Организационная структура управления предприятием
Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб, подразделений в аппарате управления предприятием, характер соподчиненности, взаимодействия, координационные и информационные связи, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям.
Основой для построения организационной структуры управления предприятием является его производстввенная структура. В организационной структуре управления предприятием условно можно выделить следующие подсистемы:
- • организация процессов производства;
- • технологическая подготовка нового производства;
- • технический контроль качества продукции и работ;
- • обслуживание основного производства;
- • управление производством и реализацией продукции;
- • управление персоналом;
- • экономические и финансовые службы и др.
Функциональные связи и возможные способы их распределения между подразделениями и работниками многообразны, что и определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством.
В современных условиях основными видами организационных структур управления являются:
- • линейная,
- • линейно-штабная;
- • функциональная;
- • линейно-функциональная;
- • дивизиональная;
- • матричная (проектная).
Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, осуществляющий все функции управления и руководство подчиненными работниками. То есть в основе линейной организационной структуры предприятия лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник имеет только одного непосредственного руководителя. Решение передается по цепочке сверху вниз, что формирует иерархию конкретного предприятия. Высший руководитель организации связан с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления (рисунок 5.1).

Рисунок 5.1 — Линейная структура управления
Для линейной организационной структуры управления характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель подразделения — исполнители, т. е. имеются только вертикальные связи. Эта структура строится без выделения функций.
Основные преимущества линейной организационной структуры управления:
- • оперативность управления;
- • четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- • четкая система единоначалия — один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всеми процессами, имеющими общую цель.
Основные недостатки линейной организационной структуры управления:
- • отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
- • высокая централизация управления;
- • большое число руководителей;
- • высокая загрузка руководителей;
- • зависимость результатов работы предприятия от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Линейная организационная структура управления применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.
Линейно-штабная организационная структура управления аналогична линейной, но управление сосредоточено в штабе (рисунок 5.2). Штаб — это группа работников, которые осуществляют сбор информации, ее анализ, выполняют консультационные работы и по поручению руководителя разрабатывают проекты необходимых распорядительных документов.

Рисунок 5.2 — Линейно-штабная структура управления
Основные преимущества линейно-штабной организационной структуры управления:
- • возможность более глубокой, чем в линейной, разработки стратегических вопросов;
- • некоторая разгрузка высших руководителей;
- • возможность привлечения внешних консультантов и экспертов и т. п.
Основным недостатком линейно-штабной организационной структуры управления является отсутствие ответственности штабных специалистов за конечный результат.
Рост масштабов и сложности производства, сопровождающийся углублением разделения труда, специализацией управления, приводит к использованию функциональной организационной структуры управления.
Функциональная организационная структура управления предполагает формирование отдельных подразделений в аппарате управления по направлениям деятельности. Руководителями этих подразделений назначаются специалисты, наиболее квалифицированные в соответствующей области (рисунок 5.3).

Рисунок 5.3 — Функциональная структура управления
Эта структура стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.
Для нее характерна вертикаль управления: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители, т. е. присутствуют вертикальные и межуровневые связи.
Основные преимущества функциональной организационной структуры управления:
- • прямое воздействие специалистов на производство;
- • высокий уровень специализации управления;
- • повышение качества принимаемых решений;
- • возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
К основным недостаткам функциональной организационной структуры управления относятся:
- • сложность и неэкономичность, так как много подразделений, а следовательно, и каналов управления;
- • недостаточная гибкость;
- • плохая координация действий функциональных подразделений;
- • низкая скорость принятия управленческих решений;
- • отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.
Функциональную организационную структуру управления целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
На практике обычно используется линейно-функциональная организационная структура управления, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры управления функциональных подразделений (рисунок 5.4).

Рисунок 5.4 — Линейно-функциональная структура управления
Линейно-функциональная организационная структура управления сочетает достоинства как линейной, так и функциональной структур управления.
К недостаткам линейно-функциональной организационной структуры управления относятся:
- • отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия между производственными подразделениями на горизонтальном уровне;
- • длительность прохождения и выполнения управленческих команд и процедур;
- • возможность конфликтов между функциональными подразделениями и др.
Дивизиональная организационная структура управления предполагает выделение относительно обособленных и наделенных большими правами в осуществлении своей деятельности структурных подразделений, называемых дивизионами.
Дивизион создается по одному из критериев:
- • по выпускаемой продукции (услугам и работам);
- • ориентации на определенные группы покупателей;
- • обслуживаемым географическим регионам;
- • нескольким рынкам или крупным группам потребителей;
- • видам продукции и регионам, где они продаются;
- • регионам и видам продукции.
Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель — обеспечить оперативную реакцию на изменение факторов внешней среды. Например, продуктовая структура управления позволяет разработать и внедрить в производство новые виды продукции в условиях конкуренции.
Дивизиональная организационная структура управления создает в рамках предприятия условия для частичной децентрализации процесса принятия решений и перенесения ответственности за получение прибыли на дивизионы (рисунок 5.5).
Основные преимущества дивизиональной организационной структуры управления:
• обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников и территориально удаленными подразделениями;

Рисунок 5.5 — Дивизиональная (продуктовая) организационная структура управления
- • более гибкая и быстрая реакция на изменения внешней среды;
- • дивизионы становятся «центрами получения прибыли»;
- • более тесная связь производства с потребителями.
Основные недостатки дивизиональной организационной
структуры управления:
- • большое количество «этажей» управленческой вертикали;
- • разобщенность дивизионов подразделений от дивизионов головного предприятия;
- • основные управленческие связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки: волокита, недостаточно четкое взаимодействие подразделений при решении вопросов, перегруженность управленцев и т. д.;
- • дублирование функций на разных «этажах», что приводит к высоким затратам на содержание управленческой структуры;
- • в дивизионах, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура управления со всеми их недостатками.
Матричная (проектная) организационная структура управления создается на основе совмещения двух видов структур: линейной и дивизиональной. Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции — руководителями дивизионов, осуществляющих определенный проект (рисунок 5.6).

Рисунок 5.6 — Матричная (проектная) организационная структура
управления
Таким образом, отличительной особенностью матричной организационной структуры управления является наличие у работников двух руководителей, обладающих равными правами. Исполнитель подчиняется руководителю функциональной службы и руководителю проекта, который наделен определенными полномочиями в рамках осуществления данного проекта.
Основные преимущества матричной организационной структуры управления:
- • четкая ориентация на цели проекта;
- • более эффективное текущее управление проектом;
- • более эффективное использование квалификации персонала предприятия;
- • усиление контроля за выполнением отдельных задач и этапов проекта;
- • сокращение времени принятия управленческих решений, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Основные недостатки матричной организационной структуры управления:
- • двойное подчинение исполнителей проектов;
- • сложность информационных связей;
- • высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, участвующих в выполнении проекта;
- • возможность конфликтных ситуаций между руководителями подразделений и проектов.
Данный вид структуры управления применяется на крупных предприятиях, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто меняется в связи с научно- техническим развитием отрасли или требует широких научных исследований и технических разработок.
На практике ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малых предприятиях. На подавляющем большинстве из них используется смешанный тип управления.
Построение организационных структур управления осуществляется с учетом конкретных условий деятельности предприятия: масштабов деятельности, вида выпускаемой продукции, характера производства, сферы деятельности (местный, национальный, внешний рынок), квалификации работников, автоматизации управленческих работ и т. д.
Разработка организационной структуры управления включает в себя следующие этапы:
- • установление целей и задач деятельности предприятия;
- • определение функций, осуществляемых предприятием для достижения поставленных целей (общее руководство, планирование, финансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, закупки и сбыт, производство);
- • группировка и (или) взаимоувязка функций;
- • выявление структурных подразделений, отвечающих за реализацию конкретных функций;
- • анализ, планирование и описание всех основных видов работ;
- • составление программы набора и обучения персонала для новых подразделений.
Организационная структура управления должна отвечать следующим требованиям:
- • обеспечивать оперативность управления;
- • иметь минимальное в конкретных условиях количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;
- • быть экономичной.
Разработка новых видов продукции в условиях обостряющейся конкуренции, интенсивное внедрение современных техники и технологий, развитие новых методов организации производства требуют постоянного совершенствования организационных структур управления.
Контрольные вопросы
- 1. Что понимается под организацией производства?
- 2. Что понимается под производственным процессом?
- 3. Назовите принципы организации производственного процесса на предприятии.
- 4. Что понимается под производственным циклом?
- 5. Какие факторы влияют на продолжительность производственного цикла?
- 6. Какое экономическое значение имеет продолжительность производственного цикла?
- 7. Каковы формы общественной организации производства?
- 8. В чем сущность концентрации производства?
- 9. Почему взаимосвязаны специализация и кооперирование производства?
- 10. Каковы формы специализации производства?
- 11. В чем заключается комбинирование производства?
- 12. Каковы формы комбинирования производства?
- 13. Какие различают типы производства?
- 14. Что понимается под производственной структурой предприятия?
- 15. Какие факторы определяют производственную структуру предприятия?
- 16. Что представляет собой производственный участок, рабочее место?
- 17. Что понимается под производственной инфраструктурой предприятия?
- 18. Что понимается под организационной структурой предприятия?
- 19. Каким требованиям должна отвечать организационная структура управления на предприятии?
- 20. Почему необходимо совершенствовать организационную структуру управления?