СОСТАВЛЕНИЕ СЕТЕВОГО ПЛАНА, УСТОЙЧИВОГО К РИСКАМ, С ПОМОЩЬЮ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫХ СРЕДСТВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Возможности анализа рисков, предоставляемые инструментальными средствами, реализующими СРМ-модель проекта. Снижение неопределенности сроков выполнения проектных работ с использованием анализа рисков по методу PERT. Вариантные расчеты с использованием СРМ-модели в целях предотвращения проектных рисков.

Инструментальные средства, использующие СРМ-модель, различаются по своим возможностям исследования рисков при составлении сетевого плана. Так, Microsoft Office Project реализует сравнительно простую и интуитивно понятную методологию анализа рисков, связанных с неопределенностью сроков выполнения работ, известную как анализ рисков по методу PERT. Для его выполнения каждой работе, предусмотренной проектом, ставятся в соответствие три оценки их продолжительности: оптимистическая, ожидаемая и пессимистическая. На их основе вычисляется наиболее вероятная оценка длительности. Сопоставление сроков выполнения отдельных работ и проекта в целом по каждому из трех сценариев позволяет дать неформальную оценку степени временного риска.

Значительно шире возможности анализа рисков, предоставляемые популярным инструментальным средством ОрепР/ап; но для их использования требуется не только высокий профессионализм риск- менеджера, но и большие затраты его труда, а значит, расходуется больше времени на принятие решения. Это оправдывается, как правило, лишь в тех случаях, когда цена риска особенно велика.

В ОрепР/ап имеется возможность ввода информации о предполагаемом распределении вероятностей продолжительности любой работы. На основе этой информации модель проекта подвергается анализу методом случайных испытаний. В результате в распоряжении риск-менеджера оказываются вариационные ряды распределения продолжительности проекта и сроков выполнения отдельных работ, соответствующие введенным исходным данным. Внося изменения в план, риск-менеджер получает наглядную картину влияния предпринятых им действий как на математическое ожидание временных характеристик проекта, так и на их вариацию, что дает ему возможность оценить соответствие составленного плана предъявляемым к нему требованиям в отношении рисков.

Рассмотрим два примера, допускающих определенные упрощающие условности, но хорошо иллюстрирующих использование СРМ- моделей для управления рисками. Первый демонстрирует использование средств анализа рисков по методу PERT, предоставляемых программой Microsoft Office Project. Во втором рассматривается решение задачи упреждающего управления рисками с помощью СРМ-модели, которое не требует обращения к специализированным инструментальным средствам управления рисками. Используются вариантные расчеты с применением стандартной C7W-модели, необходимые изменения в нее вносятся вручную. Данная технология позволяет задействовать творческие способности, знания и широкий опыт менеджера для отыскания нетривиальных решений возникающих практических задач. Поэтому во многих случаях (но далеко не во всех!) она либо превосходит по результативности автоматизированные технологии, реализуемые специализированным компьютерным инструментарием управления проектными рисками, либо успешно их дополняет.

Пример 1. Для выполнения работ, предусмотренных проектом, конечной целью которого является создание инфраструктуры информационно-консультационных услуг в сфере агробизнеса, требуется набрать команду специалистов. Возникающие при этом кадровые риски приводят к существенному разбросу в вероятных сроках выполнения работ, предусмотренных проектом. Задача менеджера состоит в том, чтобы обеспечить максимальную предсказуемость выполнения проекта в данных условиях.

Один из возможных вариантов инструментальной поддержки решения этой задачи реализован в Microsoft Office Project. Чтобы воспользоваться им, нужно ввести в программу данные модели проекта, за исключением продолжительности работ, и отобразить на экране компьютера панель инструментов Анализ по методу PERT. Для этого служит команда Вид -> Панели инструментов -> Анализ по методу PERT. Пессимистическая, наиболее вероятная и оптимистическая оценки продолжительности работ вводятся с помощью формы отображения таблицы работ, вызываемой псевдокнопкой (Лист ввода PERT) данной панели (рис. 23).

Далее, воспользовавшись псевдокнопкой (Вычисления по методу PERT), следует рассчитать средневзвешенные продолжительности работ. Результат отображен на рис. 24. Обратите внимание, что в столбце «Длительность» сохраняется вопросительный знак, обозначающий, что продолжительность работы определена компьютером и, возможно, требует уточнения специалистом. По умолчанию в расчетах принимаются вероятности оптимистического и пессимистического исходов, равные У6, а ожидаемого — 2/3. Эти величины могут быть изменены, для чего служит диалогов^ окно, изображенное на рис. 25. Оно вызывается псевдокнопкой (Задание весовых коэффициентов метода PERT). Коэффициенты должны быть целыми числами, а их сумма должна оставаться равной шести.

По завершении расчетов пользователь может построить варианты графика Ганта, которые отображают распределение выполняемых работ во времени для каждого из трех сценариев продолжительности работ. Для этого служат псевдокнопки (Диаграмма Ганта — оптимистическая оценка), (Диаграмма Ганта — ожидаемая оценка) и (Диаграмма Ганта — пессимистическая оценка).

и

Лист ввода PERT в программе Microsoft Office Project

Рис. 23. Лист ввода PERT в программе Microsoft Office Project

Отображение результатов расчетов по методу PERT в программе Microsoft Office Project

Рис. 24. Отображение результатов расчетов по методу PERT в программе Microsoft Office Project

График Ганта для средневзвешенных продолжительностей работ также может быть отображен, для чего следует воспользоваться уже не панелью инструментов Анализ по методу PERT, а командой меню Вид -»Диаграмма Ганта. При этом в качестве оперативного плана, на основе которого рассчитываются потребность в ресурсах и финансовый план, будет использоваться вариант, основанный на средневзвешенных длительностях, а остальные варианты дадут риск-менеджеру представление о возможных последствиях имеющегося кадрового риска, обусловливающего неопределенность сроков выполнения работ.

Диалоговое окно Весовые коэффициенты метода PERT

Рис. 25. Диалоговое окно Весовые коэффициенты метода PERT

Замечание. Стандартная процедура согласования использования ресурсов, описанная в п. 2.2, не применима к данным сценариев. Поэтому в тех случаях, когда она необходима, все результаты анализа по методу PERT, за исключением средневзвешенных длительностей элементарных работ, теряют смысл.

Ситуация, отображенная на рис. 24, соответствует неприемлемой степени риска, при которой разброс в длительности и сроках выполнения работ исключает возможность координации с партнерами по проекту. Он ставит менеджера проекта перед необходимостью оперативно изыскивать ресурсы и денежные средства в момент возникновения потребности в них, что приведет к резкому росту затрат. Кроме того, возникает новый риск: из-за того, что решение вопросов по оперативному изысканию ресурсов и денежных средств может затянуться, возможны дополнительные задержки выполнения проектных работ и, как следствие, срыв даже пессимистического плана.

В данном случае оправдывающее себя решение по совершенствованию плана может состоять в том, чтобы для составных работ, выполняющихся раньше других и не зависящих от выполнения других работ (к их числу в приведенном примере относятся составные работы 38 — приобретение и формирование баз данных и 42 — разработка экспертных систем) при планировании использовать пессимистическую оценку длительности, а для остальных — средневзвешенную. Это приведет к увеличению запасов времени по большинству работ, выполняемых в начальный период проекта (входящих в составную работу Формирование филиальной сети), и значительно снизит вариацию сроков выполнения работ, запланированных на последующие периоды. Технически это решение реализуется следующим образом: по всем работам групп 38 и 42 все три оценки длительности — оптимистическая, ожидаемая и пессимистическая — принимаются равными пессимистической длительности, представленной на рис. 23, после чего вновь выполняется расчет средневзвешенных значений длительности.

В результате неопределенность сроков снижается: оптимистическая продолжительность проекта составит 375 дней против 402,5 дня ожидаемой продолжительности. Пессимистическая продолжительность, естественно, не изменится, а средневзвешенная составит 415,8 дня. Хотя неопределенность продолжительности остается значительной, данный план обладает решающим преимуществом перед предыдущим: в течение первого года реализации работы либо выполняются по твердому плану, либо имеют значительный резерв времени, что позволяет избегать излишних затрат на срочное привлечение ресурсов. Вполне правомерно ожидать, что в течение этого года результаты работы сформированной команды специалистов дадут достаточное представление об их квалификации и профессиональных навыках. Значит, появится возможность уточнить к тому времени сроки выполнения оставшихся работ и своевременно, имея запас времени для проведения конкурсных мероприятий, отобрать поставщиков ресурсов и наиболее выгодные источники финансирования в согласии с уточненными оценками продолжительности оставшихся работ. Это позволит в наиболее полной мере использовать преимущества оптимистического сценария, если он реализуется; а при наихудших обстоятельствах — уверенно уложиться в 510-дневный период, определяемый пессимистической длительностью проекта, не сталкиваясь с необходимостью сверхсметных затрат.

Пример 2. Предположим, что срок выполнения работы Оформление сделки по приобретению земельного участка зависит от административного риска. Именно, предполагаемое использование участка — сооружение на его территории предприятия по утилизации бытовых отходов — связано с возникновением отрицательных экстерналий, т.е. может нанести ущерб третьим лицам. Если таковые объявятся, они могут найти правовые механизмы воспрепятствования сделке. Заказчик проекта готов компенсировать экстерналии, однако процедура разбирательства и согласования условий компенсации может затянуться.

В первом варианте сетевого плана, составленного для проекта, предусматривающего (наряду с другими целями) сооружение мусороперерабатывающего предприятия, данная работа оказалась на критическом пути, при этом длительность проекта составила 308 дней в предположении, что претензий не последует, и 400 дней в противном случае. Учитывая, что данная работа относится к числу наиболее ранних по времени, возникает чрезмерная неопределенность сроков почти всех последующих работ по сооружению данного объекта. Отсюда трудности заключения договоров о привлечении (аренде) необходимых ресурсов и согласования сроков финансирования с кредитующим банком.

Во втором варианте проекта за счет перераспределения ресурсов с других объектов на данный удалось найти пути сокращения длительности ряда критических работ ценой удлинения некритических. Это позволило вывести работу, сопряженную с юридическим риском, с критического пути. Минимальная длительность проекта теперь составила 340 дней при запасе времени по работе «оформление сделки», составляющем 35 дней. Однако ожидаемое увеличение длительности оформления сделки в случае возникновения претензий с немалой вероятностью (не поддающейся точной оценке) может не уложиться в этот запас времени. Хотя задержка всего проекта в случае возникновения рисковой ситуации теперь меньше, чем в предыдущем случае — 57 дней против 92, — это не решает главной проблемы, связанной с ущербом, наносимым деловой репутации организации-подрядчика в случае невыполнения договоров об аренде ресурсов.

В третий вариант плана изначально была заложена продолжительность работы по оформлению сделки, увеличенная на 92 дня, — такой она, по имеющимся оценкам, оказалась бы в случае возникновения рисковой ситуации. В получившемся плане данная работа оказалась критической, что вполне ожидаемо. Зато было показано, что, привлекая дополнительные ресурсы — автокран большой грузоподъемности — и смонтировав часть оборудования до сооружения кровли с помощью этого автокрана, удастся завершить проект при возникновении рисковой ситуации за 345 дней, увеличив сметные затраты по проекту в целом на 4%, а по данному объекту — на 25%. При этом, как показал дальнейший анализ, в случае, если рисковая ситуация не наступит, проект можно будет завершить в те же сроки (345 дней), не привлекая дополнительной техники и не неся дополнительных затрат. Сроки аренды остальных ресурсов, используемых на данном объекте, остаются прежними, а исходящий поток денежных средств почти на всем протяжении проекта оказывается меньше, чем в случае возникновения рисковой ситуации. Это позволяет взять за основу для заключения кредитного договора финансовый план, составленный с учетом возникновения рисковой ситуации, дополненный небольшим внутрифирменным финансовым резервом для компенсации дефицита «безрискового» потока денежных средств по сравнению с «рисковым», который возникает в течение двух периодов недельной продолжительности.

Третий вариант плана обладает очевидными преимуществами перед двумя другими. Он не минимизирует ни срок выполнения проекта в отсутствие риска, ни даже математическое ожидание длительности при вероятности рисковой ситуации, не превышающей 25%. Но в отличие от имеющихся альтернатив он обеспечивает стабильность, предсказуемость хода выполнения проекта и отношений с партнерами вне зависимости от того, возникнет прогнозируемая рисковая ситуация или нет.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >