Кадровое обеспечение стратегического управления в правоохранительной сфере

Важной задачей стратегического управления в правоохранительной сфере является создание гибкой системы профессиональной социализации, ориентированной на формирование у руководящих кадров правоохранительных органов необходимых качеств, свойств, навыков, умений в управлении, которые должны быть востребованы в конкретной обстановке и позволяют им адекватно и оперативно реагировать на релевантные внутренние и внешние импульсы, возникающие в сфере их профессиональной деятельности[1].

Такая система должна быть направлена на постоянное развитие сотрудников аппаратов правоохранительных органов, отличаться продуманностью, выверенностью стратегических установок по всем направлениям — от комплектования и найма до обучения и профессиональной подготовки.

Действенность системы развития кадрового потенциала во многом определяется тем, насколько в стратегическом управлении правоохранительными органами удается преодолевать инерционность (запаздывание) в процессах воспроизводства руководящих кадров, оказывать людям действенную помощь по адаптации к изменяющимся условиям, новым требованиям, достигать соответствующего уровня эффективности служебной деятельности. Этот аспект важен, поскольку современным правоохранительным организациям приходится работать в динамично изменяющихся условиях, связанных с постоянным выдвижением новых задач и целей правоохранительной деятельности, внедрением новой техники, сокращением бюджетных ассигнований и т.п.[2]

Это, в свою очередь, требует принципиально новых подходов к управлению человеческими ресурсами в правоохранительных органах. Речь в первую очередь идет о формировании особого типа специалиста (менеджера), обладающего такими чертами, как:

  • а) быстрая адаптация к изменяющейся ситуации (экономической, политической, социальной, культурной, криминогенной);
  • б) способность к независимому суждению, оправданному риску в правоохранительной сфере;
  • в) способность к широким обобщениям (в противовес узкоспециализированным знаниям) или, по мнению Дж. Шанка, «присутствие новой лояльности к более широкому спектру явлений, чем собственное окружение и собственная организация», понимание политического и культурного контекста управленческой деятельности[3];
  • г) наличие коммуникативных навыков и умений межличностного общения;
  • д) развитость «инновационной чувствительности», т.е. способности к выявлению, поддержке и внедрению передовых форм и методов работы[4].

Управление формированием и развитием человеческого потенциала в правоохранительных органах должно опираться на систему эффективных кадроведческих технологий, направленных на:

  • а) оптимизацию процессов стратегического планирования человеческих ресурсов;
  • б) совершенствование комплектования кадров (методов и процедур поиска, тестирования и отбора на правоохранительную службу);
  • в) обучения, подготовки и переподготовки руководящих кадров.

Реализация такого рода технологий может способствовать:

  • 1) оперативному внесению необходимых изменений в систему развития кадрового потенциала на основе выявления факторов воздействия внешней среды (объем спроса на правоохранительные услуги, уровень необходимых знаний), выработки адекватных способов адаптации (новые требования к руководящим кадрам, изменение методик обучения, совершенствование структуры должностей), разработки приемлемых форм их реализации (новые стандарты, реструктуризация подразделений, изменение систем мотивации, инновации);
  • 2) снятию остроты проблемы «сегментирования» и «дифференцирования» процессов служебной деятельности, обучения и организационной деятельности (властный аспект) в правоохранительных структурах, восприятию их как параллельно протекающих и взаимообуславливающих друг друга процессов[5];
  • 3) проведению научно обоснованной кадровой политики в правоохранительных органах на основе соблюдения принципов профессионализма, деловитости, высокого профессионального долга[6].

В целом система управления человеческими ресурсами в правоохранительных органах тем эффективнее, чем в большей степени она способна к прогнозируемым изменениям в характере служебной деятельности и сотрудников.

Отсюда актуальность технологий планирования человеческих ресурсов (кадров), ориентированных на выработку содержательных и действенных планов, основанных на системном подходе к комплектованию (отбор, наем, продвижение по службе, расстановка кадров), обучению и переобучению, методам и особенностям кадровой политики.

Подобного рода планы включаются в процессы стратегического и бюджетного планирования правоохранительных органов на основе согласования с их основными целями и ресурсами, т.е. являются составной частью стратегического планирования.

Основная задача планирования человеческих ресурсов заключается в том, чтобы избежать или минимизировать возможные диспропорции, связанные либо с нехваткой в нужное время компетентных сотрудников и руководителей, либо с их избытком, когда количество сотрудников превышает реальные потребности и влечет сокращение штатов.

Целью планирования сотрудников является предсказание будущих потребностей в кадрах и создание основы для выработки адекватной стратегии управления человеческими ресурсами в правоохранительных органах (разработка новых методов отбора и тестирования, изменение перечня специальностей, создание долгосрочных программ переподготовки и обучения и т.п.).

Роль и значение планирования человеческих ресурсов в государственных организациях (включая правоохранительные органы) намного выше, чем в частных. Это объясняется главным образом высокой степенью жесткости кадровой структуры, а следовательно, ее меньшей гибкостью, неспособностью к быстрой адаптации к изменяющимся условиям, оперативному реагированию на возникающие потребности в кадрах нового уровня и качества.

Технологии планирования человеческих ресурсов позволяют:

  • 1) исследовать реальные социальные тенденции, связанные с изменением характера служебной деятельности на правоохранительной службе в национальном, региональном или местном масштабах (экономические, технические, демографические), разрабатывать на этой основе более совершенную и гибкую кадровую стратегию и тактику, ориентированные на повышение эффективности служебной деятельности сотрудников;
  • 2) разрабатывать перечень новых должностей или определять квалификационные требования к специалистам с описанием приемлемого уровня образования и опыта на базе полученной детальной информации о характере деятельности в том или ином правоохранительном органе;
  • 3) определять необходимый уровень количественного состава и характер профиля персонала, позволяющие повышать эффективность работы с меньшими затратами сил и средств на основе компаративного анализа методов работы различных правоохранительных организаций (отечественных и зарубежных);
  • 4) вырабатывать гибкие должностные инструкции (функциональные обязанности) для различных категорий персонала правоохранительных органов на основе учета специфики выполняемой работы, уровня интеллектуальной содержательности труда (такие инструкции необходимы для процессов комплектования штатов, подготовки кадров, оценки эффективности работы, принятия решений о продвижении по службе, переводе с одного места работы на другое, разрешения конфликтов в организации);
  • 5) алгоритмизировать процедуры планирования предложения рабочих мест в правоохранительных органах на основе использования статистических моделей (будущие показатели проектируются на основе прошлых тенденций с учетом таких факторов, как текучесть кадров, уход на пенсию, продвижение по службе), что позволяет осуществлять мониторинг «наличного рынка рабочей силы по требуемым специальностям, изучать отчеты организации об отборе и найме (анализ информации о количестве заявок желающих получить работу, процент соответствующих квалификационным требованиям или прошедших отбор, число принятых или отвергнутых, число оставшихся на работе после испытательного срока)» и т.п.[7];
  • 6) определять основополагающие параметры спроса на кадры в будущем с помощью оценки перспектив развития правоохранительных органов или возможного сокращения объемов предоставляемых правоохранительных услуг (например, в связи с процессами административной реформы), изменения целей организаций, внедрения технических новшеств[8].

Между тем процессы планирования в правоохранительных органах в значительной степени затрудняются в связи с действием ряда неблагоприятных факторов.

В первую очередь к ним относится факторы политического характера, связанные со сменами руководства, ограничением (или изменением приоритетов) в бюджетных ассигнованиях, кадровыми «чистками», реорганизациями и т.п. Кроме того, в правоохранительных органах планирование человеческих ресурсов осуществляется, как правило, с целью определения естественной убыли персонала и возможными сокращениями и гораздо реже в целях сохранения численности квалифицированных кадров, разработки эффективных программ переквалификации работников[9]. Редко соблюдается требование взаимосвязи в разрабатываемых планах между наймом и продвижением по службе, обучением и переподготовкой.

В этом смысле проблема планирования человеческих ресурсов остается крайне важной для системы правоохранительных органов России, где присутствуют серьезные недостатки в кадровой политике, имеют место стихийные подходы к созданию новых управленческих органов, существуют серьезные проблемы в номенклатуре должностей и штатных расписаний (большая часть которых морально устарела и не соответствует новым требованиям), ощущается острый дефицит квалифицированных работников управленческого персонала, превалирует практика использования кадров не по специальности, имеет место принцип назначения по личной преданности, клановости, знакомству, нередки проявления безответственности, различного рода злоупотребления, коррупция и т.п. Сегодня можно только предполагать, что для успешного решения задач и целей административной реформы, которые выработаны в связи с вышеуказанными проблемами, потребуются внедрение практики всестороннего планирования человеческих ресурсов (кадров) в системе правоохранительных органов[10].

Современная кадровая политика в правоохранительных органах ориентирована не просто на развитие потенциала принятых на работу сотрудников, но и на постоянное совершенствование принципов, методов, технологий комплектования кадров. В связи с тем, что правоохранительные органы все чаще вступают в конкуренцию с частными структурами, предлагающими лучшие условия труда и оплаты, рекрутирование квалифицированных кандидатов становится значительной проблемой. В этом плане кадровая политика все больше вынуждена учитывать новые требования к персоналу, трансформировать традиционные представления о правилах найма на службу.

Их суть вкратце можно свести к следующему:

  • а) сегодня наряду с дисциплинированностью и лояльностью потенциального сотрудника следует все больше учитывать его творческие способности, умение отстаивать собственную точку зрения (нужно проводить тесты, позволяющие ограничивать прием на службу тех, кто всегда соглашается с начальством);
  • б) неукоснительное соблюдение и исполнение приказов сегодня не должно являться ядром кадровой политики. Больше должна цениться способность потенциального сотрудника проявлять инициативу и умение проводить ее в жизнь;
  • в) сегодня уже «не сумма знаний и навыков должна являться решающим аргументом при принятии на службу, а потенциал сотрудника, его гибкость, способность адаптироваться к новым условиям, новой технике, усваивать новые знания»[11];
  • г) необходимо переоценить и качества персонала правоохранительных органов, при которых лучшим сотрудником считается тот, кто относится к переменам как закономерному явлению, а система тестирования ориентирована на выявление способностей потенциальных сотрудников к выполнению роли инициаторов перемен, их реакции на изменения, предложенные администрацией, возможностей к оперативному усвоению новой информации, выделению в ней основного звена, идентификации и отвержению негативного опыта;
  • д) особенно важным становится выявление у потенциальных работников навыков работы в коллективе, группе, склонностей к групповому (коллективному) принятию решений, способностей людей выступать одновременно как в роли интеграторов новых идей, так и в роли исполнителей (не пассивных, а заинтересованных, выступающих с конструктивной критикой).

Технологии комплектования кадров в правоохранительных органах во многом позволяют:

  • • переходить от пассивных к активным методам в данной сфере управленческой деятельности (поиск кадров в рамках самих государственных организаций, разработка программ подготовки правоохранительных служащих к работе на более высоких должностях и программ обучения персонала, отвечающего за отбор кадров);
  • • апеллировать к нестандартным формам привлечения кадров, интенсифицировать поиск новых источников комплектования (использование рекламных акций, поиск потенциальных сотрудников среди выпускников вузов и т.п.);
  • • расширять систему формального и неформального общения с различными структурами и людьми (ориентация на открытое предоставление информации о вакансиях для различных слоев населения независимо от их политических взглядов, расы, религии, национальности, пола, возраста);
  • • сочетать процедуры отбора кадров с обучением (разработка программ, рассчитанных на различные категории населения, с целью их поэтапной адаптации к работе в государственных учреждениях через подготовительные курсы);
  • • совершенствовать процедуры экзаменов и тестирования при отборе кандидатов (возможные способы проверки профессиональной квалификации кандидатов)[12].

Но главное — такие технологии позволяют отстаивать в процессах комплектования демократические принципы, основанные на отборе и продвижении кадров из всех слоев (сегментов) общества исключительно в соответствии со способностями, знаниями и умениями кандидатов в результате честной конкуренции, справедливой и открытой состязательности. Подобные принципы закреплены в системах государственной (гражданской, публичной) службы практически всех развитых стран (Закон о гражданской службе в США, Федеральный закон о чиновнике в Германии, Закон об общем статусе чиновника во Франции и т.д.)[13]. Следование данным принципам позволяет неуклонно повышать эффективность государственного управления в правоохранительной сфере, способствовать превращению государственной правоохранительной службы в «службу общественного доверия».

Внедрение эффективных технологий комплектования кадров особенно необходимо в системе государственной правоохранительной службы России, где уровень профессионализма кадров руководителей низок, в целом наблюдается кризисное состояние кадрового корпуса. Это во многом способствует тому, что многие важные социальные проблемы по-прежнему решаются старыми методами (посредством голого администрирования, через неофициальные каналы), отсутствуют действенные формы и навыки работы с негосударственными структурами, с различными общественными организациями (движениями, фондами, региональными объединениями), со средствами массовой информации, с гражданами и органами местного самоуправления[14].

Особым направлением в процессе комплектования правоохранительных органов является постоянный поиск менеджерского таланта, т.е. конкретных людей, обладающих необходимыми управленческими способностями, навыками, квалификацией (главным образом руководящих кадров). В данном случае актуальна выработка и реализация технологий, позволяющих на основе выверенных методик осуществлять оценку, наблюдение, изучение за деятельностью сотрудников правоохранительных органов с точки зрения их интеллектуального развития и межличностных отношений. Это позволяет в значительной степени реализовать важнейший принцип кадровой политики, связанный с опорой на интеллект, получать адекватное представление о творческой, профессиональной, политической подготовленности состоявшихся менеджеров высшего и среднего звена, осуществлять поэтапный широкомасштабный кадровый аудит различных правоохранительных организаций в федеральном, региональном и местном срезах[15].

Технологии поиска менеджерского таланта позволяют:

  • а) осуществлять сбор информации о тех или иных правоохранительных организациях, вычленять из них наиболее продвинутые;
  • б) производить анализ информации о руководстве высшего и среднего звена правоохранительных структур;
  • в) создавать базы («банки», «реестры») данных о лучших менеджерах ведомств, организаций.

В развитых странах уже давно существуют и успешно действуют программы по целевому поиску высшего и среднего управленческого персонала; работают профессиональные консультационные ассоциации, специализирующиеся на поиске руководящих работников и т.д.

Можно утверждать, что цели кадровой политики, направленной на повышение эффективности функционирования правоохранительных организаций, системы стратегического управления достигаются тем быстрее, чем в большей степени развита профессиональная мобильность служащих правоохранительной службы, (перемещение персонала как по горизонтали, так и по вертикали, служебный рост и продвижение по службе, стажировка на различных должностях, совмещение профессий, повышение квалификации с отрывом или без отрыва от работы и т.п.).

Сегодня становится очевидной необходимость отхода от традиционного негативного отношения к высокой мобильности занятых в правоохранительной сфере, понимание преимуществ профессиональной мобильности внутри правоохранительных организаций, которые ранее достигались за счет простого снижения текучести кадров[16]. Именно профессиональная мобильность помогает служащим правоохранительной службы приобретать способность к быстрой адаптации к изменяющимся условиям, содействует распространению новшеств, создает основу для подготовки не узкопрофильных специалистов, а универсалов, способных решать задачи любой степени сложности, в том числе в сфере стратегического управления.

Выдвижение проблем профессиональной мобильности в центр кадровой политики и управления человеческими ресурсами в стратегическом управлении обусловлено объективными причинами. Речь, в частности, идет о процессах, связанных с быстрым увеличением объема научно-технической информации (ее объем, по сути, удваивается каждые 8 лет, а ежегодный износ знаний достигает 10—15%), внедрением новых технических новшеств, искусственного интеллекта. В США считают, что 90% всех знаний было получено в последние 30 лет, а в ближайшие 10—15 лет объем этих знаний удвоится[17]. Отсюда принципиально новые требования к подготовке персонала. В США на переподготовку специалистов, в том числе в системе правоохранительных органов, затрачивается 15—20% рабочего времени. За весь период профессиональной деятельности (приблизительно 40 лет) специалист проходит повышение квалификации от 5 до 8 раз. Национальный научный фонд США рекомендует выделять специалистам около 10 ч. в неделю на изучение литературы по специальности и 40—80 ч. в год на обучение в какой-либо форме непрерывного образования.

Все это объективно отражается на системе обучения и подготовки служащих правоохранительной службы, предопределяет необходимость разработки и внедрения в управленческую практику адекватных технологий[18]. Обучение и подготовка — это процессы, которые отвечают не просто интересам и потребностям сотрудников, но и самих правоохранительных организаций. В этом смысле особенно важно в управлении взаимоувязывать обучение и подготовку кадров с общеорганизационными целями и задачами; находить (изыскивать) возможности финансирования и практической реализации учебных программ с учетом их важности для тех или иных правоохранительных организаций.

Обучение, подготовка и переподготовка персонала всегда должны работать на конкретные цели правоохранительных организаций, осуществляться в первую очередь в отношении сотрудников тех подразделений, которые отстают от оптимального уровня. В данном случае подразумевается, что сотрудники, прошедшие обучение, смогут применить в ближайшей перспективе новые навыки и знания на рабочем месте. Современные системы обучения служащих правоохранительной службы располагают широким набором методических разработок, методов (обучение по месту работы, инструктаж, самоподготовка, компьютерные учебные программы, различные поведенческие модели и т.п.).

Но самое главное в том, чтобы полученные знания и навыки были максимально приближены (адаптированы) к практическим нуждам правоохранительных организаций (создание тренировочных учебных ситуаций, выходящих за рамки служебных обязанностей сотрудников, расширяющих их опыт и компетентность; применение деловых игр), а руководители оказывали всяческое содействие их оперативному практическому применению (создание рабочей обстановки, благоприятствующей применению новых знаний, системы поощрений практического применения нового опыта).

Важнейшей задачей в правоохранительных организациях является переобучение и переподготовка руководящих кадров. Основная проблема заключается в том, что большинство управленческих должностей в системе правоохранительных органов замещено специалистами с разнообразным базовым образованием (техническим, юридическим, педагогическим и т.д.). Но собственно менеджерская (управленческая) подготовка, дающая представление о задачах, проблемах государственного управления в правоохранительной сфере и способах их решения подчас рассматривается в качестве второстепенной.

Отсутствие или недостатки в системе переобучения и переподготовки руководящих кадров правоохранительных органов неизбежно оборачиваются снижением уровня управленческой культуры, неспособностью руководящих кадров проектировать и внедрять наиболее передовые и востребованные в тот или иной момент инновационные правоохранительные технологии. Постоянное же внимание к системе обучения и повышения квалификации руководящих кадров способствует приобретению ими навыков комплексного рассмотрения и решения правоохранительных проблем на основе учета экономических, политических, психологических, организационных, юридических и иных аспектов; способностей к сочетанию в управлении науки и практики; приобретению навыков анализа конкретных социальных ситуаций, конструирования и внедрения реальных управленческих технологий; избавлению от одностороннего подхода в управлении (технократического, идеологического и т.п.).

Обучение и подготовка служащих правоохранительной службы должны быть тесно увязаны с развитием их карьеры. Конечно, детальный план развития карьеры для каждого сотрудника разработать невозможно и даже нежелательно. Речь скорее идет о необходимости определения и проведения последовательной политики в этом направлении, заключающейся в выработке ясной модели, с которой любой сотрудник мог бы сравнивать свои индивидуальные ожидания и корректировать собственные усилия по саморазвитию и совершенствованию трудовой деятельности. То есть плановая карьера и процесс постоянного переобучения органически связаны и необходимы на всех уровнях государственной организационной иерархии[19].

Речь идет о том, что именно повышение квалификации сотрудников, участие в процессах обучения, приобретения новых знаний должно являться основой для их карьерного роста[20], что выражается:

  • а) в гарантиях продвижения по службе;
  • б) включению в резерв на выдвижение с определением конкретного срока его окончания;
  • в) установлении возрастных цензов пребывания в определенных должностях, включая должность первого руководителя;
  • г) возможности изменения специальности на смежную или выбора должности из перечня предложенных.

В целом можно говорить о том, что управление человеческими ресурсами, проведение последовательной, научно обоснованной кадровой политики в системе правоохранительных органов является важнейшим фактором эффективности современных правоохранительных организаций. Сама практика современного управления в правоохранительных органах свидетельствует о том, что только там и тогда удается достигать социально значимых результатов, где и когда реализуются эффективные кадроведческие технологии, ориентированные на выявление личных (индивидуальных) ценностей, качеств, свойств работников, воспроизводство нового типа современного менеджера, способного к нестандартным решениям, оправданному риску, инновационной активности в правоохранительной сфере.

Выводы

  • • В настоящее время преимущества программно-целевого подхода для решения стоящих перед министерствами и ведомствами правоохранительной системы задач используются недостаточно. Административная реформа должна повлечь корректировку методологии разработки федеральных целевых программ, пересмотр перечня целевых программ, который должен быть сформирован с учетом упорядоченных целей и задач, поставленных перед государственными заказчиками федеральных целевых программ. При этом должны максимально использоваться преимущества целевых расходов благодаря возможности выполнения важных функций министерств и ведомств, оценке достигаемых результатов, а также гласности, прозрачности, возможности на длительную перспективу привлекать для выполнения поставленных целей средства помимо федерального бюджета. Одним из критериев формирования административной реформы должен стать критерий оптимального сочетания целевых и сметных расходов министерств и ведомств, что дает импульс новому облику федеральных целевых программ.
  • • Для принятия тех или иных решений в правоохранительной сфере требуется не вся, а лишь определенная информация (информация определенного уровня агрегирования). То есть здесь важен не столько объем информации, сколько ее ценность, которая, в свою очередь, определяется уровнем профессионализма, опыта, интуиции руководящих кадров правоохранительной системы. Данный фактор непосредственно влияет на качество вырабатываемых решений, под которым можно понимать степень их соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития правоохранительных органов. Иначе говоря, в какой степени управленческие решения обеспечивают дальнейшие пути развития правоохранительной сферы в условиях новых криминальных опасностей и угроз, учитывают законы развития и функционирования правоохранительной сферы, содержат четкую формулировку цели, а также указывают на реальные результаты, которые должны быть достигнуты.
  • • Управление человеческими ресурсами — это широкомасштабная функция, которая возникла и осуществляется как закономерная деятельность любого правоохранительного органа. Система управления персоналом в сфере правопорядка состоит из шести взаимосвязанных подсистем: кадровой политики, подбора, адаптации, расстановки, обучения и развития персонала правоохранительной службы Российской Федерации.

Контрольные вопросы и задания

  • 1. Дайте определение понятия ресурсного обеспечения стратегического управления в правоохранительной сфере.
  • 2. Что такое комплексные целевые программы и какова их роль в стратегическом управлении?
  • 3. Что такое информация и каково ее значение в правоохранительной сфере?
  • 4. Дайте определение понятия агрегирования информации.
  • 5. Какие элементы включает в себя система информационного обеспечения стратегического управления?
  • 6. Дайте сравнительную характеристику информационного обеспечения оперативного, тактического и стратегического управления в правоохранительной сфере.
  • 7. Охарактеризуйте место и роль кадрового обеспечения в ресурсном обеспечении правоохранительной стратегии.
  • 8. Сформулируйте и обоснуйте особенности правоохранительной службы как разновидности государственной службы Российской Федерации.

Литература

Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. и др. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб, и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Технологии: Учеб, пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

Кобозев А.А. Система профессиональной подготовки кадров органов внутренних дел России: исторический и организационно-правовой аспекты: Монография. Домодедово: СПИЭБ, 2005.

Коробов В.Б. Социальные технологии и государственное управление: Монография. М.: Академия управления МВД России, 2001.

Нургалиев Р. Назрела необходимость глубоких перемен // Профессионал: популярно-правовой альманах МВД России. 2007. № 6. С. 3-7.

Туманов Г.А. Кадры в системе управления органов внутренних дел: Лекция. М.: ВШ МВД СССР, 1974.

  • [1] См.: Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 1991.
  • [2] Щекин Г.В. Теория кадровой политики. Киев, 1997.
  • [3] См.: Шанк Дж. Как подготовить менеджера XXI века // Проблемы теории ипрактики управления. Международный журнал. 1998. № 1. С. 23.
  • [4] См.: Грачев М. Суперкадры. М., 1993.
  • [5] См.: Экк К. Знание как новая парадигма управления // Проблемы теории ипрактики управления. Международный журнал. 1998. № 2. С. 71.
  • [6] См.: Тарасов В.К. Персонал — технология: отбор и подготовка менеджеров. М.,1998.
  • [7] Бэн К., Фаерман С., Риккуччи Н. Производительность и работа с персоналом //Эффективность государственного управления. М., 2003. С. 516.
  • [8] См. подр.: Щербина В.В., Садовникова Л.Б. Социолого-психологическое обеспечение работы с кадрами (подбор, расстановка, рациональное использование).Кишинев, 1989.
  • [9] См. напр.: Исаенко А.Н. Система управления государственными служащимиСША // Вестник государственной службы. 1993. № 12.
  • [10] См.: Розенбаум ЮЛ. Формирование управленческих кадров: социально-правовые науки. М., 1992.
  • [11] Цивилизационный процесс и социальные итоги развития США. М.: Фонд «Заэкономическую грамотность», 1993. С. 269.
  • [12] См.: Тарасова Н.Н. Государственные работники США. М., 1992.; Клаус Э. Персонал управления до 2000 года // Проблемы теории и практики управления.1993. № 2.
  • [13] См. подр.: Василенко И.А. Административно-государственное управление встранах Запада: США, Великобритания, Франция, Германия. М.: Логос, 2001.С. 127-169.
  • [14] См.: Розенбаум Ю.А. Государственная служба как фактор укрепления целостности российского федеративного государства // Государство и право. 1999. № 4.С. 55.
  • [15] См.: Лобанов В.В. США: модели компетентности руководителей государственных учреждений // Проблемы теории и практики управления. 1996. № 1.
  • [16] Управление людьми. Что мы знаем о современном работнике (опыт США изападноевропейских стран) / Под ред. М.В. Грачева. М., 1996.
  • [17] См.: Управление в XX веке: итоги и перспективы // Проблемы теории и практики управления. Международный журнал. 1999. № 1. С. 119.
  • [18] См.: Лобанов В.В. Опыт обучения государственных служащих США // Вестигосударственной службы. 1993. № 12; Розенбаум Ю.А. Подготовка управленческих кадров: организационно-правовые вопросы. М., 1991.
  • [19] См. подр.: Поляков В.А. Технология карьеры // ЭКО. 1996. № 1. С. 170—193.
  • [20] См.: Якокка Л. Карьера менеджера. М., 1991.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >