Организация подготовки специалистов по управлению персоналом в нашей стране

СТРАТЕГИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ И НАПРАВЛЕНИЯ ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ

Состояние персонала организации, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль организации напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры организации. И они, прежде всего, взаимосвязаны со стратегией управления персоналом, которая зависит от реализуемой организацией стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации. Стратегия кадровой политики создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и организацию и ее персонал. С помощью стратегии кадровой политики определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом. В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, не зависящей от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Основными направлениями кадровой политики организации, выработанными на основе стратегии управления персоналом, являются:

проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

планирование потребности организации в персонале;

прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка кадров;

разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

рационализация затрат на персонал организации; разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; организация труда и рабочих мест; разработка программ занятости и социальных программ; эффективное распределение и использование занятых в организации работников, оптимизация их численности; управление нововведениями в кадровой работе; обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала; анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Реализация такой кадровой политики предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. Причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях.

Эта служба должна осуществить следующее: разработать кадровую политику, концепцию управления персоналом и создать план реформирования кадровой службы;

обновить положения о подразделениях кадровой службы; провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации (это должно коснуться главных специалистов, руководителей функциональных и производственных подразделений, бригадиров); перейти на контрактную систему найма; ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала; внедрить систему планирования деловой карьеры и служебнопрофессионального продвижения персонала, ротацию кадров;

разработать программы профориентации и адаптации персонала;

разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации;

разработать меры по управлению трудовой дисциплиной; создать информационную систему по законодательству; компьютеризировать работу службы управления персоналом; создать (если ее нет) или активизировать работу службы безопасности организации;

разработать систему разрешения конфликтов в коллективе и т.д. Для проведения этих мероприятий и поддержания эффективной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе подразделения, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций.

Приведем пример стратегии управления персоналом одной из отечественных организаций.

Стратегия управления персоналом (кадровая стратегия)

1. Общие положения

Кадровая стратегия организации является долгосрочным документом, рассчитанным как минимум на пятилетний период, и представляет собой совокупность основных подходов организации к разработке системы воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития организации.

Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии организации и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей.

2. Объект и субъект кадровой стратегии

Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих такими количественными и качественными характеристиками, которые определяют их способность к деятельности в интересах организации.

Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом, структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.

3. Базовые принципы кадровой стратегии

Кадровая стратегия организации основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами организации как организационной системы:

  • - организация рассматривает персонал как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;
  • - управление персоналом организации основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления организации на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом полномочия в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной компетенции;
  • - персонал организации рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиции в развитие организации;
  • - персонал организации является носителем ее корпоративной культуры и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного образа организации {corporate image), способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержки, атмосферы доверия, приемлемости и «благорасположенности» общества к деятельности организации на региональном, государственном и международном уровнях;
  • - организация (как работодатель) и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения, определяемые стратегией и политикой организации. Организация обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач организации;
  • - организация ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями организации и уровнем должностной компетенции сотрудника;
  • - управление персоналом организации реально интегрировано в общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только в ее реализации.
  • 4. Цели и задачи реализации кадровой стратегии

Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации.

Реализация кадровой стратегии организации предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей.

На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом организации. Для решения этой цели наиболее характерна постановка следующих задач:

  • - обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами организации, связанными с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат организации на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности организации;
  • - формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала.

На втором этапе основная цель кадровой стратегии - обеспечение социальной эффективности управления персоналом организации. Основными задачами этого этапа являются:

  • - выявление, учет и использование в управлении персоналом дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников;
  • - формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных потребностей.

Цели и задачи кадровой политики организации реализуются через направления кадровой стратегии. Приведем содержание работ основных направлений реализации кадровой стратегии одной из российских организаций.

Содержание работ по направлению «Планирование, найм, отбор и подбор персонала»

Цель: отслеживание потребностей подразделений организации и своевременный подбор специалистов, обладающих необходимой квалификацией и личностными качествами.

Содержание:

  • 1. Текущее и перспективное изучение потребностей организации в персонале:
    • - разработка планов развития подразделений организации с обоснованием увеличения штатной численности;
    • - анализ укомплектованности подразделений персоналом, обладающим профессиональными умениями и навыками, соответствующими должностным требованиям;
    • - разработка рекомендаций по оптимизации численности сотрудников на основе показателей экономической целесообразности.
  • 2. Разработка требований к сотрудникам организации: составление профессиограмм (описание психологических и профессиональных требований к основным специальностям, перечень функций, выполняемых в рамках той или иной должности, с указанием их относительной значимости);

разработка критериев эффективности выполнения должности; подбор комплекса психологических тестов по основным специальностям;

разработка профессиональных тестов для наиболее массовых специальностей организации (бухгалтер-операционист, кассир, кассир ПОВ и др.).

  • 3. Мониторинг рынка специалистов и уровней оплаты труда:
    • - анализ изменения уровня оплаты и условий труда специалистов организации на рынке и разработка рекомендаций по оптимизации заработной платы сотрудников данной организации;
    • - создание и ведение базы резюме специалистов в соответствии со штатным расписанием и структурой организации;
    • - создание автоматизированной системы, поддерживающей банк данных о кандидатах с возможностью выборки по факторным запросам.
  • 4. Подбор персонала:
    • - поиск специалистов вне организации по текущим заявкам и на перспективу в соответствии с утвержденным штатным расписанием с использованием различных способов привлечения специалистов:

использование собственной базы данных; сотрудничество с кадровыми агентствами; реклама о наборе в СМИ, в том числе на сайте в интернете; установление рабочих контактов с ВУЗами;

организация стажировок выпускников ВУЗов с целью последующего отбора.

  • - первичный отбор кандидатов на работу на конкурсной основе с учетом их профессиональных качеств и психологических особенностей.
  • 4.1.Психологическая и профессиональная оценка кандидатов:
    • - комплексное профессиональное и психологическое тестирование кандидатов на работу и работающих сотрудников (определение личностных особенностей, оценка уровня интеллекта);
    • - представление руководителям результатов тестирования и рекомендаций по методам построения эффективных взаимодействий с сотрудником.
  • 4.2. Адаптация новых сотрудников:
    • - подготовка брошюры «Введение в корпоративную культуру» для сотрудников с отражением следующих моментов:

история организации;

требования к сотрудникам;

рекомендации по повышению эффективности работы и т.п.

  • - разработка методических материалов по адаптации сотрудников для руководителей;
  • - консультации руководителей по вопросам адаптации персонала;
  • - оценка прохождения сотрудниками испытательного срока.

Содержание работ по направлению «Развитие персонала»

Цель: подготовка и развитие персонала, профессионально владеющего современными кадровыми технологиями, заинтересованного в постоянном повышении своей квалификации и внедрении инноваций.

Содержание:

  • 1. Оценка и аттестация персонала:
    • - разработка положения об аттестации персонала;
    • - определение критериев и формы оценки персонала;
    • - подготовка аттестационных листов, протоколов и других нормативных документов;
    • - формирование комиссии по аттестации персонала.
    • - проведение аттестации по следующим параметрам:

оценка степени соответствия работающего персонала квалификационным требованиям;

анализ выполняемых функций и их соответствие должностным инструкциям и фактической загруженности сотрудников;

- выработка предложений и рекомендаций по результатам аттестации:

возможности перемещения сотрудников;

составление прогноза соответствия настоящей и перспективным должностям;

необходимость направления на обучение и др.;

  • - профессиональное и психологическое тестирование с целью определения необходимости повышения квалификации.
  • 2. Планирование обучения:
    • - оценка потребности в повышении квалификации сотрудников в случае:

расширений функций сотрудников;

расширение номенклатуры новых услуг;

внедрение новых технологий;

открытие новых отделений;

изменение нормативных документов (инструктивное обучение);

выводы по результатам аттестации сотрудников.

- планирование каждой обучающей программы по следующим параметрам:

определение целей обучения; выбор методов обучения; определение содержания программы обучения; план-график проведения обучения; предполагаемый список участников;

оценка эффективности обучения по разработанным методикам.

  • - сбор заявок и изучение потребностей подразделений организации в обучении специалистов;
  • - разработка программ и планов-графиков обучения для различных категорий специалистов или обеспечение текущих заявок на обучение;
  • - информирование руководителей и специалистов о предлагаемых программах обучения, планируемых семинарах, конференциях, выставках;
  • - подготовка нормативных документов по вопросам обучения (распоряжения, положения и т.п.).
  • 3. Организация внутреннего обучения
  • 3.1. Подготовка специалистов для проведения внутреннего обучения:
    • - выявление специалистов, готовых к проведению обучения;
    • - обучение «специалистов-преподавателей» по вопросам организации тренингов и семинаров, подготовка внутренних тренеров;
    • - разработка системы поощрения специалистов, проводящих внутреннее обучение.
  • 3.2. Организация внутреннего обучения по следующим направлениям:

доведение знаний, полученных на внешних семинарах до сотрудников, работающих в смежных областях;

расширение профессиональных навыков специалистов; ротация специалистов в смежные подразделения на смежные рабочие места с целью повышения квалификации и взаимозаменяемости сотрудников;

круглые столы по актуальным вопросам работы организации с привлечением специалистов различных подразделений

  • 3.3. Тренинги по повышению эффективности работы с клиентами:
    • - разработка методических материалов по следующим направлениям работы с клиентами:

тренинг телефонного общения (для сотрудников, работающих с клиентами по телефону);

клиентоориентированное поведение, повышение качества обслуживания клиентов (для операционистов, кассиров и других специалистов допофисов и филиалов, обслуживающих клиентов);

способы привлечения клиентов (для специалистов, занимающихся привлечением клиентов);

способы убеждения, поведение в конфликтной ситуации, особенности межличностного общения (для всех специалистов, работающих с клиентами).

  • - организация и проведение семинаров и тренингов;
  • - контроль эффективности тренингов.
  • 3.4. Организация обучения сотрудников филиалов и допофисов:
    • - проведение 2-3-х дневных тренингов для сотрудников филиалов по вопросам обслуживания клиентов;
    • - консультации руководителей филиалов по вопросам организации работы с персоналом с учетом выявленного в процессе кадрового аудита потенциала;
    • - организация стажировок сотрудников филиалов и допофисов в Центральном отделении.
  • 3.5. Развитие управленческих навыков руководителей:
    • - разработка методических материалов по вопросам управления персоналом;
    • - проведение тренингов для линейных руководителей по основным технологиям управления персоналом:

«Мотивация»;

«Адаптация новых сотрудников»;

«Делегирование полномочий»;

«Работа руководителя по развитию карьеры сотрудников»; «Повышение эффективности групповой работы» др. темы по запросам руководителей.

- инструктивная беседа с руководителями при назначении на должность:

инструктаж по вопросам информационной безопасности; структура организации и система подчинения; порядок приема, перемещения, увольнения сотрудников; оформление отпусков; информация о временно отсутствующих; порядок повышения квалификации сотрудников;

действующие в организации нормативные положения по работе с кадрами. Порядок разработки Положений по подразделениям и должностных инструкций сотрудников; дисциплинарная практика;

информация Управления по работе с кадрами в сети; консультации по вопросам управления персоналом.

  • 4. Организация внешних семинаров:
    • - создание и поддержание электронной базы данных по вопросам обучения сотрудников по следующим параметрам: компании, проводящие обучение банковских специалистов; тематика и программы обучения по направлениям с учетом штатной структуры организации; сроки проведения обучения; стоимость курса;

учет прохождения профессиональной подготовки сотрудниками организации;

отзывы об уровне преподавания.

  • - оформление участия сотрудников организации во внешних семинарах.
  • 5. Контроль результатов обучения:
    • - разработка опросников для оценки эффективности обучения;
    • - проведение оценки эффективности семинаров (тренингов) по следующим параметрам:

полученные навыки; полученные знания; изменение мотивации работы; изменение эффективности работы.

  • 6. Работа с резервом на выдвижение:
    • - выявление резерва на выдвижение по результатам аттеста- ции/оценки деятельности;
    • - разработка программы работы с резервом на выдвижение.

Содержание работ по направлению «Система мотивации и стимулирования»

Цель: сохранение высококвалифицированных специалистов, мотивация и стимулирование сотрудников на достижение высоких результатов труда, повышение квалификации и развитие инициативы.

Содержание:

  • 1. Формирование критериев оценки результатов работы сотрудников:
    • - обозначение критериев оценки результатов работ при разработке должностных инструкций сотрудников.
  • 2. Развитие системы мотивации:
    • - оценка эффективности существующей системы мотивации с помощью проведения анкетирования сотрудников организации и подготовка предложений;
    • - планирование затрат на развитие системы мотивации персонала.
  • 3. Развитие системы оплаты труда и премирования
  • 3.1. Совершенствование системы оплаты труда
  • - изучение и анализ конъюнктуры рынка специалистов для обеспечения конкурентного уровня заработной платы;
  • - подготовка тарифно-квалификационной сетки базовых окладов;
  • - формирование и внедрение системы оплаты труда с учетом различных надбавок;
  • - разработка программы и обоснование системы оплаты труда с учетом стажа работы в аналогичной организации, вклада в конечные результаты деятельности организации и подразделения, условий работы, уровня квалификации и т.д.;
  • - развитие индивидуального подхода к стимулированию наиболее ценных для организации специалистов
  • 3.2. Развитие системы социальной поддержки сотрудников организации Подготовка пакета предложений по системе льгот и гарантий:

организация питания;

условия труда;

материальная помощь.

3.3. Развитие системы премирования:

разработка системы премирования с учетом специфики деятельности подразделений организации;

определение критериев премирования различных категорий сотрудников за их личную инициативу и активность (поощрение инновационной деятельности, привлечение в организацию клиентов и др.);

определение форм премирования в зависимости от результатов деятельности различных категорий сотрудников;

утверждение единой системы премирования сотрудников организации и ее введение распорядительным документом по организации;

анализ эффективности системы премирования в организации.

  • 4. Разработка системы нематериального стимулирования:
    • - поощрение сотрудников, отличающихся высокими достижениями в труде, профессиональным мастерством, благодарственными письмами или памятными знаками;
    • - проведение конкурса лучший по профессии по наиболее массовым специальностям организации. С награждением победителей;
    • - оценить возможность предоставления скользящего графика прихода и ухода в пределах оговоренного диапазона времени для отдельных специалистов, не работающих непосредственно с клиентами;
    • - издание приказов по организации о поощрении за выполнение важных работ, результативную работу или к юбилеям;
    • - поздравления и благодарности сотрудникам на собраниях коллективов подразделений.
  • 5. Развитие системы санкций:
    • - разработка перечня применяемых санкций и поводов для их применения;
    • - отслеживание нарушений трудовой дисциплины и других правил внутреннего трудового распорядка;
    • - издание нормативных документов по дисциплинарным вопросам (приказы, распоряжения и т.п.).

Содержание работ по направлению «Развитие корпоративной культуры»

Цель: закрепление достигнутого в корпоративной культуре, ее совершенствование в соответствии с требованиями стратегии и философии организации. Создание единой команды, оптимизация микроклимата в коллективах, организация эффективных коммуникаций, внедрение стандартов культуры поведения и внутриорганизационной этики.

Содержание:

  • 1. Обозначение стратегии развития и философии организации
  • - утверждение стратегии, задач и миссии организации на ближайшую перспективу;
  • - доведение стратегии, задач и миссии организации до сотрудников.
  • 2. Мониторинг состояния корпоративной культуры
  • - подготовка анкет для исследования корпоративной культуры организации;
  • - проведение социологических исследований по различным аспектам корпоративной культуры;
  • - анализ результатов исследования и выработка рекомендаций по приоритетным направлениям развития Корпоративной культуры.
  • 3. Диагностика организации управленческой деятельности в подразделениях:
    • - проведение исследования по следующим направлениям:

диагностика управленческой деятельности: организация работы,

характер взаимоотношений «руководитель-подчиненный», налаженность информационных и коммуникативных потоков;

экспертная оценка стиля управления и качеств личности руководителей по критериям: «профессионализм», «организаторские способности», «личностные качества»;

оценка «потенциальной текучести» в подразделениях, уровня удовлетворенности работой и готовность продолжать работу в организации;

интервьюирование руководителей и специалистов по вопросам организации управленческой деятельности.

  • - подготовка отчета с рекомендациями по оптимизации организации управленческой деятельности в подразделении.
  • 4. Диагностика микроклимата в подразделениях:
    • - проведение исследований микроклимата по следующим направлениям:

степень сплоченности коллектива;

наличие скрытых или явных конфликтов, их причины и возможные пути разрешения;

лидеры и аутсайдеры в коллективе по параметрам: лидерство, профессионализм, надежность, совместимость;

предпосылки для развития конфликтных ситуаций.

  • - подготовка отчета с предложениями по оптимизации микроклимата и разрешению конфликтных ситуаций;
  • - разработка методических рекомендаций для линейных руководителей по улучшению микроклимата в подразделениях.
  • 5. Кадровый аудит филиалов:
    • - консультации по кадровым вопросам на этапе открытия филиала: ведение кадрового делопроизводства;

работа руководителя по организации работы сотрудников; комплексное профессиональное и психологическое тестирование кандидатов на работу в филиал и разработка рекомендаций руководителю по наиболее эффективному взаимодействию с каждым из них.

  • - изучение правильности ведения кадровой документации в уже работающем филиале;
  • - комплексное социально-психологическое исследование в филиале:

организация управленческой деятельности;

характер взаимодействия филиалов с Центральным офисом;

морально-психологический климат;

комплексное психологическое тестирование сотрудников.

  • 6. Создание и поддержание единого корпоративного стиля:
    • - разработка брошюры «Введение в корпоративную культуру» с основными требованиями к сотруднику организации:

стиль одежды;

стиль делового общения;

требования к обслуживанию клиентов;

требования к соблюдению трудовой дисциплины;

порядок решения трудовых споров;

существующие льготы для сотрудников;

возможности обучения и др.

  • - разработка рекомендаций для руководителей по вопросам поддержания единого корпоративного стиля;
  • - организация круглого стола по вопросам корпоративной культуры.
  • 7. Повышение сплоченности коллектива сотрудников организации:
    • - организация рабочих групп с привлечением специалистов из различных подразделений для решения актуальных вопросов в работе организации;
    • - семинар по вопросам организации и проведения работы по формированию «команды» для руководителей подразделений;
    • - планирование и организация общеорганизационных корпоративных мероприятий:

коллективные походы в театры, музеи, цирк и т.п.; проведение развлекательных и досуговых мероприятий в рамках общеорганизационных праздников (Новый год, 23 февраля, 8 марта, День рождения организации и др.).

- мероприятия, направленные на поддержание здоровья и организацию отдыха сотрудников:

организация совместных выездов сотрудников в выходные дни в дома отдыха ближайшего Подмосковья, на экскурсии; выдача путевок семейного отдыха;

проведение спортивных мероприятий в масштабе организации (соревнования, дни здоровья и т.д.);

возможность пользоваться специально снятыми спортивными залами и др.

  • 8. Совершенствование системы коммуникации:
    • - подготовка информации о событиях общеорганизационного значения и передача ее в Управление рекламы;
    • - выпуск внутриорганизационного информационного бюллетеня «Корпоративные новости»;
    • - информирование сотрудников об актуальных организационных событиях через доску объявлений:

поздравления сотрудников с днем рождения; приказы, распоряжения, решения Правления, информация общеорганизационного значения;

  • - оперативные совещания начальников Управлений и Служб у Председателя Правления по общеорганизационным вопросам, задачам, событиям, планам;
  • - рабочие совещания в коллективах Управлений и Служб по вопросам текущей деятельности и внутриорганизационной жизни;
  • - доступность образцов стандартных кадровых документов (бланки, положения, основные приказы) в сети организации.

Содержание работ по направлению «Учетно-организационная работа»

Цель: организация кадрового делопроизводства и учета персонала в соответствии с требованиями нормативных и законодательных актов.

Содержание:

  • 1. Управление расходами на персонал:
    • - планирование расходов на заработную плату;
    • - планирование расходов на реализацию кадровых программ: привлечение специалистов на работу в организацию; обучение;

развитие корпоративной культуры; мотивирование сотрудников;

социальное обеспечение (организация питания, медицинское обслуживание, мат. помощь и т.п.);

  • - мониторинг рынка специалистов и уровня оплаты труда.
  • 2. Разработка и утверждение положений, регламентирующих процесс труда:

Правила внутреннего трудового распорядка;

Положения о подразделениях;

Должностные инструкции;

  • - издание организационно-распорядительных кадровых документов (приказов и распоряжений) с занесением данных в кадровую базу данных;
  • - разработка методических рекомендаций для линейных руководителей по основным кадровым технологиям и их размещение в обще- организационной сети:

«Проведение собеседование при приеме на работу» (разработано) «Адаптация нового сотрудника» (разработано)

«Поощрение сотрудников»

«Система оценки труда»

«Система информирования» и др.

  • 3. Кадровый учет и делопроизводство:
    • - ведение базы данных сотрудников (личные дела, трудовые книжки, электронная база данных);

учет изменений анкетно-биографических данных и должностных перемещений сотрудников;

ведение табеля учета рабочего времени; воинский учет;

подготовка аналитических отчетов и справок по вопросам кадрового состава организации:

изменение численности подразделений; кадровые изменения на уровне начальников отделов и выше; динамика численности персонала; состав банка по категориям.

  • 4. Мониторинг организационно-штатной структуры - с целью определения роли и места подразделений в структуре организации. Выявление дублирования задач и функций.
  • - анализ положений о персонале и должностных инструкций с целью определения функциональных и должностных обязанностей;
  • - структурированное интервью с руководителями по вопросам организационно-штатной структуры и выполняемым функциям;
  • - выработка рекомендация по оптимизации организационноштатной структуры:

предложения по оптимизации распределения функций между подразделениями;

оптимизация схем взаимодействия.

  • - отслеживание изменений в штатном расписании подразделений.
  • 5. Правовое регулирование трудовых отношений
  • 6. Решение вопросов трудовой дисциплины:
    • - разработка норм трудовой дисциплины;
    • - отслеживание количества нарушений трудовой дисциплины сотрудниками;
    • - составление отчетов о динамике количественных показателей трудовой дисциплины по подразделениям;
    • - издание нормативных документов по вопросам трудовой дисциплины;
    • - оценка эффективности мер воздействия на нарушителей трудовой дисциплины;
    • - анкетирование нарушителей с целью анализа условий и причин нарушений.
  • 7. Анализ текучести кадров и причин увольнения:
    • - оценка уровня и динамика текучести по подразделениям, организации в целом и по отдельным категориям персонала. Определение социального статуса уволившихся (образование, возраст, должность, стаж работы в организации). Подготовка аналитической справки;
    • - разработка анкеты для анализа причин увольнения;
    • - отчет об уровне и причинах увольнения;
    • - проведение анкетирования с целью определения уровня потенциальной текучести в подразделениях организации и анализа ее причин;
    • - разработка рекомендаций по профилактике текучести персонала.

В завершение хотелось бы отметить, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся в организации традициям в работе с персоналом, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать социально-психологический климат в организации, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки. Таким образом, рассмотрение поэтапного процесса стратегического управления персоналом даст ответы на актуальные вопросы для многих организаций вопросы о том, что конкретно, как и в какой последовательности необходимо делать при разработке и реализации стратегии кадровой политики. На каждом этапе проводятся достаточно сложные по содержанию работы, выполнить которые могут высококвалифицированные специалисты, обладающие специальными знаниями и навыками в области стратегического менеджмента и управления персоналом. Однако упрощенный подход к формированию элементов кадровой стратегии, игнорирование некоторых задач или их поверхностное исполнение не позволит организации создать высокоэффективную систему стратегического управления персоналом, в полной мере учитывающую специфику изменений во внешней и внутренней среде, которая органично сочетается со всеми направлениями деятельности организации.

Для реализации кадровой стратегии организации необходимы кадры соответствующей квалификации. Таких специалистов в нашей стране готовят высшие учебные заведения по специальности «Управление персоналом» уже в течение 15 лет. В России выработаны концепции и виды обучения специалистов по управлению персоналом.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >