для людей более зрелого возраста; сода как дезодоратор холодильных камер, ингредиент для приготовления пищи и чистящее средство).

Стратегия позиционирования продукта также состоит в создании у потребителей ассоциаций с уникальными преимуществами марки на основе значимых критериев: например, цены, вкуса, удовлетворения потребности конкретных сегментов (йогурты как десерты особого вкуса, или полезные для здоровья, или просто натуральные продукты).

Большинство стратегических решений в позиционировании включают оценку относительной доли рынка предприятия и ее изменения с учетом окупаемости инвестиций. Относительная доля рынка рассчитывается по формуле

где Дро — относительная доля рынка, ед.;

Пок — объем продаж основного конкурента, тыс. руб.;

Пп — продажи предприятия, разрабатывающего стратегию позиционирования, тыс. руб.

Расчетное значение относительной доли рынка сравнивается с нормативным и дается оценка сложившейся ситуации по форме табл. 3.1[1].

Оценка относительной доли рынка

Относительная доля рынка, ед.

Оценка лидерства

Оценка позиции

Более 4,0

Доминирование

Чрезвычайно сильная позиция

Более 1,5-4,0

Чистое лидерство

Очень сильная позиция

Более 1,0-1,5

Минимальное лидерство

Сильная позиция

Более 0,7-1,0

Сильный последователь

Достаточно сильная позиция

Более 0,3-0,7

Последователь

Средняя позиция

Не более 0,3

Неопасный конкурент

Слабая позиция

В практике предприятий могут использоваться:

  • — уникальность товарной категории (энергетические напитки с характеристиками, отсутствующими у других производителей);
  • — фокусирование внимания потребителей на отдельных предложениях или основной характеристике товара (товарной категории), его атрибутах и функциональных выгодах (“шампунь и кондиционер в одном флаконе”);
  • — лидерство в качестве (компания стремится стать производителем самой высококачественной продукции);
  • — широта товарной линии (самой большой в стране выбор макаронных изделий);
  • — постоянное предложение нового в товаре (услуге), которое с каждым разом полнее удовлетворяет разносторонние потребности;
  • — эмоциональные и нематериальные выгоды и характеристики (“Зарядись энергией на все утро!”);
  • — современность (“Молодое поколение выбирает “Pepsi!”);
  • — концентрация на целевом сегменте потребителей (люди пенсионного возраста или с медицинскими показаниями).

Главными критериями в выборе стратегической позиции являются обеспечение ее соответствия общей стратегии деятельности и устоявшемуся имиджу товарной марки, удовлетворенность целевого рынка, отличие от конкурентных предложений.

Смена позиции, как правило, требует значительных инвестиций и перераспределения ресурсов. Оптимальному соотношению ресурсов, вкладываемых в изменение позиции на рынке, помогает применение портфельного метода анализа соотношения “рост — доля”, предложенного Boston Consulting Group (BCG), и метода анализа соотношения “привлекательность рынка/кон- курентные позиции”, разработанного General Electric (GE).

Они отражают различные подходы к процессу выбора сферы деятельности и распределения ресурсов. Применение метода анализа соотношения взаимосвязанных величин “рост — доля” (рис. 3.3) требует учета сложившегося и потенциального сегментирования рынка, изменения вариантов конкуренции на основе снижения удельных затрат с ростом продаж.

Матрица портфельных направлений BCG

Рис. 3.3. Матрица портфельных направлений BCG

Для этого все товары, производимые на предприятии, подразделяются на четыре группы:

  • 1) “звезды” — товары, пользующиеся растущим спросом, но требующие высоких затрат для поддержания лидерства на рынке;
  • 2) “трудные дети” — новые товары, чья судьба еще не определилась (объем выпуска невелик и часто нуждается в значительной поддержке маркетинговых мер и инвестиций);
  • 3) “дойные коровы” — массовый, пользующийся надежным спросом ассортимент, в стадии зрелости, обеспечивающий основную массу поступающего дохода от продаж (до 80%);
  • 4) “собаки”—товары на исходе жизненного цикла, как правило, убыточные и не имеющие перспектив для дальнейшего развития.

При разработке стратегического поведения методом BCG предполагается перераспределение потока средств в наиболее перспективные сферы для освоения новых производств, переход товаров группы “трудные дети” по мере освоения рынка в разряд “звезд”, затем в состав “дойных коров” и исключение из ассортимента бесперспективных товаров.

Для этого необходимо определить, какую позицию занимает предприятие на рынке, а затем по матрице “возможности / уязвимость” принимать решения, как и какими мерами и темпами изменить положение с учетом ожидаемой рентабельности инвестиций (рис. 3.4). Соответственно в стратегический план закладываются количественные величины денежных потоков в обновление производства, поддержку товаров-“звезд” и освоение новых сегментов потребителей для товаров, входящих в состав “дойных коров”.

Матрица “возможности / уязвимость”

Рис. 3.4. Матрица “возможности / уязвимость”

Возможности использования метода BCG довольно ограничены, так как на результаты предпринимательской деятельности помимо темпов роста и доли рынка влияют и другие факторы. Преодолеть эти противоречия в определенной мере позволяет применение метода анализа “привлекательность рынка / конкурентная позиция” GE (рис. 3.5). Привлекательность и конкурентная позиция товара определяются в одной из ячеек матрицы и соответственно разрабатывается поведение в зависимости от принятой цели деятельности.

Матрица инвестиционного анализа рынка General Electric

Рис. 3.5. Матрица инвестиционного анализа рынка General Electric

Исследование горизонтали матрицы (“Привлекательность отрасли”) позволяет установить, насколько привлекателен рынок для конкурентов в плане роста финансового вливания. Позиция привлекательности определяется размером, доходностью, динамикой, ценовой эластичностью, правовой средой, доступностью рынка, стадией жизненного цикла товара, цикличностью спроса и др.

Измеряемая по вертикали конкурентная позиция зависит от оценки активов предприятия, его имиджа на рынке. Преимущества печенья “Юбилейное” могут определяться комплексом факторов (упаковка, вкус, приемлемая цена, традиции).

Соответственно, если предприятие занимает относительно сильные позиции (ячейки 1-2), то в стратегическом плане следует ориентироваться на рост инвестиций и расширение своего влияния в вопросах продаж. При оценке позиций типа ячеек 4 положительное решение об инвестициях принимается в случае уверенности в их скорой окупаемости за счет дополнительной прибыли. Когда позиция и привлекательность оцениваются низко (ячейки 5—6), то в стратегическом плане лучше сократить инвестиции до минимума и предусмотреть безболезненный переход на новые рынки.

Используя метод инвестиционного анализа GE, можно подбирать варианты роста, развития, подкрепления производств и, наоборот, вовремя избавляться от неперспективных производств, распределяя их по соответствующим квадрантам матрицы.

Важным эффектом метода GE является своевременное прогнозирование негативных изменений позиций бизнеса. Соответственно варьируются стратегия повышения эффективности на всех этапах производства и реализации продукции, мобилизация внутренних резервов (уменьшение активов) и мероприятия по преодолению наступающего кризиса.

Для стратегического выбора направлений деятельности или проникновения на новые рынки исходят из прогнозов привлекательности рынка (размеры продаж, конкурентная среда), возможности сформировать устойчивые конкурентные преимущества и способности преодолеть входные барьеры (рост затрат, патентная защита, необходимость крупных инвестиций, конкурентные товарные марки). Надо быть готовым к совершенствованию собственного производственного потенциала, без которого трудно рассчитывать на занятие прочных рыночных позиций.

Стратегическое совершенствование потенциала перерабатывающих предприятий предполагает определение потребности и ориентиров совершенствования основных и оборотных фондов, сырьевых, трудовых, финансовых ресурсов и форм организации общественного производства. Уровень развития потенциала предприятия должен превышать возможности конкурентов. Однако не столько важны абсолютные размеры привлекаемого потенциала, как уровень его использования, отдача с единицы используемых ресурсов. Еще Г. Форд отмечал, что настоящий признак возможностей предприятия — его сила (конкурентоспособность), а не размеры.

Материальной основой функционирования предприятия являются основные фонды — средства труда, при помощи которых работники выполняют операции, связанные с производством, хранением и реализацией продукции. Они многократно участвуют в технологическом процессе, сохраняя свою потребительскую стоимость.

Из основных фондов прежде всего необходимо развивать производственные фонды.

К основным производственным фондам относятся все средства труда, которые или участвуют в производственном процессе (машины, оборудование) и создают условия для его осуществления (производственные здания, сооружения) или служат для хранения и перемещения предметов и продуктов труда. Среди них особое значение имеет активная часть (станки, машины, химическая, термическая аппаратура), с помощью которой непосредственно воздействуют на предметы труда. Активная часть основных фондов формирует уровень производственной мощности предприятия.

Чем эффективнее используются вложенные в основные фонды средства и выше загрузка производственной мощности, тем выше фондоотдача, которая рассчитывается по формуле

где Фо — фондоотдача основных фондов, руб./руб.;

Тпр — объем товарной (валовой) продукции, руб.;

Фп— среднегодовая стоимость основных производственных фондов, руб.

Наряду с основными фондами для стратегического развития предприятий огромное значение имеет обеспеченность оборотными средствами (совокупность товарно-денежных средств, находящихся в запасах (на банковских счетах) на холодильниках и складах предприятий, базах и в самом процессе производства, обеспечивающих их непрерывный кругооборот).

Критерием оценки эффективности управления оборотными средствами служит фактор времени. Чем меньше они пребывают в одной форме (денежной или товарной), тем выше эффективность их использования. Оборачиваемость оборотных средств измеряется продолжительностью одного оборота и рассчитывается по формуле

где Доо — продолжительность одного оборота, дни;

С0.с' — средняя сумма оборотных средств, тыс. руб.;

Т — период времени, дни;

Рп — реализуемая продукция за рассматриваемый период, тыс. руб.

Под сырьевыми ресурсами понимается то количество сырья в физической массе, которым предприятие располагает за определенный период времени в качестве предмета труда.

Сырьевая база — это сфера материального производства, которая служит постоянным источником получения сырья для производства готовой продукции на предприятии.

Например, для мясокомбинатов и молочных предприятий сырьевой базой является животноводство. При выработке готовой продукции на предприятиях мясной промышленности используется скот и птица, а на предприятиях молочной промышленности — молоко и продукты их переработки.

Сырьевая база рыболовства — это экономически целесообразная часть выявленных рыбных ресурсов природы, которая без ущерба для их воспроизводства и при данном уровне развития производительных сил в настоящее время может быть использована обществом. Своеобразие сырьевой базы заключается в том, что предмет труда (рыба, морской зверь, ракообразные) перемещается в пространстве.

Состояние сырьевой базы характеризуется количественными (поголовье скота и птицы, валовое и товарное производство мяса и молока) и качественными показателями (упитанность скота, средняя живая масса одной головы скота, выход с 1 т сырья, жирность молока, содержание белка). Эти показатели используются в стратегическом планировании для расчета возможного размера заготовок сырья и объемов выпускаемой продукции, а также при определении степени удовлетворения потребности населения в мясе, молоке, рыбе и продуктах их переработки.

Независимо от сферы деятельности и отраслевой принадлежности предприятия, чем эффективнее используются сырьевые и материальные ресурсы, тем выше их отдача. Отдача перерабатываемых ресурсов рассчитывается по формуле

где Мо — материалоотдача перерабатываемых ресурсов, руб.;

Рм — расход переработанных сырьевых и материальных ресурсов, руб. (т, шт.).

Трудовые ресурсы предприятия включают персонал, обладающий физическим развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для предполагаемой деятельности.

Финансовыми ресурсами называют собственные и привлеченные денежные средства, которые необходимо использовать для финансирования производственного и социального развития предприятия (инвестиции, текущие затраты, расходы и отчисления в специальные фонды и бюджеты).

Стратегическое развитие промышленного производства тесно связано с совершенствованием таких форм организации производства, как специализация, концентрация, кооперирование, комбинирование, а также вертикальная и интегральная интеграция.

Стратегическое планирование развития потенциала предприятия включает разработку мер: по расширению продаж выпускаемой, освоению новой продукции и повышению ее качества; обновлению и модернизации основных фондов; внедрению конкурентоспособной технологии, механизации и автоматизации производственных процессов; совершенствованию управления и организации производства и труда; применению различных форм реструктуризации и реорганизации предприятия.

Намеченное развитие потенциала должно обосновываться планированием потребности в производственных ресурсах (материальных, сырьевых, трудовых и финансовых) по объему, составу, качеству, видам, стоимости, глубине переработки основного сырья и отходов, способам обеспечения, закупки и хранения в соответствии с товарным предложением, прогнозируемым для удовлетворения спроса.

Стратегия формирования уникальных конкурентных преимуществ на базе идентификации конкурентов предусматривает оценку основных конкурентных сил (имеющиеся конкуренты, возможное увеличение или снижение их числа и влияния, замещение товаров на рынке). Фактор замещения особенно влиятелен на продовольственном рынке. Например, чем ниже уровень жизни населения, тем больше (сверх физиологических норм) потребляется хлебопродуктов и картофеля и меньше мясных, молочных и рыбных продуктов.

Объектом идентификации являются любые, даже самые малейшие изменения на рынке в форме имевших место или предполагаемых событий с учетом следующих правил:

  • — априори отвергается случайный, естественный ход событий и предполагается, что если что-то происходит на рынке, то за этим стоит целенаправленное стремление конкурента достигнуть дополнительного роста продаж и увеличить собственную прибыль;
  • — решаемая задача идентификации конкурентов должна ставиться конкретно;
  • — отслеживать следует события, причиной которых предполагаются конкуренты;
  • — описание возможной стратегии поведения должно включать оценку сценарных прогнозов.

Целью идентификации является определение потенциала конкурентов по потребительской составляющей, марке, ассортименту, качеству товара и упаковки, по предпродажной подготовке, послепродажному обслуживанию, рыночной доле и тенденции продаж. Анализируются уровень цен, гибкость ценовой стратегии, цены на новый товар.

Следует учитывать, что конкуренты подразделяются на прямых и косвенных, а вырабатываемая ими продукция — на эквивалентную и схожую, различную по методам потребления и продаж. Как показали исследования, продукция фирмы Master Foods скорее является конкурентом сети быстрого питания, чем кондитерской промышленности.

В программах стратегической идентификации конкурентов наряду с традиционными методами количественного анализа используются специальные методы: альтернативных исходов, анализа возможностей, анализа от противного, событий, конкурирующих гипотез.

Метод альтернативных исходов предлагает варианты сценариев формирования возможной ситуации.

Метод анализа возможностей позволяет аналитику данных поставить себя на место конкурента, принимающего решения, и определить его потенциальные действия. Этот метод помогает “высветить” риски и возможности, с которыми сталкивается предприятие, стремящееся повлиять на конкурентную ситуацию, и сосредоточить внимание на тех мерах, которые могут затруднить конкурентам их действия.

Метод анализа от противного помогает оценить поведение конкурента, предположив, что его возможные действия прямо противоположны намеченным стратегией предприятия.

Метод анализа событий выделяет события, происходящие во внешней среде компании, и показывает тенденции, а также общее и особенности в действиях конкурента на основе простой хронологии активности действий.

Анализ конкурирующих гипотез позволяет сопоставить различные аналитические выводы и объяснения относительно действий конкурентов. Он дает аналитикам возможность проверить согласованность собранных данных, выявить необходимость дополнительных сведений.

Контрольные вопросы и задания

  • 1. Что заявляют и какие задачи решают на предприятии с помощью стратегического планирования?
  • 2. На конкретном примере покажите особенности применения стратегий по отношению к конкурентам.
  • 3. Какие этапы включает стратегическое планирование на предприятиях?
  • 4. Для чего и как формируется стратегия уникальных конкурентных преимуществ?
  • 5. В каких целях и как на предприятиях используются портфельные методы стратегического анализа?
  • 6. Как провести формирование уникальных конкурентных преимуществ на базе идентификации конкурентов?

  • [1] Кох Р. Стратегия. Как использовать и создавать эффективнуюстратегию. — СПб.: Питер, 2003. — С. 56.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >