ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ФСА В ЛС

Рассмотрим возможности применения функционально-стоимостного анализа для снижения логистических издержек и регулирования цен на логистические услуги на примере разных задач и объектов, входящих в состав ЛС: а) организации эффективных партнерских отношений в ЛС; Ь) реорганизации продаж; с) совершенствовании складской деятельности.

А. Известно, что одним из путей снижения затрат компании является сокращение логистических издержек, которые в данном примере составляли 50—60% общих издержек компании. Наибольшие затраты приходятся на логистические услуги, которые оказывает компании логистический посредник (услуги складирования, таможенного оформления, транспортировки).

Для сокращения расходов на логистические услуги было принято решение провести анализ основных затрат, относящихся к логистическим функциям, и определить наиболее важные критерии при выборе логистического посредника, а затем провести сравнительный анализ деятельности других логистических компаний и услуг, предоставляемых ими, а также цен на эти услуги. В качестве метода анализа был выбран ФСА.

В ходе анализа затрат выяснилось, что наибольшую значимость представляют для фирмы услуги складирования, а наибольшие затраты приходятся на хранение груза. Затраты на хранение груза на фиксированной площади, естественно, меньше, чем оплата за дополнительную площадь. При анализе этой логистической функции выяснилось, что можно сократить затраты на хранение, увеличив площадь фиксированных метров (анализ постоянной площади показал, что в последнее время размер ее вырос с 300 м2, зафиксированной ранее, до 700 м2).

Соответственно, одним из критериев, предъявляемых в отношении складских услуг, стало предоставление фиксированных 700 м2, а также возможность предоставления дополнительной площади для 90% груза, который поступает на склад из Франции. Этот груз паллетизирован, а однородные упаковки позволяют быстро разгружать и принимать груз на склад. Однако 10% продукции поступает на склад от местного производителя. Данный продукт поступает валом, его необходимо укладывать на паллеты и обтягивать пленкой. К тому же данный продукт области с резким специфичным запахом, огнеопасен и требует особых мер безопасности при работе. Для этого продукта требуется отдельное складское помещение. Соответственно, анализ показал, что необходимо разделить стоимость предоставляемых услуг для данного продукта от остальных продуктов, так как затраты здесь будут не одинаковыми. Таким образом, другим критерием, который оказался наиболее важным для фирмы, стала возможность предоставления отдельного помещения под особый продукт.

Затраты на складирование зависят напрямую от месторасположения склада, т.е. его удаления от центра Москвы — точки его реализации. В ходе ФСА был проведен анализ мнений клиентов фирмы по этому вопросу. Офис, где выписываются счета-фактуры на получение товара со склада фирмы, находится в центре Москвы. Соответственно клиентам было бы удобно, если бы склад находился в пределах Москвы, а также в направлении по одной линии метро, что и офис (т.е. определился еще один критерий организации логистических услуг).

Другим не менее важным критерием послужило то, что логистическая компания, которая будет оказывать услуги данной компании, не должна работать с ее основными конкурентами и обязана соблюдать конфиденциальность, развивать с фирмой партнерские отношения и, конечно, все операции совершать легально в соответствии с законодательством РФ.

В ходе творческого этапа анализа был организован поиск возможных логистических компаний (через Интернет, специализированные журналы и др.). Затем был подготовлен запрос с описанием продукции фирмы, ее особенностей и требований, которые фирма выдвигает к участникам конкурса. Для удобства анализа коммерческих предложений был разработан бланк коммерческого предложения участников, где выделены наиболее важные для фирмы логистические функции с указанием значимости каждой в баллах (максимально 10 баллов). Оценка функции в баллах позволяла логистическим компаниям лучше понять запросы заказчика, а также более четко подвести итоги анализа. Логистическим компаниям предлагалось указать только свои расценки на перечисленные услуги (см. формы 1,2).

Также были определены сроки начала проведения конкурса и его завершения (т.е. дата подачи коммерческих предложений). Функционально-стоимостная диаграмма соотношения качества и цен логистических услуг позволила определить пути достижения рационального уровня обслуживания компании при максимальном снижении затрат на услуги.

В ходе ФСА было найдено 19 логистических компаний, которые характеризовали себя как основные логистические компании на рынке РФ и имели возможность предоставления комплекса логистических услуг. Однако в ходе обмена информацией с логистическими компаниями было 10 компаний, которые представ-

Форма 1.

Определение допустимых расценок за складирование , долл.

Название компании:

Месторасположение склада (8 баллов):

Возможность работы с особым продуктом (10 баллов)

1. Погрузка/разгрузка на складе (7 баллов)

За тонну/паллету и за операцию За 100 кг

2. Составление заказов (6 баллов)

Составление и обработка заказов За тонну

За паллету (монопаллета)

За 100 кг

3. Коммерческое хранение (оценка 9 баллов)

За фиксированные квадратные метры в день (700 м2) За дополнительные квадратные метры в день (специальный продукт)

4. Предоставление паллет (5 баллов)

Европаллета (120mm х 80mm)

* Цены без учета НДС

Форма 2.

Определение допустимых расценок за таможенное оформление[1]

Месторасположения таможенного склада (8 баллов)

Таможенная очистка (9 баллов)

Долл, за ГТД или CMR

Добавочный лист ГТД (7 баллов)

Долл, за лист (каждые 3 кода)

Разгрузка, погрузка, трансферт (6 баллов)

Долл, за 100 кг и операцию Долл, за тонну/паллету и операцию

Временное хранение на СВХ (10 баллов)

Число дней бесплатно с даты прихода Долл, за м2 и за день ляли интерес (табл. 4.21), и 9 компаний, которые занесли в «черный» список (так как они не удовлетворяли исходным требованиям, предъявляемым фирмой).

Таблица 4.21

Состав складских расходов по функциям (по результатам анализа конкурентного предложения)

^'^"--^Компании Фу н кци

L1

L2

L3

L4

L5

L6

L7

L8

L9

L10

Разгрузка/погрузка

(F11)

За тонну/паллету и за операцию

5,00

2,00

3,00

5,00

15,00

2,50

За 100 кг

2,00

2,00

3,00

3,50

9,00

Составление заказов(F12) Обработка и составление заказов

За тонну

5,00

4,00

9,00

7,00

5,00

За паллету (монопаллета)

5,00

2,00

9,00

5,00

14,00

5,00

За 100 кг

3,00

2,00

4,20

Хранение на коммерческом складе (F13)

За фиксированные м2 в день (700 м2)

0,35

0,38

0,50

0,32

2,70

0,25

0,50

За дополнительные м2 в день

0,40

0,42

0,60

0,35

0,60

Предоставление паллет(F14)

Европаллета

4,50

4,00

4,00

6,50

Критерии:

Возможность работы с особым продуктом

+

+

Местоположение - г. Москва

+

+

+

+

+

+

+

Далее был определен механизм организации отбора компаний, в том числе сформирована аналитическая группа для обработки информации, куда вошли представители отделов логистики, по работе с клиентами и финансов. Основная часть работы проводилась отделом логистики.

В результате конкурса были получены предложения по заданной форме, которые для удобства сравнения были сведены в одну таблицу. Оказалось, что основная проблема — найти площадь под особый продукт, а на втором месте — возможность найти складское помещение в пределах Москвы и желательно по той же линии метро, что и офис фирмы.

После сравнительного анализа уровня услуг (профессионализм и репутация логистической компании), а также цен на услуги, были определены допустимые цены, исходя из их значимости и прогнозируемого уровня спроса. После переговоров с логистическим партнером, с которым фирма работала ранее и который удовлетворял полностью всем критериям, кроме цены (долгое время держал высокие цены) и предоставления результатов проведенного ФСА, которые позволили определить допустимые средние цены на услуги (исходя из принципа соответствия уровня выполнения функций затратам), партнер снизил расценки по основным интересующим позициям.

По результатам сравнительного анализа расходов до понижения расценок логистическим посредником и после было установлено, что, несмотря на увеличение объема приема и отгрузок товара со склада, затраты значительно снизились:

  • • Объем приема/отгрузок (т): до проведения ФСА — 327,145; после — 702,455.
  • • Оплата за услуги за месяц (долл./мес.): до — 27148,66; после — 22488,51 (т.е. за месяц достигнуто снижение затратна 17%).
  • • Затраты в пересчете на один кг (долл./кг): до — 4,33; после — 3,20 (т.е. на 1 кг достигнуто снижение затрат на 26%).

Таким образом, с помощью ФСА удалось определить наиболее

значимые логистические функции, выполняемые для фирмы посредником, значительно снизить расходы, сохранить партнера и обеспечить развитие с ним партнерских отношений, а также сформировать аналитическую базу по логистическим компаниям для дальнейшей работы по ФСА.

В. Объектом совершенствования по методике ФСА могут служить и логистические функции подразделений, входящих в состав ЛС. Рассмотрим пример проведения функционально-стоимостного анализа для подразделения продаж компании «М».

1. Подготовительный этап. Цель проведения ФСА: снижение затрат на организацию продажи на 10—20%; увеличение прибыли на 30%.

В результате обсуждения были определены следующие проблемы:

  • 1. Поиск платежеспособных клиентов.
  • 2. Увеличение объема продаж (в рублях).
  • 3. Повышение квалификации сотрудников.
  • 4. Упорядочение коммуникаций внутри подразделения (в настоящее время они неразвиты).
  • 5. Повышение уровня технического обеспечения.
  • 6. Недостаточность вспомогательного персонала.
  • 2. Аналитический этап. На рис. 4.9 представлена функциональная модель организации работ в подразделении продаж. Значимость функций определялась методом попарных сравнений и расстановки приоритетов. Затраты на функции были определены на основе данных бухгалтерского учета и были усреднены на год. Соотношения значимости функций и затрат на них приведены в табл. 4.22.

Таблица 4.22

Результаты диагностики

Характеристики

Функции

F1

F2

F3

F4

F5

Значимость

0.181

0.273

0.364

0.091

0.091

Затраты (тыс. руб. год)

90.256

460.419

12.000

106.965

441.065- - 200.000

Доля затрат на F (от общих затрат 1.110.705)

0.081

0.415

0.00008

0.096

0.397

Результаты проверки соответствия и анализа рисков по элементам функциональной модели организации процедуры продаж представлены соответственно на рис. 4.9 и рис. 4.10.

  • 3. Творческий этап. Поиск направлений совершенствования работы отдела продаж проводился с использованием метода коллективной генерации идей. Ниже приводятся результаты «мозгового штурма» по некоторым функциям (рис. 4.9). По функции F2:
  • 1. Сделать рекламу более доходчивой.
  • 2. Собрать информацию о клиенте.
  • 3. Поместить рекламу в Интернете.
  • 4. Расширить PR.
Функциональная модель организации работ в подразделении продаж

Рис. 4.9. Функциональная модель организации работ в подразделении продаж

Функционально-рисковая модель процедуры продажи

Рис. 4.10. Функционально-рисковая модель процедуры продажи

  • 5. Регулярно проводить презентации.
  • 6. Активизировать работу с проектным институтом.
  • 7. Сотрудничать с другими компаниями, выпускающими вентиляторы.
  • 8. Создать барьеры для конкурентов.
  • 9. Усилить контакты с администрацией регионов, областей.
  • 10. Повысить квалификацию работников.
  • 11. Улучшить техническое обеспечение.
  • 12. Развивать и патентовать идеи рекламных продуктов.
  • 13. Улучшить коммуникации внутри фирмы.
  • 14. Улучшить сбор информации продавцом.
  • 15. Обязать продавцов заполнять анкету.
  • 16. Ввести конкурс среди продавцов.
  • 17. Улучшить прием клиента на фирме.
  • 18. Ввести психологическую службу для работы с клиентами.
  • 19. Фиксировать все обращения на фирму.
  • 20. Провести семинар по повышению квалификации работников отдела продвижения продукции.
  • 21. Создать локальную вычислительную сеть.
  • 22. Использовать экспертные компьютерные программы.
  • 23. Создать базы данных конкурентов, потребителей, производителей.
  • 24. Обязать работников анализировать текущую информацию.
  • 25. Создать службу неформальных методов сбора информации.

По функции F5:

  • 1. Сдать свободную территорию другим организациям.
  • 2. Сократить потери от невозврата денег.
  • 3. Компьютеризовать поток документации.
  • 4. Сконструировать приспособление для единовременного перемещения нескольких вентиляторов.
  • 5. Уменьшить территорию склада.
  • 6. Оптимизировать отгрузку продукции.
  • 7. Систематизировать хранение информации.
  • 8. Очистить подъездные пути.
  • 9. Поставить паровоздушный компрессор.
  • 10. Внедрить систему оплаты за ненормативное хранение.
  • 11. Снизить возможные простои заказного транспорта.
  • 12. Согласовать вызов клиента с графиком.
  • 13. Рассмотреть альтернативные возможности отгрузки.
  • 14. Отказаться от железнодорожной ветки.
  • 15. Поделить аренду железнодорожной ветки с другой фирмой.

Рабочая группа анализировала предложения по всем функциям с точки зрения осуществимости, совместимости, функциональности и экономичности (табл. 4.22, 4.23).

4. Исследовательский этап. Сравнение вариантов исполнения функций по F5 и F2 по затратам приведено в табл. 4.22 и табл. 4.23.

Таблица 4.22

Систематизация идей по функции F5 (предварительная оценка)

Малые затраты

Средние затраты

Большие

затраты

  • 1. Систематизировать систему хранения на складе.
  • 2. Разработать систему штрафов за ненормированное хранение на складе.
  • 3. Ввести штрафы за несвоевременную сдачу продукции на склад.
  • 4. Разработать систему отгрузки, минуя склад
  • 1. При составлении договора и выписке счета учесть риск невозврата денег.
  • 2. Оптимизация складской и отгрузочной документации.
  • 3. Проведение «мозгового штурма» среди сотрудников отдела.
  • 4. Создание фирмы-склада или уменьшение территории склада.
  • 5. Оптимизация вида транспорта при вывозе товара.
  • 6. Проведение семинара по повышению квалификации работников
  • 1. Создание локальной компьютерной сети на фирме.
  • 2. Обеспечить защиту продукции и подъездных путей от снега и льда (крыша или покрытие)

5. Этап формулировки рекомендаций и внедрения. После комплексной оценки предложенных идей и выбора по критерию максимума интегрального качества (или минимума затрат на единицу функциональности) были получены следующие результаты (в сравнении с действующей системой организации продаж) (табл. 4.24).

С. Объектом ФСА в ЛС могут стать не только внешние потоки и их характеристики, но и организация деятельности по внутренним логистическим функциям на примере складской деятельности. Данные табл. 4.25 отражают результаты предварительного и информационного этапа анализа и позволяют определить зону первоочередного исследования затрат по видам деятельности. Такой зоной в данном случае является учет материалов (уд. вес в общих затратах /месяц составляет 64,8%, т.е. это зона А. Результаты аналитического этапа представлены в табл. 4.26 (анализ за-

Систематизация идей по функции F2

Таблица 4.23

Малые затраты

Средние затраты

Большие

затраты

  • 1. Подбор кадров.
  • 2. Сотрудничество с другими фирмами.
  • 3. Реализация всех планов.
  • 4. Использование отраслевого подхода
  • 1. Повышение квалификации работников:
    • - конкурс;
    • - заполнение бланков;
    • - аттестация;
    • - анализ информации.
  • 2. Создание дилерских и агентских сетей.
  • 3. Поиск новых клиентов.
  • 4. Создание баз данных маркетинговых исследований.
  • 5. Проведение регулярных презентаций.
  • 6. Активизация работы с проектными институтами.
  • 7. Установление контакта с регионами.
  • 8. Создание экспертных программ.
  • 9. Создание баз данных предприятий, продукции, продаж и т.д.

1, Создание локальной вычислительной сети

Таблица 4.24

Источники потерь при действующей системе организации

продаж

Причина неоплаты

%

Нет ответа на телекс

44,3

Нет сведений у менеджера покупателя

30,37

Нет средств

13,45

Аннулировано заказчиком

7,4

Не устраивает срок изготовления

2,9

Обещали, но не оплатили

1,56

Отсутствие сертификации

0,22

Итого: потери составляли 31,5% выручки

Решение - ввести аккредитивный способ оплаты.

трат по видам работ) и табл. 4.27 (формирование функций, связанных с учетом материалов). Таблица 4.28 дает представление об оценке предложений по обеспечению соответствия значимости функций, их полезности и затрат, приходящихся на них, а также результаты сравнения показателей эффективности вариантов Л, В, С, D с действующим. Анализ этих данных позволяет отдать предпочтение варианту В, обеспечивающему наименьшие удельные затраты на единицу требуемой функциональности (обобщенного качества исполнения логистических функций).

Анализ трудоемкости складской деятельности

Таблица 4.25

Вид деятельности

Затраты

Доля, %

ч/мес.

долл.

Приемка материала (физическая приемка) fmax

33

348

18

Выдача материала (отпуск со склада)

22

232

11,9

Учет материалов

119

1254,26

64,8

Проверка документов

1

11

0,6

Возврат тары

4

42

2,2

Осуществление мелких закупок

1

11

0,6

Составление объявлений (информирование)

3,5

37

1,9

ВСЕГО

183,5

1935,26

100

Анализ затрат по учету материалов

Таблица 4.26

Наименование работ

Зарплата

Затраты всего, долл.

ч

долл./ч

Учет приемки материалов

22

10,54

231,88

Учет выдачи материалов

11

10,54

115,94

Записи в складской документ

44

10,54

463,76

Инвентаризация (1 раз в 6 мес.)

12

10,54

126,48

Подготовка месячного отчета

30

10,54

316,20

ВСЕГО

119

1254,26

Перечень функций по учету материалов на складе

Таблица 4.27

Объект

Учет материалов

Функция

Примечание

сказуемое

существительное

1.

Учитывает

Число

Прием и выдача

2.

Определяет

Потребителей

С учетом места потребления

3.

Учитывает

Запасы

Размер и виды запасов

4.

Сигнализирует о

Необходимости

заказа

Для обязательного обеспечения

5.

Сообщает о

Месячном

движении

Запасов

6.

Сообщает о

Конечном

состоянии

Запасов

7.

Учитывает

Выполнение

заказов

8.

Сравнивает

Запасы

Состояние при учете и инвентаризации

9.

Определяет

надбавку

Цены

На единицу изделия

10.

Осуществляет

Расчеты

11.

Маркирует

Материал

Название и номер

12.

Способствует

Автоматизации

Работ

13.

Предоставляет

Скидки

Регламентированные

14.

Представляет

Документы

Для использования в дирекции

Определение главной функции

Сказуемое

Существительное

«Сигнализирует о необходимости заказа»

Современные информационные системы позволяют расширить состав задач Л С, решаемых на основе функционального подхода, и снизить трудоемкость работ по управлению затратами. Программное обеспечение методологии SADT (структурного анализа и проектирования — Structured Analysis and Design Technique), используемой совместно с методологией ФСА в составе IDF0 — IDF1, удачно дополняют друг друга при решении задач реорганизации бизнес-процессов в интегрированных системах поставок. Ниже рассматривается результат такого синтеза на примере компании крупнооптовых импортных поставок продуктов питания [21].

Оценка предложений по совершенствованию функций

Таблица 4.28

Объект «Учет материалов»

Варианты предложений

Выполнение^^^^^^ функций: (баллы) очень хорошо - 3 хорошо - 2

удовлетворительно - 1 неудовлетворительно - 0

Значимость F

Прежнее состояние (действующий вариант)

Вариант А

Вариант В

Вариант С

Вариант Д

I

№ ранга

Функции

4

1

Сигнализирует о необходимости заказа

10

0

0

3/30

3/30

3/30

7

2

Учитывает выполнение заказов

8

0

0

3/24

3/24

3/24

3

3-4

Учитывает запасы

8

3/24

3/24

3/24

3/24

3/24

5

3-4

Сообщает о месячном движении

8

3/24

3/24

3/24

3/24

3/24

6

5

Сообщает о конечном состоянии

8

3/24

3/24

3/24

3/24

3/24

1

6

Учитывает число

6

3/18

3/18

3/18

3/18

3/18

2

7-8

Определяет потребителей

6

3/18

3/18

3/18

3/18

3/18

8

7-8

Сравнивает запасы

6

3/18

3/18

3/18

3/18

3/18

14

9

Представляет документы

5

1/5

1/5

3/15

3/15

3/15

13

10

Предоставляет скидки

5

1/5

2/10

3/15

3/15

3/15

12

11

Способствует автоматизации

5

0/0

1/5

3/15

3/15

3/15

11

12

Маркирует материалы

4

2/8

2/8

3/12

3/12

3/12

9

13

Определяет надбавку к ценам

4

2/8

2/8

3/12

3/12

3/12

10

14

Осуществляет расчеты

4

2/8

3/12

3/12

3/12

3/12

Степень выполнения функции Затраты в месяц, долл.

Относительная эффективная стоимость Принятное +, непринятное -

  • 160
  • 1250
  • 0,128
  • 174
  • 1290
  • 0,135
  • 261
  • 1310
  • 0,198

+

  • 261
  • 1570
  • 0,166
  • 261
  • 1440
  • 0,181

Подготовительный этап является ключевым, так как он задает начальные условия моделирования: точное определение исследуемого объекта (состав системы и ее границы), цели моделирования, «точка зрения», ограничения, тип модели. Условие успешного моделирования — определенность начальных установок. На подготовительном этапе выполняются следующие процедуры:

Определение исследуемого объекта (системы): состав элементов и границы. Как отмечалось выше, объект исследования — торговая компания в целом, т.е. граница исследуемой системы совпадает с существующей организационной границей фирмы. Элементы системы: основные структурные единицы — отделы компании (исполнительные механизмы).

Определение цели моделирования. Цель — анализ бизнес-процессов внутри фирмы для усовершенствования ее структуры, улучшение взаимодействия и распределения функций между подразделениями.

Выбор типа модели. Для решения задачи здесь лучше всего подходит функциональная модель организации (см. п. 5.2), представляющая собой иерархию функций, связанных материальными и информационными потоками, согласно правилам построения &4/)Г-модели.

Определение «точки зрения» и ограничений модели. Под «точкой зрения» в данном контексте будем понимать условное место аналитика, позволяющее ему наблюдать систему в ранее определенных границах. Единственная точка зрения, позволяющая решить поставленную задачу, — позиция генерального директора или управляющего менеджера компании. Степень детализации должна быть достаточной для целей моделирования.

Этап моделирования предполагает использование результатов подготовительного этапа для выполнения описанных ниже процедур.

Составление списка данных. В данном случае анализу подвергаются процессы, связанные с товародвижением, поэтому основным материальным потоком в модели является товарный, а также связанный с ним внутренний и внешний документооборот. Кроме того, в системе имеются следующие группы данных: финансовые потоки, внутрифирменная нормативная база (правила, процедуры, инструкции, методики, положения, планы, решения и т.д.), а также информационный поток.

Выбор варианта декомпозиции. Для корректного и точного описания системы очень важен правильный и последовательный выбор стратегии декомпозиции, наиболее распространенные из них:

  • • функциональная стратегия декомпозиции;
  • • стратегия декомпозиции Р3 — people (люди), paper (бумаги),

procedures (процедуры);

  • • декомпозиция на основе уже известных стабильных подсистем;
  • • стратегия декомпозиции, основанная на анализе жизненного

цикла (ЖЦ) системы;

• декомпозиция по физическим процессам.

В данном случае лучше всего подходит функциональная декомпозиция как наиболее полная и общая.

Составление списка функций и их агрегирование. Отличительной особенностью этой работы является создание типового «дерева функций», в данном случае — внешнеторгового предприятия (рис. 4.11, 4.12). При этом эффективным может быть метод построения функциональной модели FAST, хорошо зарекомендовавшей себя в ФСА. Кроме того, при анализе предпринимательских структур удобнее сгруппировать функции по отношению к ним потребителя:

  • — Основные функции — функции, прямо связанные с выполнением целей организации, которые, с точки зрения потребителя, обеспечивают конкурентоспособность компании, например: основные операции (производство, торговля и т.д.), исследования и разработки, маркетинг.
  • — Функции обеспечения прямо связаны с основными функциями, они «работают» на потребителя, но оказывают косвенное воздействие на конкурентоспособность фирмы (компьютерное и информационное обеспечение, логистика, контроль качества, сервисные услуги и т.д.).
  • — Функции обслуживания позволяют существовать организации в целом, не оказывая влияния на потребителя: администрирование, финансовое обеспечение, обеспечение кадрами, хозяйственный отдел и т.д. Степень детализации функций соответствует поставленной задаче.

Функциональная модель торговой фирмы, представленная на рис. 4.11, 4.12, может быть взята за основу построения SADT-uo- дели любой торговой компании. Так как ,5!4/)Г-моделирование — итерационный процесс с участием различных экспертов и специалистов, то в результате моделирования дерево основных функций уточняется и конкретизируется в соответствии со спецификой деятельности данной фирмы, что значительно облегчает моделирование и экономит время.

На рис. 4.13—4.17 представлены примеры некоторых SADT-щла.- грамм, которые являются частью 5!4/)Г-модели торговой фирмы. Исходная (родительская) диаграмма (рис. 4.13) отражает «точку зрения» и цель модели. Главная функция компании — обеспечить клиента необходимым товаром. Логично предположить, что на входе блока АО должен быть «неотоваренный клиент», а на выходе — «отоваренный клиент». Механизмом реализации функции является весь персонал (все структурные единицы) фирмы, а управляет процессом ряд ограничений: заказы и спрос, деньги (их наличие) и бюджет (инструмент распределения ресурсов). Далее имеет место декомпозиция по функциональному признаку (рис. 4.14). Для этого необходимо выполнить следующие условия:

  • а) наличие товара (блок А1);
  • б) обработка товара (хранение, погрузка-разгрузка, сортировка — блок А2);
  • в) обеспечение системы реализации товара клиенту (блок АЗ). На рис. 4.15 входной ресурс «деньги» (СЗ) преобразуется в блоке А1. «Обеспечить наличие товара» в «закупленный товар» под действием управления «заказов и спроса» (С1), «бюджета закупок» (С2) блока АО, с помощью исполнительного механизма «персонал фирмы» (Ml). Далее закупленный товар необходимо обработать и подготовить к продаже (блок А2 «Обработать товар»).

Условные обозначения на ^/)Г-диаграммах (для рис. 4.13—4.15): ОП — отдел продаж; ОМ — отдел маркетинга; ОЛ — отдел логистики; РКЦ — расчетно-кассовый центр; ВЭД — отдел внешнеэкономической деятельности; ФО — финансовый отдел; ТП — торговый представитель.

Задача заключается в том, чтобы уточнить функции каждого подразделения фирмы и их взаимодействие.

Управляют этим процессом «бюджет обработки товара» и «инструкции, правила доставки и обработки», а выполняет — соответствующий персонал фирмы. Конечным процессом (и главным с точки зрения потребителя) является непосредственно «реализация товара» (блок АЗ), на выполнение которого влияет бюджет продаж, правила, инструкции для торгового персонала.

По аналогии с предыдущей (родительской) диаграммой следующим шагом моделирования является декомпозиция блока А1 (рис. 4.15). Для этого необходимо: а) сформировать план закупок (блок А11); б) определить поставщика (блок А12) и в) произвести закупку (блок А13).

Функциональная модель торгово-закупочного предприятия (фрагмент 1)

Рис. 4.11. Функциональная модель торгово-закупочного предприятия (фрагмент 1)

Функциональная модель торгово-закупочного предприятия (фрагмент 2 — детализация функции FI.4)

Рис. 4.12. Функциональная модель торгово-закупочного предприятия (фрагмент 2 — детализация функции FI.4)

Исходная (родительская) .Х/ШГ-диаграмма - начало процесса моделирования

Рис. 4.13. Исходная (родительская) .Х/ШГ-диаграмма - начало процесса моделирования

Декомпозиция главной (исходной) функции - блока АО «Обеспечить клиента необходимым товаром»

Рис. 4.14. Декомпозиция главной (исходной) функции - блока АО «Обеспечить клиента необходимым товаром»

Заказы существующих клиентов и спрос со стороны потенциальных потребителей становятся основой плана закупок (количество и ассортимент товара) компании в результате реализации ряда бизнес-процессов, объединенных в блок А11 «Сформировать план закупок». Управляют данными процессами внутрифирменный нормативный документ «Порядок формирования плана закупок» и «Бюджет закупок» (сумма денежных средств, выделяемых на закупку товара).

Декомпозиция блока А1«Обеспечить наличие товара»

Рис. 4.15. Декомпозиция блока А1«Обеспечить наличие товара»

Далее информация о потенциальных поставщиках (вход блока А12) преобразуется в выход: «условия закупок» и «список выбранных поставщиков» в результате выполнения процессов, локализованных в блоке А12 «Определить поставщика» с учетом ограничений, представленных на рис. 4.15, — управляющие дуги «план закупок» и «бюджет закупок». Выходы блока А12 управляют процессом закупки (блок А13), в результате которого «деньги» II (вход блока А13) преобразуются в его выход — «закупленный товар» 01.

Особенность диаграмм последующих (рис. 4.16 и 4.17) уровней декомпозиции состоит в том, что их детализация позволяет ввести в рассмотрение конкретных исполнителей (структурные единицы фирмы), что соответствует цели моделирования.

Диаграмма на рис. 4.16 описывает процессы формирования плана закупок (декомпозиция блока А11). На основе анализа потребностей существующих клиентов (вход блока А111) персонал отдела продаж (исполнительный механизм блока А111) формирует заказы существующих клиентов (выход). Управляет этим процессом «Инструкция по работе с клиентами». Аналогично на основе изучения спроса со стороны потенциальных клиентов (вход блока А112) формируются потенциальные прогнозы продаж

Декомпозиция блока А11 «Сформировать план закупок»

Рис. 4.16. Декомпозиция блока А11 «Сформировать план закупок»

Описание процедуры реализации товара (декомпозиция блока АЗ «Реализовать товар»)

Рис. 4.17. Описание процедуры реализации товара (декомпозиция блока АЗ «Реализовать товар»)

(выход блока А112). Эта работа выполняется совместно отделами продаж и маркетинга на основе методики проведения маркетинговых исследований.

План продаж компании (выход блока А114) формируется на основе заказов существующих клиентов и прогнозов продаж (входы блока А114) с учетом целей и задач компании (дуга управления). Исполнителями процесса являются отделы продаж и маркетинга, взаимодействие между которыми регламентируется нормативным документом «Порядок формирования плана продаж».

Внешним выходом данной диаграммы является план закупок 01, в основе которого лежит план продаж (вход блока А115), скорректированный с учетом следующих ограничений (дуги управления блока А115): уровень складских запасов (выход блока А113), бюджет закупок С2, условия работы с поставщиками и закупочная политика компании. Процесс формирования плана закупок (блок А115) — результат взаимодействия нескольких подразделений фирмы (исполнительный механизм блока): отделов продаж, логистики, внешнеэкономической деятельности и финансов. Регламентирует работу этих подразделений «Порядок формирования плана закупок».

Диаграмма на рис. 4.17 детализирует процесс реализации товара (блок АЗ, рис. 4.14). Реализация товара начинается с того, что на основе клиентского заказа (вход А31) администратор торгового зала или торговый представитель (исполнительный механизм блока А31) формирует бланк заказа (выход А31). Порядок этой процедуры устанавливается «Инструкцией по обработке клиентского заказа» (дуга управления А31). Далее проверяется наличие товара (блок А32). Это делает расчетно-кассовый центр (РКЦ) (исполнитель А32), используя информацию о товарных остатках на складе. При необходимости клиентский заказ корректируется торговым представителем (блок А34) с учетом сбытовой политики компании (например квотирование дефицитного товара) и информации о состоянии дел клиента (выход блока АЗЗ).

На основе уточненного заказа решения об отгрузке и правил оформления документов (управляющие дуги А36) торговым представителем и РКЦ готовится полный комплект документов на отпуск товара (выход блока А36): доверенность, накладная, сертификаты, договоры, счета. Процесс отгрузки (блок А35) осуществляет персонал склада по предъявлению документов на отгрузку (выход блока А36) в соответствии с «Инструкцией по отпуску товара» (дуга управления блока А35).

Таким образом, результатом моделирования является упорядоченный набор SADT-диаграмм (рис. 4.13—4.17) с нумерацией блоков, соответствующей уровню их иерархии, что позволяет получить целостную функционально-структурную модель фирмы, где функциональная модель — иерархия блоков (функций или процессов), связанных потоками данных, а структурная — совокупность структурных единиц (исполнительных механизмов). Уровень детализации диаграмм соответствует поставленной цели, т.е. можно четко определить и разграничить функции между структурными звеньями компании.

Подводя итог, следует отметить, что функционально-структурная 5/1Z) Г-модель фирмы является эффективным инструментом решения многих практических задач менеджмента в Л С.

  • 1. Разработка организационной структуры с четким распределением функций между структурными единицами, исключающим дублирование одних функций различными исполнителями и «зависание» других функций (которые не имеют конкретного исполнителя).
  • 2. Построение детального дерева функций организации для проведения ФСА с целью оптимизации затрат на функционирование.
  • 3. Проектирование системы внешнего и внутреннего документооборота фирмы.
  • 4. Разработка взаимоувязанной и непротиворечивой внутрифирменной нормативной базы (положения, порядки, инструкции и т.д.).
  • 5. Оптимизация бизнес-процессов по различным категориям (в том числе складским).
  • 6. Более рациональное распределение функций среди подразделений и персонала ЛС, позволяющее устранить «узкие» (проблемные) места в реализации бизнес-процессов.
  • 7. Появляется возможность определить четкие должностные обязанности (должностные инструкции) для персонала, что, в частности, положительно сказывается на психологическом климате в коллективе, а также позволяет обоснованно формулировать требования к кандидатам при найме на работу.

За счет улучшения координации действий работников и упорядочения документооборота, связанного с реализацией товара, в рассматриваемом случае удалось уменьшить время обработки клиентского заказа в два раза и повысить оборачиваемость товарных запасов в среднем на 25%.

АЛЛГ-модель фирмы стала хорошей основой для разработки непротиворечивой внутрифирменной нормативной базы, регламентирующей взаимодействие подразделений ЛС, а также обеспечивающей эффективный документооборот.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ К ГЛАВЕ 4

  • 1. Какие виды затрат в ЛС конфликтуют?
  • 2. Какие разновидности анализа используются при исследовании логистических издержек?
  • 3. Чем отличаются группировки логистических затрат по странам?
  • 4. В каком порядке осуществляется документирование расходов на рейс?
  • 5. Каково назначение и сущность функционально-стоимостного анализа, на какие принципы он опирается?
  • 6. Что является объектом ФСА в ЛС?
  • 7. В каком порядке проводится ФСА корректирующей фирмы?
  • 8. Как классифицируются функции ЛС и ее элементов?
  • 9. Как описывается объект анализа в ФСА?
  • 10. С помощью каких моделей и методов производится оценка функций ЛС с точки зрения качества исполнения и затрат?
  • 11. В чем состоят особенности проведения ФСА для различных элементов ЛС и каковы источники эффективности метода?
  • 12. Как взаимодействуют ФСА с методологией 5!4/)Г-моделирования?
  • 13. В чем заключаются особенности Г-моделей и как они используются при совершенствовании ЛС?

Приложение к главе 4

Общепринятые принципы бухгалтерского учета (GAAP) являются стандартной методикой в США. Применяя такие стандарты (IAS/GAAP), бухгалтеры, аналитики, менеджеры и инвесторы могут анализировать и истолковывать информацию от разных компаний и производств по одной и той же методике, а значит, и обоснованно сравнивать их на основе сопоставимых баз. МСБУ приняты более чем в 80 странах. Российская система бухгалтерского учета с каждым годом все ближе и ближе подходит к международным стандартам. Исследование системы IAS позволяет выделить для целей анализа и регулирования логистических затрат два вида отчетности — баланс и отчет о прибылях и убытках (Profit and Loss report, P&L). С точки зрения контроля затрат, особенно важен отчет о прибылях и убытках, который позволяет проанализировать расходы по таким статьям, которые отсутствуют в российском финансовом учете (они приведены в табл. 4.1.А).

Таблица 4.1.А

Фрагмент стандартного отчета о прибылях и убытках (в соответствии с международными принципами)

Cost Group

Account

PROFIT AND LOSS ACCOUNT

GT-B

900100

Gross Turnover - 3-d party

GT-B

900108

Gross Turnover - Intercompany

M-TGT

Total Gross Turnover

Exc

802100

Excises on Sales - 3rd parties

Exc

802108

Excises on Sales - interco

Disc

801100

Discounts

M-NNS

Total Net Turnover

Purch

810108

VIC Purchases - Primary Products - Intercompany

Purch

810308

VIC Purchases - Primary Products - Intercompany

VIC-B

810918

VIC Purchases - Secondary Products - Intercompany

VIC-B

810800

VIC Purchases - Secondary Products - 3rd party

VIC-B

810100

VIC - Primary Products costs

VIC-B

810110

VIC Primary Products - Non-deductible Taxes

VIC-B

810120

VIC Primary Products - Bottles breakage

VIC-B

810130

VIC Primary Products - Crates breakage

Cost Group

Account

PROFIT AND LOSS ACCOUNT

VIC-B

810140

VIC Primary Products - Pallets breakage

VIC-abs

810410

VIC Absorbtion into inventory

VIC-B

810510

VIC Labour and Utilities Primary Products

VIC-B

811950

VIC Secondary Products costs

Purch

810118

VIC Purchases - Mark-up Interco

VIC-B

910810

VIC Sales of Secondary Products - 3rd party

VIC-B

910818

VIC Sales of Secondary Products - Interco

M-VIC

Variable Industrial Costs

VLC

820100

VLC Primary Products -Primary Products

VLC

820110

VLC Primary Products -Secondary Products

VLC

820900

VLC Secondary Products - Primary Products

VLC

820910

VLC Secondary Products - Secondary Products

VLC

920100

VLC Transport expense compensation (Primary Products) - Primary Products

VLC

920110

VLC Transport expense compensation (Secondary Products) - Secondary Products

M-VLC

Variable Logistics Cost

M-MACO

MACO

MC

830100

MC Marketing costs

M-MC

Marketing Cost

M-BRACO

BRACO

CC

840900

CC Commercial costs

CC

840910

CC Payroll accruals

CC-Adm

840920

CC Admin Distribution

CC

840930

CC Accruals on audit

CC

840940

CC Bad Debt write off

CC

840950

CC Bad Debt allowance

CC-l/co

840969

CC Specific Services

CC-l/co

840968

CC Secondment Fee Expense

M-CC

Commercial Cost

M-CORES

CORES

FIC

850900

FIC Fixed Industrial Costs

FIC

850910

FIC Payroll accruals

Cost Group

Account

PROFIT AND LOSS ACCOUNT

Brew Admin

850920

FIC Admin Expenses

FIC

850930

FIC Accruals on audit

FIC

850940

FIC Repairs and Maintenance Costs

FIC-abs

850950

FIC Absorption into Inventory

FIC-abs

850960

FIC Increase -/decrease + in inventory

FIC

850970

FIC Bad Debt write off

FIC

850980

FIC Bad Debt allowance

FIC

850990

FIC Inventory write off

FIC

851010

FIC Pension Provision

FIC-l/co

850999

FIC Specific Services

FlCm/V

850998

FIC Secondment Fee Expense

FIC-l/co

851008

FIC Agent Fee Expense

FIC-l/co

851028

FIC Royalties Expense

FIC-l/co

951008

FIC Agent Fee Income

FIC-l/co

951018

FIC Purchases Commission - Interco

M-FIC

Fixed Industrial Costs

FLC

860900

FLC Logistics - Primary Products

FLC

860910

FLC Logistics - Secondary Products

M-FLC

Fixed Logistics Cost

FAD

870900

FAD Production Central overheads

FAD

870910

FAD Fixed Administrative costs - IT/IS

FAD

870920

FAD Fixed Administrative costs - Gen Mgt Support

FAD

870930

FAD Payroll accruals

FAD

870950

FAD Accruals on audit

FAD

870960

FAD Bad Debt write off

FAD

870970

FAD Bad Debt allowance

FAD

870980

FAD Licenses - 3rd party

FAD-l/co

870997

FAD Management Fees Expense - Interco

FAD-l/co

871000

FAD Specific Services

FAD-l/co

871010

FAD General Services

FAD-l/co

871008

FAD Secondment Fee Expense

M-FAD

Fixed Administrative Cost

FAD

980900

Rent Income

FA

980910

Gains from Sale of Fixed Assets - 3rd party

Cost Group

Account

PROFIT AND LOSS ACCOUNT

FA

980918

Gains from Sale of Fixed Assets - Interco

FA

980920

Gains from Sale of Packaging Materials - 3rd party

FAD

880900

Rent Costs

FA

880910

Losses from Sale of Fixed Assets - 3rd party

FA

880918

Losses from Sale of Fixed Assets - Interco

FA

880920

Losses from Sale of Packaging Materials - 3rd party

M-NOO

Net Other Operating income/expense

M-EBITDA

EBITDA

Depn

890900

Depreciation Intangible Assets - Production

Depn

890910

Depreciation Tangible Assets - Production

Depn

891040

Depreciation Absorption into Inventory

Depn

890920

Depreciation Tangible Assets - Returnable Packaging

Depn

890930

Amortization Intangible Assets - Primary Logistics

Depn

890940

Depreciation Tangible Assets - Primary Logistics

Depn

890950

Amortization Intangible Assets - Secondary Logistics

Depn

890960

Depreciation Tangible Assets - Secondary Logistics

Depn

890970

Amortization Intangible Assets - Commercial

Depn

890980

Depreciation Tangible Assets - Commercial

Depn

890990

Amortization Intangible Assets - Administrative

Depn

891000

Depreciation Tangible Assets - Administrative

M-DEP

Depreciation and Amortisation

M-EBIT

EBIT

Int

910900

Interest Incomes

Int

910908

Interest Incomes (Interco)

FX

910910

Currency Gain (Non Operating)

FX

910920

Currency Gain (NM)

FX

910930

Currency Gain (RAP)

FX

910940

Currency Gain (M)

FX

910950

Currency Gain (Inventory)

M-OFI

Other Financial Income

Int

810900

Interest Expense

Int

810908

Interest Expense (Interco)

Int

810909

Interest Expense (Interco)

Int

810978

Guarantee Fee Expense

Cost Group

Account

PROFIT AND LOSS ACCOUNT

FX

810910

Currency Loss (Non Operating)

FX

810920

Currency Loss (NM)

FX

810930

Currency Loss (RAP)

FX

810940

Currency Loss (M)

FX

810950

Currency Loss (Inventory)

Other

810960

Net loss of Companies, cost at equity

Other

810970

Other Net Financial Results

M-OFE

Other Financial Expenses

M-EBT

EBT

IT

911900

Adjustment to income tax

IT

911910

Adjustment to income tax Provision

DT

911920

Deferred Taxes: Write Back

IT

811900

Income tax

IT

811910

Income tax Provision

DT

811920

Deferred Taxes

M-TAX

Income Tax

M-NATGR

NAT

Ниже дается содержание статьей отчета о прибылях и убытках в порядке их следования в таблице. Основной акцент сделан на те статьи, которые связаны с логистическими издержками [20].

  • 1. Total Gross Turnover — общая выручка от реализации продукции. Под продукцией здесь понимается непосредственно продукт производства, т.е. то, на что направлена основная деятельность предприятия. В свою очередь вся выручка подразделяется на продажи третьим лицам (т.е. клиентам) и продажи внутри компании (заводам группы). Термин Gross означает валовую выручку, в данном случае с налогами (акцизом), но без НДС.
  • 2. Total Net Turnover — чистая выручка от реализации продукции. Данный показатель отличается от вышеуказанного на величину акциза и скидок. Другое название показателя — Net Sales (чистые продажи), который при рассмотрении величины на единицу продукции фактически показывает цену без НДС и акциза за единицу продукции.
  • 3. Variable Industrial Costs — переменные производственные затраты. Затраты, которые относятся к производству и пропорционально изменяются в зависимости от объема.
  • 4. Variable Logistics Costs — переменные логистические затраты.

В классической теории к переменным относятся затраты, которые зависят от объемов выпуска. В связи с тем, что характер данной зависимости не всегда прямой, затраты делятся на полу постоянные и полупеременные. Рассмотрим вариант управленческого отчета по переменным затратам логистики. Отчет составлен с позиции принимающего решения менеджера. Отчет состоит из двух частей: по абсолютным величинам затрат и относительным затратам на единицу реализованной продукции. Данную классификацию и форму сравнения удобно анализировать (табл. 4.2.А). В отдельный столбец выведены указанные группы логистических затрат (С), которые можно использовать и в российской системе финансовой отчетности.

  • 5. МАСО — Marginal Cost — маржа, маржинальный доход, маржинальная выручка. Показывает величину прибыли от производственной деятельности без учета постоянных расходов. Безусловно, данный показатель интересен не только в абсолютном значении, но и в процентном выражении. Далее следуют статьи постоянных расходов и соответствующие показатели финансовых результатов:
  • 6. МСMarketing costs — расходы на маркетинг.
  • 7. BRACObrand contribution. Экономический смысл данного показателя — финансовый результат от деятельности, включая расходы по «содействию бренду». С точки зрения российской бухгалтерии, имеются ввиду расходы на рекламу и продвижение товара.
  • 8. Commercial Costs — коммерческие расходы на организацию продаж. Под коммерческими расходами подразумеваются расходы для обеспечения наличия продукции в магазинах розничной торговли, а также расходы на представление продукции в местах продаж (обеспечение наличия всего ассортимента на лучших местах в магазинах, Р05-материалы).
  • 9. CORES — Commercial Result — коммерческий результат. Представляет собой финансовый результат за вычетом расходов на рекламу, продвижение товара и коммерческих расходов на организацию продаж
  • 10. Fixed Industrial Costs — постоянные производственные расходы, Fixed Administrative Costs — постоянные административные расходы, Fixed Logistics Costs — постоянные логистические затраты.

К ним относятся затраты, которые не связаны напрямую с объемом производства и реализации (табл. 4.3.А). В отдельный столбец выведены группы логистических затрат (Q, которые можно выделить и в российской системе отчетности.

Форма представления переменных затрат логистики (в системе управленческой отчетности)

А) по абсолютным значениям

Total

Суммарные

1

СО

СО

Month

YTD

Variable

переменные

За месяц

Нарастающим итогом

Logistic

логистические

03

с

с

Budget

Actual

Variance

Budget

Actual

Variance

Costs (USD)

Затраты (USD)

§! 1_

Бюджет

Факт

Отклонение

Бюджет

Факт

Отклонение

Wagon Maintenance

Подача и уборка вагонов

Ст

2 020

4 346

-46 516

10 100

21 730

-11 630

Losses

Потери

Сп

73 753

303 200

-4 588 932

368 765

1 516 000

-1 147 235

Tara pallets,crates

Тара (паллеты, ящики)

Сп

16 932

-15 434

647 332

84 660

45 256

39 404

Forklifts maintenance

Ремонт и обслуживание погрузчиков

Стс

224 596

240 564

-319 361

1 122 980

1 202 820

-79 840

Personell costs

Затраты на оплату труда

СС,Л

2 030 515

1 556 219

9 485 920

10 152 575

7 781 095

2 371 480

Customs

Таможенные платежи

ст

527 550

251 690

5 517 206

2 637 750

1 258 450

1 379 300

Road Tax

Дорожный налог

Су

0

0

0

0

0

0

Low Value Item

МБП

С3

5 819

2 385

68 667

29 095

11 925

17 165

Other

Прочие

Су

0

0

0

0

0

0

TOTAL VLC

Итого

2 881 186

2 342 971

538 216

14 405 930

11 714 855

2 691 080

Volume Sold

Проданные объемы

2 179

3 190

-1011

10 895

15 950

-5055

Volume Shipped

Отгруженные объемы

90 632

132 945

-42313

453 160

664 725

-211565

Vol Handled

Переработанные объемы

1 813 463

2 659 718

-846 255

9 067 315

13 298 590

-4 231 275

  • 330
  • Б) По относительным показателям

VLC / Volume Solid

Удельные затраты логистики на проданный объем

Группа

затрат

Month

YTD*

Budget

Actual

Variance

Budget

Actual

Variance

Wagon Maintenance

Подача и уборка вагонов

ст

1

1

0

1

1

2

Losses

Потери

сп

34

95

-61

34

95

227

Tara pallets,crates

Тара (паллеты, ящики)

Сп

8

-5

13

8

3

-8

Forklifts maintenance

Ремонт и обслуживание погрузчиков

Стс

103

75

28

103

75

16

Personell costs

Затраты на оплату труда

о

р

О

-<

932

488

444

932

CO

CO

-469

Customs

Таможенные платежи

ст

242

79

163

242

79

-273

Road Tax

Дорожный налог

СУ

0

0

0

0

0

0

Low Value Item

МБП

с3

3

1

2

3

1

-3

Other

Прочие

Су

0

0

0

0

0

0

TOTAL VLC

Итого

1 322

734

587

1322

734

-532

* Примечание: При изменении удельных затрат по месяцам рассчитывается усредненное значение нарастающим итогом за определенный временной период.

Форма представления постоянных затрат логистики (в системе управленческой отчетности)

logistic

Постоянные

Month

YTD

Costs (USD

Логистические

05

О.

1-

За месяц

Нарастающим итогом

Затраты (USD)

  • 8
  • 05

С

Budget

Actual

Variance

Budget

Actual

Variance

> О. 1_

Бюджет

Факт

Отклонение

Бюджет

Факт

Отклонение

Personell costs

Затраты на персонал

СУ

5 866

4 616

1 250

17 598

13 848

3 750

Business Trip

Командировочные

расходы

СУ

20

33

-13

60

99

-39

Repair & Maintenance

Ремонт и обслуживание

Ст,с,з

320

71

249

960

213

747

Other Transport Costs

Прочие транспортные расходы

Ст

372

229

144

1116

687

432

Warehouse cost

Складские затраты

Сс

2 457

1 549

908

7 371

4 647

2724

Low Value Item

МБП

С3

204

64

140

612

192

420

Other

Прочие

СУ

172

-2 861

3 033

516

-8 583

9 099

TOTAL FLC

Итого

9 411

3 700

5 711

28 233

11 100

17 133

  • 11. Net Other Operating Income/Expense — Прочие чистые операционные расходы, доходы.
  • 12. EBITDA — прибыль без учета амортизации.
  • 13. Depreciation and Amortisation — Амортизация материальных и нематериальных активов. В данную группу входит все имущество, которое согласно принципам IAS/GAAP относится к основным средствам (основные средства производственного и административного назначения, основные средства, связанные с продажами и логистикой, а также нематериальные активы).
  • 14. EBIT— прибыль с учетом амортизации.
  • 15. Other Financial Income — прочие финансовые доходы. Доходы по финансовым операциям.
  • 16. Other Financial Expenses — прочие финансовые расходы.

Расходы по финансовым операциям.

  • 17. ЕВТ — Earnings Before Tax — прибыль до вычета налогов.
  • 18. Income Tax — налог на прибыль. Налог на прибыль рассчитывается в соответствии с принципами МСФО.
  • 19. NAT — Net after tax — чистый финансовый результат. Конечный финансовый показатель — прибыль после вычета налогов. Данное представление затрат в структуре отчета о прибылях и убытках может служить примером своеобразной формы управленческого отчета. Использование данной системы показателей затрат и результатов деятельности дает возможность менеджеру проанализировать эффективность работы предприятия, в частности ЛС, с целью принятия решений по управлению затратами. Разработанные мероприятия могут быть направлены как на сокращение расходов, так и на их перераспределение в рамках бюджетных статей.

  • [1] Все цены без учета НДС, 1 т = 3 м3
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >