Конкурентные преимущества и цепочка создания ценности продукта

Соперничество на рынке в процессе развития бизнеса предполагает борьбу за качество и поиск значимых преимуществ над конкурентами. Их последующее использование адекватно системному управлению конкурентоспособностью предприятия, когда реализация преимущества становится целью развития. Проблема поиска и использования конкурентных преимуществ имеет ряд аспектов:

  • 1. Создание модели конкурентных преимуществ, которая позволяет логически соединить все факторы, связанные с происхождением преимуществ и их практическим использованием для достижения целей предприятия.
  • 2. Систематизация конкурентных преимуществ, связанных с качеством бизнес-среды.
  • 3. Разработка механизма использования конкурентных преимуществ для достижения цели — повышения конкурентоспособности предприятия.

Системный анализ ключевых факторов бизнес-среды, на основе их приоритетности в конкретный момент времени, позволяет определить цели обеспечения требуемой конкурентоспособности предприятия и сформировать адекватные стратегии их достижения. Решению этой задачи способствует использование конкурентных преимуществ. Анализ предполагает установление логической взаимосвязи между этими преимуществами и ключевыми факторами успеха через цепочку ценностей, используя в качестве целевой функции предприятия его конкурентоспособность. Управление конкурентоспособностью осуществляется путем направленного воздействия на факторы бизнеса для достижения оптимального значения целевой функции. Одним из этих управляющих факторов бизнеса являются конкурентные преимущества.

На рис. 2.28 показан процессный подход в обеспечении конкурентоспособности продукции на основе использования конкурентных преимуществ. Предметной областью их анализа являются модели процессов, определяемые развитием экономической среды, и развитием ценностей, связанных с рынком, продуктом и передачей продукта. Потенциальными источниками улучшения процессов являются ключевые факторы успеха (КФУ), компетенции и ресурсы. Компетенции в большей степени отнесены к общим ресурсам и такому их особому виду, как человеческий ресурс, определяющему потенциал организации.

Компетенции показывают, в какой степени КФУ могут быть полезно использованы и развиты персоналом в тех направлениях, которые определяет понятие «улучшение процессов». Такими направлениями являются повышение полноты процессов и повышение их зрелости. Развитие полноты процесса выражается в изменении характеристик его семантического наполнения, определяющих наличие дополнительных компетенций и возможности создавать добавленную ценность.

Характеристики семантического наполнения процесса — это его черты, которые, будучи оценены по соответствующей шкале, квалифицируют меру полноты процесса. Характеристики применимы ко всем процессам. Каждая характеристика описывает степень полноты процесса, направленной на расширение его возможностей создавать добавленную стоимость и добавленную ценность, что способствует повышению эффективности достижения процессом его результата и вклада в достижение целей организации.

Представляется, что наиболее объективно понятие компетенции сформулировано компанией «Шоновер». Оно определено как

Процессный подход в обеспечении конкурентоспособности

Рис 2.28. Процессный подход в обеспечении конкурентоспособности

продукта

качественное исполнение (работ, функций, деятельности организации) в особых условиях, позволяющее повысить креативную силу стандартов, возможностей, бизнес-стратегий, команд менеджеров с уравниванием их возможностей [34J. В управлении качеством большое внимание обращается на постановку целей какого-либо процесса Пр в качестве которых принимаем нужные нам значения его выходов. Этот процесс состоит из трех взаимосвязанных идущих снизу вверх практик (подпроцессов), т.е. Пj = {Пп, П12, П,3} так, что выходы «верхней» практики П|3 являются также конечными выходами процесса П,.

При постановке целей процесса учитываются факторы качества, показанные на рис. 2.29 123].

Качество цели в рыночных условиях определяется ее ориентированностью на запросы потребителей. При разработке продукта можно считать хорошей ту цель, которая подтверждает его концепцию в виде удовлетворенности потребителя покупкой и использованием этого продукта. Следствием плохой цели является плохой продукт. Качество исполнения цели в интегральном виде можно оценить величиной понесенных издержек. Величина издержек имеет интегральный характер вследствие следующего:

  • • сами издержки сопутствуют выполнению процессов по созданию продукта во всех сферах деятельности;
  • • качество выполнения этих процессов, которое в материальном виде может отображаться размерами издержек, связанных с устранением брака и недоработок. Чем меньше непроизводительные издержки, тем выше качество исполнения.

Поэтому матрица, показанная на рис. 2.29, может быть трансформирована в матрицу «издержки — дифференциация», которая

Матрица качества цели позволяет организации ставить выполнимые цели

Рис. 2.29. Матрица качества цели позволяет организации ставить выполнимые цели (рис. 2.30). Квадрант «низкая дифференциация при высоких издержках» является показателем слабой позиции организации. Это может относиться ко всему кластеру или к его отдельным подразделениям (СБЕ). Низкая дифференциация в какой-то мере может быть оправдана работой на широком рынке с большим разбросом мнений потребителей. Однако на этом сегменте спектр конкурентов тоже весьма обширен, что создает дополнительные трудности.

Квадрант «низкая дифференциация при низких издержках» позволяет ставить более продвинутые цели, связанные с выпуском неспециализированной продукции широкого потребления по умеренным ценам. Квадрант «высокая дифференциация при высоких издержках» можно рассматривать как начальную фазу перехода к производству высокодифференцированной продукции с высокой степенью ее специализации. Наиболее амбициозные цели могут быть поставлены тогда, когда организация находится в квадранте «высокая дифференциация при низких издержках».

Модели развития ценности показаны на рис. 2.31. В зависимости от моделей развития рынка, продукта, передачи продукта и этапов развития среды получаем шесть моделей, содержание которых является предметом дальнейшего изучения.

Процесс развития среды осуществляется от этапа настоящего Э , соответствующего стратегической модели «Как есть?», к этапу будущего Э , соответствующего стратегической модели «Как должно быть?». Развитие в операторной форме запишется следующим образом: RHc: Эн=> Эс, где RHC оператор перехода от одного вида среды к другому. Этот оператор может быть представлен в виде множества RBC= {Ф,, Ф2, Ф3, Ф4, Ф5}, где Ф,—Ф5 — факторы новой экономики:

Матрица «издержки — дифференциация»

Рис. 2.30. Матрица «издержки — дифференциация»

Модели развития ценности

Рис. 2.31. Модели развития ценности

Ф, — факторы производимых продуктов (услуг);

Ф2 — факторы конкурентоспособности;

Ф3 — факторы глобализации экономики;

Ф4 — факторы информатизации сфер деятельности;

Ф5 — факторы интеллектуальной собственности.

Модели развития цепочки ценностей описываются соответствующими ключевыми процессами {Пи} = {nUj}+{nu2}+{nu3}. Поэтому модель рынка в настоящем времени Мр(н) имеет семантическое наполнение в виде соответствия ключевому процессу Пц,, т.е. Мр(н)~{ПЦ1(Л, определяющему выбор конкретной ценности в настоящем. Множество ключевых процессов, показанных на рис. 2.31, представляем как множество соответствующих процессов, обладающих семантической однородностью и преследующих свои цели: {Пи1(н)} = {Пи|1(Н.}+{ПЦ|2(Н)}+{ГГ13(Н)}. Их состав:

{П ц(н)} — процессы выбора рынка в настоящем;

{ГТЦ 12(н)} — процессы выбора сегмента рынка в настоящем;

ц 13(h)} процессы позиционирования продукта в настоящем.

Аналогично развертываются модели продукта и передачи продукта в настоящем и в будущем и определяется их семантическое наполнение.

Приведенная система моделей позволяет наглядно представить структуру предметной области деятельности предприятия в общем виде. Можно получить представление о тех процессах, которые являются наиболее важными в плане наличия конкурентных преимуществ или их создания, что тесно взаимосвязано со стратегическим планированием развития предприятия. Система взаимосвязанных процессов, определенная моделями, показывает, как должно развиваться предприятие для достижения поставленных целей. Таким образом, система моделей конкретизирует «операционное поле», в пределах которого должны решаться задачи формирования, развития и удержания конкурентных преимуществ. Дальнейший анализ процессов этого поля позволяет получить следующие результаты:

  • 1. Определить внутреннее содержание процессов, соответствующее операторной форме их представления в виде совокупности действий по преобразованию входов процесса в выходы.
  • 2. Конкретизировать входы процесса как множество управляющей информации, ресурсы и механизмы их преобразования.
  • 3. Определить выходы процесса как те значения его показателей (параметров), которые требуются для обеспечения эффективности и результативности деятельности кластера.
  • 4. Определить механизмы и процедуры оценки качества входов и выходов процессов.
  • 5. Оценить уровень полноты процессов, определяемый наличием или отсутствием в них КФУ.
  • 6. Определить зрелость процессов как уровень доказательства наличия, использования, актуальности и достоверности информации процесса.
  • 7. Определить путем сопоставимого статистического анализа наличие или отсутствие КФУ и конкурентных преимуществ по процессам кластера.
  • 8. Разработать стратегию формирования требуемых конкурентных преимуществ.
  • 9. Определить меры по закреплению и удержанию конкурентных преимуществ.
  • 10. Согласовать входы и выходы взаимосвязанных процессов для получения наибольшего синергетического эффекта.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >