Инструменты управления качеством

Японский союз инженеров и ученых выделил семь основных инструментов оперативного управления (обеспечения) качеством (рис. 2.38):

  • 1) диаграмма сродства (affinity diagram);
  • 2) диаграмма связей (interrelationship diagram);
  • 3) древовидная диаграмма (tree diagram);
  • 4) матричная диаграмма, или таблица качества (matrix diagram or quality table);
  • 5) стрелочная диаграмма (arrow diagram);
Инструменты управления качеством

Рис. 2.38. Инструменты управления качеством

  • 6) диаграмма процесса осуществления программы PDPC (process decision program chart — диаграмма процесса осуществления программы);
  • 7) матрица приоритетов (анализ матричных данных) (matrix data analysis).

Иногда эти семь инструментов называют новыми инструментами управления качеством — N1 [23, 28]. Эти инструменты применяются в оперативном управлении качеством проекта и носят общий характер. В стратегическом плане их можно рассматривать как семь стратегических методов управления качеством — S7. К ним относятся:

  • 1) оценка привлекательности бизнеса;
  • 2) бенчмаркинг;
  • 3) анализ сегментирования рынка;
  • 4) оценка рыночной позиции;
  • 5) управление портфелем проектов;
  • 6) стратегический анализ факторов развития;
  • 7) оптимизация ресурсов.

В стратегическом аспекте TQM становится концепцией управления предприятием, определяющей текущую эффективность бизнеса и перспективы его развития.

Схема совместного использования инструментов качества показана на рис. 2.39. На этапе предварительного анализа и определения проблемы используются такие инструменты управления качеством, как диаграмма сродства и диаграмма связей; на этапе развертывания средств — матричная диаграмма и древовидная диаграмма; на этапе систематизации средств — стрелочная диаграмма и диаграмма процесса. Завершающей является матрица приоритетов, которая позволяет выявить приоритетные сегменты рынка, которыми будет воспринят усовершенствованный продукт. Показаны возможности подключения существующих инструментов контроля качества в необходимых случаях и потенциальных инструментов для сложных ситуаций в виде многовариантного анализа при необходимости.

Рассмотрим практическое решение проблемы увеличения гарантийного срока службы изделия (настольной мельницы), для которой был построен «дом качества» (см. рис. 2.16).

Диаграмма сродства является средством структурирования большого количества разнообразных данных по рассматриваемой проблеме по принципу сродства различных данных и иллюстрирует скорее ассоциативные, чем логические, связи. Этот инструмент

Совместное использование инструментов качества иногда называют методом KJ

Рис. 2.39. Совместное использование инструментов качества иногда называют методом KJ. Этот метод возник из раннего опыта работы японского ученого Джиро Кавакиты в 1950-х гг. Методы, разработанные тогда для сбора и анализа данных, вылились в подход решения проблемы, обозначенный его инициалами. В 1967 г. Кавакита описал свой метод и разработал обучающую систему. Информация часто поступает как языковые данные из нескольких источников: отклики клиентов на обзоры, расшифрованные записи о посещении клиентов или TQM, или синтезированные результаты множественных АУ-диаграмм. Любые из них могут привести к десяткам и сотням утверждений. Многоотборочный метод МРМ есть методология для просеивания этих утверждений до управляемого количества. Кавакита создал этот метод вместе с А/-методом. Подобно последнему, МРМ использует факты или идеи. Существует два принципа уменьшения количества данных: 1) усиление сильных и 2) устранение слабых сторон. МРМ следует первому принципу — сосредоточиться на важности данных, имеющих отношение к теме. Идея МРМ имеет некоторое сходство с теорией У. Макгрегора.

Создавать диаграмму сродства предпочтительнее группой. Опыт показывает, что для этой цели лучше создавать группу, состоящую из 6—8 человек, имеющих предварительный опыт совместной работы. Процедура создания диаграммы может быть организована следующим образом. Сначала определяют предмет (тему), являющийся основой для сбора данных. Метод МРМ реализуется за несколько стадий:

  • • подготовка, которая включает разминку и обсуждение темы;
  • • сбор данных по теме, используя метод «мозгового штурма». Члены команды маркируют утверждения, которые будут вероятными при окончательном рассмотрении. Каждый участник группы отмечает все, что кажется ему важным. Неотмеченные утверждения не обсуждаются. Существуют несколько попыток отбора с постепенным уменьшением выбора. Постоянно проверяя список утверждений и маркируя их, члены команды достигают согласия о самых важных, не затрачивая времени на обсуждение;
  • • фокусированный отбор — от 20 до 30% предыдущего материала выбрасывается из окончательного отбора. Каждый участник имеет ограниченный выбор для обозначения окончательных выводов. К этому времени каждый уже рассмотрел оставшиеся утверждения по нескольку раз, и все готовы сосредоточиться на самых важных.

При построении диаграммы МРМ и диаграммы сродства широко используются такие инструменты контроля качества, как карты контроля, диаграммы разброса, диаграммы стратификации и диаграммы Парето. На рис. 2.40 показана диаграмма МРМ применительно к рассматриваемой проблеме повышения срока службы изделия (увеличения долговечности).

Ограничение исходных данных показало, что существует неудовлетворенность потребителей гарантированным сроком службы изделий (1 год). Это связано с частыми ремонтами для восстановления работоспособности изделия. В то же время функциональные возможности качественно изготовленных образцов в целом определяют рыночную привлекательность изделия. Данные результаты подтверждаются изделиями, которые длительное время работают без дополнительных ремонтов. Конкретизирована сущность проблемы: повысить гарантийный срок службы до четырех лет, чтобы обеспечить стабильную долговечность и тем самым удовлетворенность потребителей.

Для построения диаграммы сродства родственные данные группируют по направлениям различных уровней. Работа считается законченной, когда все данные приведены в порядок, т.е. собраны

Диаграмма МРМ

Рис. 2. 40. Диаграмма МРМ

в предварительные группы родственных данных, а большинство разногласий разрешены. Оставшиеся вопросы обычно снимаются во время дискуссии.

Сначала нужно попытаться определить направленность каждой группы данных по признаку сродства данных группы. Это можно сделать иначе: выбрать одну карточку из группы, установить ее во главе или сформировать новое направление. Эту процедуру можно повторять для обобщения ведущих направлений и таким образом создать иерархию. Анализ заканчивают, когда данные сгруппированы по ведущим направлениям. На рис. 2.41 показана диаграммы сродства по проблеме увеличения гарантийного срока службы изделия. Видно, что данные сгруппированы по трем направлениям, каждое из которых содержит предметные утверждения по пробле-

Диаграмма сродства ме. Для этого используется такой инструмент, как диаграмма стратификации

Рис. 2.41. Диаграмма сродства ме. Для этого используется такой инструмент, как диаграмма стратификации.

Диаграмма связей — инструмент, позволяющий выявить логические связи между основной идеей, проблемой или различными данными [23]. Задачей этого инструмента управления является установление соответствия основных причин нарушения процесса, выявленных с помощью диаграммы сродства, тем проблемам, которые требуют решения (этим объясняется некоторое сходство между диаграммой связей и причинно-следственной диаграммой — диаграммой Исикавы). Классификация этих причин по важности осуществляется с учетом используемых в компании ресурсов, а также числовых данных, характеризующих причины.

Используемые при этом данные могут, например, быть сгенерированы, если применить диаграмму сродства. Диаграмма связей является главным образом логическим инструментом, противопоставленным диаграмме сродства, которая имеет творческое начало. Диаграмма связей может быть полезной в ситуациях:

  • • когда предмет (тема) настолько сложен, что связи между различными идеями не могут быть установлены при помощи обычного обсуждения;
  • • временная последовательность, согласно которой делаются шаги, является решающей;
  • • есть подозрения, что проблема, затронутая в вопросе, является исключительно симптомом более фундаментальной незатронутой проблемы. Так же как и в случае с диаграммой сродства, работу над диаграммой связей должна проводить соответствующая группа. Важным является то, что сначала должен быть определен исследуемый предмет (результат). Основные причины можно определить из диаграммы сродства или используя такой инструмент контроля качества, как диаграмму Исикавы.

На рис. 2.42 показана диаграмма связей при решении проблемы увеличения гарантийного срока службы изделия до четырех лет. Определены основные задачи решаемой проблемы, лица, ответственные за их реализацию, установлены логические связи между ними. Недооценка рыночной важности проблемы сдерживала ее решение. Осознание зависимости предприятия от состояния рыночной конъюнктуры может создавать ему угрозы в будущем. Для понижения степени ее риска пересматривается модель производства. Немаловажным фактором является также необходимость использования обновленной технологической базы, что связано не

Диаграмма связей

Рис. 2.42. Диаграмма связей

только с приобретением современного оборудования, но и с эффективным его использованием. Персонал для этого должен обладать необходимыми компетенциями. Для гарантирования качества требуется метрологическое обеспечение, которое позволит закрыть вопросы точности контроля.

Древовидная диаграмма (систематическая диаграмма) — инструмент, обеспечивающий систематический путь разрешения рассматриваемой проблемы по повышению удовлетворенности потребителей, представленных на различных уровнях.

В отличие от диаграммы сродства и диаграммы связей этот инструмент более целенаправлен. Древовидная диаграмма строится в виде многоступенчатой структуры, элементами которой являются различные средства и способы решения проблемы. Принцип построения древовидной диаграммы приведен на рис. 2.43.

Древовидная диаграмма может быть использована в следующих случаях:

Древовидная диаграмма

Рис. 2.43. Древовидная диаграмма

  • • когда неясно сформированные пожелания потребителя в отношении продукта преобразуются в пожелания потребителя на управляемом уровне;
  • • необходимо исследовать все возможные аспекты проблемы;
  • • краткосрочные цели необходимо достигнуть до завершения всей работы, т.е. на этапе проектирования.

Матричная диаграмма — инструмент, позволяющий установить важность различных связей и являющийся центральным звеном семи инструментов управления домом качества.

Матричная диаграмма позволяет структурировать большое количество данных, так что логические связи между различными элементами получают графическое отображение. Ее цель — изображение контура связей и корреляций между задачами, функциями и характеристиками с выделением их относительной важности. В конечном виде матричная диаграмма показывает соответствие определенных факторов и явлений различным причинам их появления и средствам устранения их последствий, а также степень зависимостей этих факторов от причин их возникновения и мер по их устранению. Матричные диаграммы, называемые еще матрицами связей, приведены на рис. 2.44. В рассматриваемом случае они определяют наличие и тесноту связей факторов Т — технические факторы, Р — рыночные факторы, К — факторы компетентности. Связь между ними показывается с помощью специальных символов:

• — сильная связь (определяемая в 9 баллов);

О — средняя связь (определяемая в 3 балла);

? — слабая связь (определяемая в 1 балл).

Определяем важность связей основных факторов при решении проблемы повышения гарантийного срока службы производимого изделия (настольной мельницы). Матричная диаграмма состоит из трех линейных (простых) диаграмм, в виде комбинаций факторов: диаграмма а) — комбинация Т и Р; диаграмма б) — комбинация Т и К; диаграмма в) — комбинация К и Р.

Формируем основные факторы, влияющие на процесс улучшения изделия с целью повышения его гарантийного срока службы:

1. Технические факторы в виде множества Т = [t{, t2, ty t4, /5}, где t{ концепция улучшения изделия;

/2 — модель производства улучшенного изделия;

/3 — новая технология производства;

/4 — метрологическое обеспечение производства; t5 ресурсное обеспечение производства.

2. Рыночные факторы в виде множества Р = {рр р2, р3, р4, р5}, где Pj — маркетинговые исследования;

р2 — рыночная оценка изделия;

р3 — аналогичные рыночные показатели конкурентов; р4 — рыночные предпочтения потребителей; р5 — осознание важности проблемы руководством.

3. Факторы компетентности в виде множества К = {кр к2, к3,

К4, К5},

где к, — компетентность разработки концепции улучшения; к2 — компетентность конструктивного улучшения изделия; к3 —технологическая компетентность в производстве;

к4 — компетентность в управлении рисками; к5 — компетентность тактического и оперативного планирования.

Матричные диаграммы

Рис. 2.44. Матричные диаграммы

Из анализа матричных диаграмм можно сделать выводы, что имеет место сильная связь концепции t{ улучшения изделия с такими рыночными факторами, как рыночная оценка изделия р2, аналогичные показатели конкурентов р3 и осознание важности проблемы руководством р5. Многие аспекты решения технических проблем улучшения качества сильно зависят от факторов компетентности, в частности компетентности разработки концепции улучшения. При построении матричной диаграммы используются большинство инструментов контроля качества.

Стрелочная диаграмма — инструмент, позволяющий определить очередность и оптимальные сроки выполнения работ для решения проблемы. Применение этого инструмента возможно лишь после того, как выявлены задачи, требующие своего решения, и определены необходимые меры, сроки и этапы их осуществления, т.е. после разработки первых четырех диаграмм. Стрелочная диаграмма является разновидностью сетевых диаграмм.

Стрелочная диаграмма, показанная на рис. 2.45, представляет собой диаграмму хода проведения работ, которая наглядно показывает последовательность проведения работ по улучшению качества изделия и сроки их выполнения. В рассматриваемом случае временные отрезки по горизонтальной оси равны десяти дням, так что общий цикл выполнения работ составляет 170 дней. Этот инструмент используется для обеспечения уверенности, что планируемое время выполнения всей работы и отдельных ее этапов по достижению конечной цели является оптимальным. Стрелочная диаграмма широко применяется не только при оперативном планировании, но и для последующего контроля за ходом выполнения запланированных работ. При таком планировании традиционно применяется метод, использующий стрелочную диаграмму либо в виде диаграммы Гантта (используемой для разработки инвестиционного проекта в составе Expert Project), либо в виде сетевого графика.

Определяем работы при решении проблемы повышения гарантийного срока службы изделия и ответственных исполнителей (табл. 2.7).

Формируем исходные данные для построения стрелочной диаграммы, которые приведены в табл. 2.8. Они включают в себя на-

Работы по улучшению изделия

Таблица 2.7

Обозначение работ

Наименование работ

Ответственный

исполнитель

а

Осознание важности проблемы и подготовка приказа на проведение маркетинговых исследований

РП

м

Поиск, привлечение специалистов, обладающих компетенциями по проблеме улучшения, и организация их работы

MQ

н

Определение приоритетных направлений работ по проблеме. Тактическое и оперативное планирование этих работ

MQ

п

Оценка рисков реорганизации производства

MQ

б

Разработка плана маркетинговых исследований, их проведение и рыночная оценка важности проблемы

ММ

г

Разработка концепции улучшения товара

МТ

Д

Конструкторская доработка товара

МТ

е

Разработка модели производства, соответствующей задачам улучшения товара

МП

ж

Приобретение соответствующего оборудования и освоение новой технологии

МП

3

Метрологическое обеспечение производства

МП

и

Ресурсное обеспечение работ

МП

к

Изготовление пробной партии улучшенных изделий

МП

в

Пробный маркетинг

ММ

с

Решение коммерческих задач сбыта улучшенной продукции

СБ

Примечание. Ответственные исполнители: РП — руководитель предприятия; МQ — менеджер по качеству; ММ — менеджер по маркетингу; МТ — менеджер по товарам; С Б — менеджер по сбыту; МП — менеджер по производству.

Исходные данные для сетевой матрицы

h-i

ч

ti-j

Ответственный

исполнитель

-

а

1

РП

-

м

2

MQ

-

б

3

ММ

м

н

2

MQ

-

с

1

СБ

-

г

1

мт

г

д

2

мт

н

п

1

MQ

-

е

2

МП

е

ж

2

МП

е

3

2

МП

ж

и

2

МП

и

к

2

МП

б

в

1

мм

чало (Л-0 и конец (i-j) этапа выполняемых работ (цифры в кружочках), а также их длительность во временных интервалах (^ .)•

Из рис. 2.45 видно, что работы по улучшению начинаются с распоряжения руководителя предприятия о развертывании деятельности по улучшению изделия и заканчиваются при решении коммерческих задач реализации обновленной продукции.

Диаграмма процесса осуществления программы PDPC (process decision program chart) — инструмент для оценки сроков и целесообразности проведения работ по выполнению программы в соответствии со стрелочной диаграммой с целью их корректировки в ходе выполнения. Так же как стрелочная диаграмма, PDPC является общесистемной моделью, весьма распространенной в практике управления и являющейся разновидностью информационно-технологических моделей. PDPC отражает последовательность действий и решений, необходимых для получения требуемого результата. На рис. 2.46 приведен пример диаграммы для решения рассматриваемой проблемы улучшения изделия, путем повышения его гарантийного срока службы. Диаграмма является полезной при предварительном планировании и отслеживании последовательности действий решения поставленной проблемы. При возникновении затруднительных ситуаций диаграмма может подсказать

229

Стрелочная диаграмма

Рис. 2.45. Стрелочная диаграмма

230

Схема программы процесса осуществления программы

Рис. 2.46. Схема программы процесса осуществления программы (PDPC) последовательность рациональных действий для их устранения. По своему физическому содержанию PDPC идентична описанию любого процесса, функционирующего в системе менеджмента качества.

Матрица приоритетов — инструмент для обработки большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, с целью выявления приоритетных данных [23]. Поскольку матрица приоритетов используется для анализа числовых данных матричных диаграмм, этот инструмент управления называют также анализом матричных данных. Этот седьмой инструмент управления эквивалентен статистическому методу, названному анализом важнейших компонент (principal component analysis), который является одним из основных методов анализа многовариантных данных. Поскольку применение матрицы приоритетов требует статистических данных, она значительно реже используется на практике, чем шесть других рассмотренных инструментов. В основном она применяется в тех случаях, когда возникает необходимость представить числовые данные из матричных диаграмм в более наглядном виде. Рассмотрим такое применение матрицы приоритетов на примере изменения спроса потребителей в зависимости от гарантийного срока службы улучшаемого изделия.

Предварительно производилась сегментация рынка по таким параметрам, как уровень дохода потребителей и их чувствительность к показателю гарантийного срока службы изделия в виде настольной мельницы. Для построения матрицы требуется обширный материал, сбор и обработка которого производится с помощью инструментов контроля качества. Для фиксации мнения потребителей используются карты специального формата, аналогичные опросным листам. Для конкретизации мнений потребителей используются диаграммы разброса, которые позволяют установить преимущественное мнение по исследуемой проблеме. Диаграмма стратификации позволяет расчленить это мнение на составные части, учитывая технические и рыночные нюансы. Выявляются кластеры потребителей, неодинаково реагирующих на показатель гарантийного срока службы. На рис. 2.47 показаны три кластера, каждый из которых определяется уровнем дохода потребителей.

Видно, что потребители с высокими доходами положительно воспринимают увеличение показателя срока службы, несмотря на некоторое увеличение цены изделия. Потребители двух других кластеров, более чувствительных к цене, испытывают меньшее удовлетворение. Для кластера со средними доходами по всей веро-

Матрица приоритетов

Рис. 2.47. Матрица приоритетов

ятности наиболее оптимальным является гарантийный срок службы в три года, а для кластера с низкими доходами — два. Приведенные примеры использования инструментов управления качеством в тесном взаимодействии с инструментами контроля качества показывают, что практически все проблемы отработки и обеспечения качества могут быть решены на основе управления качеством с использованием моделей TQM. Глубина проработки зависит от сложности проблемы и задается исполнителями.

Для обеспечения требуемого качества инструменты управления качеством должны использоваться комплексно с инструментами контроля, организационными, техническими и экономическими мерами совершенствования производства. Все решения по обеспечению качества, являющиеся следствием использования инструментов управления качеством, требуют технического воплощения, обеспечения всеми видами ресурсов и воплощения в виде конкретных организационных мероприятий. Эти мероприятия в определенной степени должны быть согласованы со стратегическими, тактическими и оперативными планами развития предприятия. Оторванность планов по обеспечению качества от планов развития предприятия часто «хоронит» лучшие надежды.

При обеспечении качества одним из центральных является вопрос о формировании и реализации корректирующих действий.

Ф. Кросби признал, что совершенствование качества путем усиления контроля и повышения его уровня приводит к росту издержек. Единственным путем достижения «ноль — дефектов» является совершенствование методов предупреждения дефектов и несоответствий. Реализация этих методов представляет собой не дополнительную деятельность, а интегральную часть всей деятельности производителя, обеспечивающей получение потребителем только ожидаемой ценности и минимизации издержек производителя на несоответствия. Ожидаемая и вместе с тем невоспроизведенная ценность является результатом так называемых «пробелов качества или ценности» в процессе добавления ценности и стоимости [23].

При движении от процесса к процессу происходит эффект увеличения «пробела ценности» за счет изменения (дисперсии) ценности в последующих процессах, в ходе которых приходится восполнять этот пробел. По мере продвижения «пробела качества» вдоль цепочки процессов дисперсия ценности каждого из последующих процессов возрастает. Это уменьшает относительную часть ценности, прибавляемую последующими процессами, и одновременно увеличивает затраты (в соответствии с эффектом десятикратных затрат) на прибавляемую ценность. Поэтому правильные превентивные действия предусматривают воспроизведение ожидаемой ценности качества в нужном (правильном) месте и в нужное (правильное) время, т.е. недопущение «пробелов ценности» в последующие процессы путем их полного исключения или исправления в месте появления. Как показывает опыт, команда управления, состоящая из экспертов и участников процесса, способна помочь потратить деньги на превентивные действия в нужном месте и в нужное время и избежать при этом различных краткосрочных изменений и появления условий, влекущих рост издержек на «не качество».

Кроме того, правильные превентивные действия являются единственным путем оптимизации вертикальных блоков ценность/ стоимость (рис. 2.48).

Отсутствие превентивных действий производителя отрицательно влияет на затраты, являющиеся следствием структурных расходов, не приносящих ценности, и расходов на брак. Усредненная структура относительных затрат на обеспечение качества показана на рис. 2.49 [31]. Издержки «не качества» могут быть значительными, по разным источникам они изменяются от 10 до 20%. Таким образом, внимательный и постоянный межфункциональный процесс отслеживания управления пока является единственным путем,

Схема анализа цепочки ценности и стоимости

Рис. 2.48. Схема анализа цепочки ценности и стоимости

Затраты на обеспечение качества

Рис. 2.49. Затраты на обеспечение качества

гарантирующим выравнивание и общую оптимизацию процесса, а следовательно, эффективность и результативность превентивных действий. Последовательность анализа на превентивные действия может быть определена в виде зависимости между улучшением качества и краткосрочными или среднесрочными затратами производителя.

Во второй колонке (рис. 2.48) показан ожидаемый эффект от деятельности (инициативы) по улучшению качества: положительный сдвиг в рыночной конкуренции на уровне ожидаемой ценности, рост активов производителя, лучшее использование активов

(например, повышение коэффициента оборачиваемости средств), снижение дополнительных затрат на «не качество».

Производитель может легко измерить результативность создания ценности, особенно в части снижения издержек производства. Это объясняется тем, что уменьшение дефектности продукта — наиболее легко измеряемый на сегодня критерий и, по мнению производителя, опосредованно способствующий восприятию потребителем ценности продукта. Однако это не соответствует действительности. Как было отмечено ранее, из-за наличия базового профиля качества покупатель считал уменьшение дефектности продукта само собой разумеющимся, а значит, и не добавляющим ценности продукту. Вместе с тем, с точки зрения потребителя, главным является ценность продукта, обусловленная требуемым и желаемым профилями качества.

Зависимость между качеством и повышением ценности активов недостаточно исследована. Так, например, увеличение активов (средств) производителя должно восприниматься потребителем как увеличение его собственных средств в случае приобретения товара. В первую очередь это касается затрат производителя с неосязаемым результатом таких затрат, как вложения в человеческие ресурсы или создание системы качества. Эффект улучшения, оцениваемый через эффективное использование активов производителя (например, повышение коэффициента оборачиваемости капитала или более эффективное использование оборудования), определяется достаточно легко, а тенденция изменения выявляется, даже когда эти показатели подсчитываются относительно редко. Очевидно, что усилия в борьбе за качество должны соответствующим образом поощряться (например, выплатами за качество). Однако во многих западных компаниях, как правило, поощряются результативность деятельности, снижение издержек и сокращение времени выполнения заказа, в то время как для работы в условиях TQM нужны более точные критерии оценки деятельности, учитывающие различные аспекты ценности.

В третьей колонке (рис. 2.48) отражена экономическая выгода, т.е. быстрая выгода с начального момента улучшения качества — выгода от сокращения периодов возврата платежей за счет снижения издержек производства и более эффективного использования активов. Высокая ценность, выразившаяся, например, в положительном сдвиге в рыночной конкуренции, может быть использована в целях ускорения оборачиваемости капитала или повышения прибыли, передаваемой потребителю (например, путем варьирования цен с помощью скидок). В первом случае возможно получение быстрой выгоды за счет сокращения срока оборачиваемости капитала, во втором — получение выгоды в более длительный период за счет увеличения доли рынка.

Данные четвертой колонки (рис. 2.48) являются весьма важными, поскольку получить выгоду от наиболее значимых усилий в борьбе за качество можно только в течение довольно длительного периода. За среднесрочный период (не ранее) компания способна повысить конкурентоспособность и увеличить долю рынка, что повышает вероятность возврата вложенных средств. Влияние организационной структуры на улучшение процесса становится постоянным и как следствие работает на постоянное улучшение качества. Важным и до конца не исследованным является вопрос долгосрочной стратегии производителя, направленной на увеличение активов (средств) и связанной с повышением качества, обеспечивающего увеличение ценности самой компании-производителя в глазах общества. Эта ценность принимается во внимание при оценке имущества компании в связи с его приобретением или долгосрочными инвестициями, но ее нелегко определить с помощью обычных экономических показателей. Качество — это один из косвенных факторов, который может являться наиболее весомым вкладом в ценность компании.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >