МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Причины появления стратегического менеджмента

Стратегическое планирование представляет собой специфический вид планирования на предприятии, научное обоснование которого началось совсем недавно. Стратегический менеджмент можно представить, с одной стороны, как деятельность, связанную с осуществлением комплекса действий, имеющих целью формирование одной или нескольких стратегий, с другой — как научную дисциплину, вырабатывающую методы, подходы, методики создания стратегии как особого вида плановых документов, с помощью которых предприятие в будущем будет способно успешно осуществлять свою предпринимательскую деятельность. При этом критерием успешности в зависимости от целей, специфики производства и рыночного окружения предприятия могут выступать разные показатели, например высокая эффективность и рентабельность, быстрая реакция на внешние изменения, приемлемый уровень инновационности и т.п.

Длительная эволюция управленческой деятельности показала не только необходимость, но и возможность стратегического менеджмента деятельности предприятия. Распространено мнение, что основной причиной возникновения теории стратегического менеджмента на предприятии является возрастающий уровень нестабильности внешней среды, под которой понимается высокая скорость и сложность факторов внешней среды, таких как спрос, техническое оснащение, технология, конкуренты, поставщики и т.д. Ее резкий рост в прошлом веке и привел к рождению новой концепции преодоления тех сложностей и проблем, которые были вызваны возрастающей нестабильностью и, как следствие, ростом неопределенности, то есть невозможности точного предвидения (прогнозирования) будущего изменения факторов внешней среды.

У. Кинг и Д. Клиланд в начале 80-х годов XX века высказывали мнение, что «хотя многое еще не сказано об ускоряющемся темпе изменений, в условиях которых функционируют современные организации, дух перемен стал неотъемлемой чертой образа жизни, и это признается большинством управляющих, по крайней мере, в принципе. В самом деле, перемены во всех сферах жизни стали ныне более быстрыми и обычными, тогда как в прошлом были относительно медленными и повергали в изумление, когда их в конце концов осознавали» [28, с. 22]. И. Ансофф отмечает, что «по сравнению с нынешним (постиндустриальным) динамизмом проблемы предпринимательства в индустриальную эпоху могут показаться стороннему наблюдателю несложными. Внимание управляющего целиком концентрировалось на делах бизнеса, заботах его собственного хозяйства. У него не было отбоя от желающих работать, если он предлагал разумную плату, а потребители не привередничали. Его редко беспокоили такие проблемы, как таможенные тарифы, валютные курсы, разница в темпах инфляции, культурные различия и политические меры, принимаемые с целью закрытия доступа на рынки. Научные исследования и разработки были управляемым инструментом повышения эффективности производства и улучшения качества продукции» [4, с. 38]. Другой ученый в области стратегического менеджмента М. Портер подчеркивает, что «за последние десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Еще не так давно она отсутствовала во многих странах и отраслях. Рынки были защищены, и доминирующие позиции на них были четко определены. И даже там, где существовало соперничество, оно не было столь ожесточенным. Рост конкуренции сдерживался непосредственным вмешательством правительств и картелей» [40, с. 15].

Таким образом, динамичные перемены сменили достаточно «комфортное» существование промышленных предприятий в прошлом на проблемы постиндустриальной эпохи, когда за пределами предприятия управляющие должны постоянно вести интенсивную конкурентную борьбу, отстаивая или увеличивая долю рынка, предугадывая требования клиентов, обеспечивая выпуск продукции высокого качества, и поддерживая высокую репутацию и т.д. Внутри предприятия они должны были вести неустанную борьбу за рост производительности труда путем улучшения планирования, более эффективной организации, автоматизации производственных процессов и т.д. Необходимо было при этом одновременно учитывать требования работников и обеспечивать рост производительности труда, сохранять конкурентные позиции на рынке, платить акционерам дивиденды на таком уровне, чтобы не терять их доверия, и оставлять достаточный объем нераспределенной прибыли для обеспечения роста производства.

Относительно характера изменений внешней среды современных предприятий можно отметить следующее:

  • • увеличение числа новых задач управления, многие из которых принципиально новы и не подлежат решению исходя из опыта, полученного ранее;
  • • изменение необходимых управленческих навыков и методов, в том числе методов планирования;
  • • разнообразие задач управления, которые усложняются, в том числе за счет расширения географических границ экономической деятельности;
  • • возрастание интеллектуальной и психологической нагрузки на высшее звено управляющих из-за сложности и новизны задач;
  • • рост вероятности неожиданных событий, к которым управляющие организации должны быть готовы;
  • • непоследовательность изменений внешней среды, наличие прерывистых изменений и, как следствие, непредсказуемость будущего.

Возрастающую нестабильность внешнего окружения промышленных предприятий в России увидеть несложно. По существу, экономический кризис во многих отраслях промышленности с начала 90-х годов XX века вызван не чем иным, как резким увеличением уровня нестабильности окружения, в то время как руководители предприятий, работавшие в плановой экономике, не смогли перестроиться на работу в условиях резко возросшей неопределенности и нестабильности внешней среды. Руководящий состав предприятий не был готов к таким изменениям и даже не прогнозировал подобный ход событий. Усиление конкуренции для руководителей российских организаций, во-первых, потребовало совершенно новых методов управления, во-вторых, вызвало необходимость изменения структуры управления в рыночных условиях. Ни для первого, ни для второго менеджмент бывших советских предприятий не имел достаточного объема знаний, навыков, опыта.

Отсутствие полной и точной информации и, как следствие, неопределенность завершили период относительно спокойного (стабильного и предсказуемого) существования российских промышленных предприятий в условиях плановой экономики. В настоящее время Россия включена в мировые экономические процессы, поэтому в будущем руководителей российских предприятий ожидают только резкие изменения, вызванные различными причинами, в том числе сужением рынков, обострением конкурентной борьбы с иностранными компаниями, проблемами обеспечения сырьем и т.д.

В какой-то степени подтверждением этого факта является оценка Федеральной службой государственной статистики факторов, ограничивающих деловую активность организаций (табл. 1.1).

Для оценки уровня нестабильности можно использовать табл. 1.2. Для этого необходимо оценить характеристики внешней среды, определяющие ее нестабильность.

Таблица 1.1

Оценка факторов, ограничивающих деловую активность организаций (в процентах от общего числа базовых организаций)

Факторы

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Недостаток денежных средств

74

69

65

61

56

42

41

35

Недостаточный спрос на продукцию организации внутри страны

36

37

44

44

43

51

48

42

Неопределенность экономической обстановки

36

29

24

23

20

21

20

26

Отсутствие надлежащего оборудования

19

20

19

19

18

30

30

30

Высокая конкуренция со стороны зарубежных производителей

11

12

15

16

17

22

25

25

Недостаточный спрос на продукцию организации за рубежом

11

12

14

13

13

19

19

18

Шкала и факторы нестабильности

Таблица 1.2

Показатель

Описание

Охват рынка

местный, национальный

региональный

глобальный

Известность

событий

знакомые экстраполиру- новые, пред- новые, слабо емые сказуемые предсказуемые

Будущие

изменения

повторяющиеся

прогнозируемые

полностью

предсказуемые

частично

предсказуемые

непредсказуемые

Шкала нестабильности

1

2

3

4

5

Если предприятие сделает вывод о высоком уровне нестабильности своего внешнего окружения, то это потребует увеличения скорости реакции на внешние изменения, скорости прохождения информации, усложнения организационных структур и пр. Высокая нестабильность (скорость изменения и увеличивающееся разнообразие факторов внешней среды) и неопределенность внешней среды значительным образом будет влиять на принятие управленческих решений, поскольку основная роль управляющих заключается в своевременном реагировании на изменения факторов внешней среды. Эти изменения могут быть не всегда привычными (понятными) в пределах имеющегося опыта руководства, но также новыми (непривычными, неопределенными), такими, например, как появ- ю

ление новых технологий, действия иностранных конкурентов, правительственные постановления и т.д.

Последствия роста нестабильности внешней среды для предприятия выражаются в следующем:

  • • необходимости предвидения изменений факторов внешней среды;
  • • сокращении горизонта прогнозирования и планирования;
  • • сокращении времени на принятие управленческого решения;
  • • поиске новых методов управления;
  • • изменении требований к управленческому персоналу;
  • • сокращении жизненного цикла конкурентных преимуществ и ускорении создания новых конкурентных преимуществ;
  • • изменении состава плановых показателей;
  • • изменении и совершенствовании каналов коммуникаций;
  • • использовании более сложных организационных структур.

В этой связи стратегия призвана преодолеть последствия роста нестабильности внешней среды и поэтому рассматривается как панацея от все более возрастающей нестабильности и, как следствие, неспособности руководителей справляться с быстрыми изменениями. Очевидно, что управляющие хотели бы четких алгоритмов принятия решений в тех или иных условиях, подходов к преодолению новых сложных и быстро возникающих проблем, и видят в стратегии средство выживания в нестабильном рыночном окружении, содержащее в себе описание алгоритмов и процедур преодоления изменений во внешней среде. Кроме этого, стратегия позволила бы преодолеть организационные трудности, которые возникают в нестабильных условиях внешнего окружения и связаны с тем, что различные подразделения предприятия будут развиваться разнонаправлено, а это приведет к возникновению противоречий между подразделениями, соответственно, к снижению эффективности. Например, служба маркетинга будет пытаться стимулировать падающий спрос на существующий продукт, производство — настаивать на инвестициях в производство данного продукта, конструкторский отдел сосредоточится на создании новых продуктов, производство которых основано на старой технологии, и т.д.

Тем не менее не следует сводить причины возникновения стратегического менеджмента только к возрастающей нестабильности и неопределенности внешней среды. Появление стратегического менеджмента обусловлено также другими объективными факторами, которые определяют общие подходы к решению проблем, даже если они встречаются на предприятиях различных отраслей. К ним относятся:

  • • наличие одинаковых (типовых, схожих) способов принятия управленческих решений для определенного типа проблем. Тем более, что многие проблемы являются общими и распространенными для большинства предприятий, работающих, например, в одной отрасли;
  • • зависимость большинства предприятий от «стандартного» набора факторов внешней среды (конкуренты, потребители, поставщики и т.д.);
  • • наличие ограниченного и известного числа конкурентных преимуществ для успешной деятельности;
  • • эффективность деятельности организации во многом зависит от правильного взаимодействия основных элементов системы управления: управленческой структуры, культуры, личностных характеристик менеджеров и т.д.;
  • • использование одинаковых методов прогнозирования, планирования, учета для формирования информационной базы управления;
  • • применение одинаковых методов осуществления функций управления (организации, контроля и пр.);
  • • применение одинаковых систем учета.

Таким образом, для каждого уровня нестабильности с учетом отраслевой специфики можно подобрать такую комбинацию элементов системы управления, которая позволила бы оптимизировать деятельность предприятия, разработав определенную «схему» действий, правил, процедур, алгоритмов, зафиксированную в стратегии. В этом и заключается фундаментальная функция стратегии — стандартизация элементов этой схемы в виде своеобразной «инструкции» для принятия управленческих решений в прогнозируемых ситуациях, что позволяет уменьшить время для принятия решения и повысить их эффективность. Стратегия как инструкция для принятия решения позволяет обеспечить:

  • • правильный выбор направления будущего развития среди многих, не всегда точно и осознанно воспринимаемых направлений развития;
  • • организацию деятельности персонала для эффективного развития в выбранном направлении;
  • • адекватную реакцию на изменения во внутренней и внешней среде предприятия;
  • • решение краткосрочных и долгосрочных задач предприятия;
  • • целенаправленное получение полной и достоверной информации о внутренней и внешней среде предприятия;
  • • согласованную работу персонала предприятия;
  • • создание необходимых конкурентных преимуществ;
  • • разработаку долгосрочных показателей деятельности предприятия (стратегические показатели);
  • • определение перечня необходимых управленческих качеств руководителей для создания и реализации стратегии;
  • • преодоление внутреннего сопротивления изменениям и т.д.

Однако реализация стратегии как инструкции принятия управленческих решений может столкнуться со следующими проблемами.

  • 1. Проблема подготовки исходной информации. На различных стадиях процесса стратегического планирования и достижения плановых стратегических показателей, как правило, наблюдается разная степень полноты, детальности и достоверности исходной информации. Кроме этого, не всегда представляется возможным использование всей информации из-за ее противоречивости и необходимости привлечения специалистов для уточнения или получения дополнительной информации.
  • 2. Проблема выбора вида учета, в рамках которого будут осуществляться плановые расчеты. Наиболее распространенными видами учета со своей исторически сложившейся различной терминологией и показателями являются бухгалтерский, налоговый и экономический (он же оперативный, управленческий, технико-экономический и прочий) учет. Терминологические и понятийные различия в этих учетах требуют выбора наиболее приемлемого для планирования стратегических показателей вида учета.
  • 3. Проблема адекватного учета фактора времени. Речь идет о необходимости учета лагов доходов и расходов, физического и морального износа основных средств, особенностей процессов освоения вводимых мощностей, дисконтирования потоков платежей и т.д.
  • 4. Проблема оптимизации плановых показателей. В ходе стратегического планирования отдельные стратегические показатели необходимо оптимизировать. При этом возникает сложность выбора критериев оптимизации.
  • 5. Проблема правового обоснования стратегии. Формально правовые вопросы не имеют отношения к оценке экономической целесообразности стратегии, в том числе ее эффективности. Однако без знания и понимания правовой стороны взаимоотношений организации с другими экономическими субъектами, государственными органами не представляется возможным правильно рассчитать, например, многие плановые стоимостные показатели (величину доходов и расходов, рыночной оценки имущества и пр.). В частности, на оценку эффективности влияет налоговое законодательство, которое дает возможность выбрать специальный налоговый режим, получить налоговые льготы, осуществить налоговую оптимизацию и т.п.
  • 6. Проблема учета нестандартных ситуаций. Поскольку будущее уникально, то достаточно сложно унифицировать организационноэкономические условия будущей деятельности и, соответственно, критерии принятия правильных решений в будущем.
  • 7. Проблема достижения конкурентоспособности. Конкурентоспособность, достигаемая посредством реализации стратегии, не всегда приводит к высокой прибыльности и эффективности деятельности. Конкурентоспособность обуславливает наличие конкурентных преимуществ предприятия с точки зрения покупателей, которые «голосуют» за данную фирму увеличением спроса, что позволяет увеличить доход. Однако рост доходов не всегда обуславливает получение прибыли и экономического эффекта. Кроме этого, конкурентоспособность не снижает риска деятельности, не позволяет избежать дефицита ресурсов в процессе реализации стратегии и т.п.

Решение этих проблем является важнейшей функций стратегического менеджмента, однако их решение часто ограничено количеством имеющейся информации, поэтому часто используется информация, объем которой вынуждает называть ее «слабыми сигналами». Например, крайне ограничен объем информации о появлении в будущем новых технологий, могущих возникнуть в результате последних фундаментальных научных открытий в области нанотехнологий, о развитии мирового кризиса и т.д. Как правило, слабые сигналы могут быть источником новых возможностей предприятия, поэтому при высоких уровнях нестабильности появляется необходимость готовить решение еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы. Использование слабых сигналов предполагает создание такой системы управления, которая получала бы информацию о них посредством постоянного наблюдения за этими сигналами, выбора тех из них, на которые организация должна готовить ответ.

В этой связи следует помнить о явлении ограниченной рациональности, выявленном Г. Саймоном [4], который отмечает, что как отдельные люди, так и целые организации не в состоянии справиться с проблемами, сложность которых превышает некоторый определенный уровень. Когда этот уровень превышен, управляющие уже не в состоянии ни понять, что происходит вокруг, ни осуществлять рациональную стратегию фирмы. Недостаток информации (слабый сигнал) снижает полноту восприятия изменений, что может стать причиной неэффективности стратегического планирования, так как не позволяет предотвратить появление «стратегических неожиданностей», когда проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям, ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы, и, как следствие, приводит к значительному уменьшению прибыли, доходов и т.д.

Таким образом, как исходные данные для разработки стратегии, так и показатели, содержащиеся в стратегии (стратегические показатели), не могут быть определены совершенно правильно, а значит, их можно считать условными, то есть достижение стратегических показателей возможно при наступлении запланированных условий.

В частности, можно выделить следующие факторы, определяющие условность стратегических показателей:

  • • неполноту или неточность информации о составе, значениях, взаимном влиянии и динамике наиболее существенных технических, технологических или экономических параметров внутренней и внешней среды;
  • • погрешности и ошибки в расчетах параметров, обусловленные используемыми методами прогнозирования и планирования;
  • • чрезмерное упрощение при моделировании сложных технических или организационно-экономических систем;
  • • производственно-технологические проблемы;
  • • колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;
  • • законодательные, политические, социальные и другие факторы. Отсутствие достаточной информации о будущем приводит к ситуации неопределенности в отношении оценки эффективности и реализуемости стратегии. Когда некоторую деятельность планируется осуществлять в условиях неопределенности, то всегда допустимы различные варианты осуществления будущего, точнее говоря, разные условия осуществления этой деятельности, которые в совокупности называют сценарием.

Возможность различных сценариев будущего вызывает необходимость оценки риска, который чаще всего трактуется как возможность возникновения таких условий, которые приведут к негативным последствиям в будущем (например, приведут к уменьшению прибыли, экономического эффекта, ухудшению финансового состояния предприятия и т.д.). В стратегическом планировании риск может характеризоваться как с объективной, так и субъективной точки зрения. Субъективная сторона риска проявляется в том, что люди неодинаково воспринимают одну и ту же величину экономического риска в силу различия психологических, нравственных, идеологических, религиозных принципов, установок и т.д. Также субъективна и оценка вероятности будущих событий, поскольку, как правило, отсутствует частота проявления этого события в прошлом. Объективное существование риска проявляется в том, что он отражает реально существующие явления, процессы, стороны жизни. Поэтому разрабатываемая стратегия должна учитывать эти аспекты риска, а также предполагать наступление рисковых событий, оценивать последствия и предусматривать меры по его снижению.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >