МЕТОДЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ ВНЕДРЕНИЮ ИННОВАЦИОННЫХ СОЦИАЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ

Мало создать социальный проект и программу даже наилучшим способом — нужно еще и реализовать их, организуя работу на местах, включая всех не только заинтересованных, но и задействованных лиц. Иначе может случиться, что часть участников процесса реализации будут осознавать новую ситуацию и работать по-новому, а остальные будут проживать не в новых, а в старых мифах, что неминуемо приведет ко всякого рода сбоям, накладкам и иным погрешностям запланированных реорганизаций. Порой понимание именно этих предстоящих сложностей заставляет действующего местного управленца или чиновника с самого начала отказаться от реформаторского замысла, предлагаемого в социальном проекте.

Процессы развития вызывают в социальных системах смещение равновесия. Меняясь в чем-то одном, они должны быть стабильными, сохраниться в других, как правило, основных своих качествах. Поэтому необходимо учитывать и степень сопротивления нововведениям, привносимым социальными проектами. Это сопротивление носит в значительной мере объективный характер, а не только является плодом консерватизма и некомпетентности каких-то конкретных работников. Любая техническая, биологическая, социальная система стремится при любых изменениях сохранить свою стабильность и целостность. Всякие попытки изменения ее внутреннего и внешнего состояния воспринимаются как угроза своему существованию, и в ответ система старается локализовать и отторгнуть нововведения.

В этом есть здравый смысл. Ведь всякое изменение характеристик объекта неизбежно противостоит уже сложившейся системе с ее уже «увязанными» между собой и «пригнанными» друг к другу связями, целями, нормами. Так как базовый процесс (например, государственного управления) остановить нельзя, приходится делать это «на ходу». Привносимая проектом инновация на какое-то время сбивает «настройку» функционирования и требует частичной или полной перестройки обеспечивающих его механизмов.

Поэтому с точки зрения сложившейся системы и входящих в нее элементов для обеспечения ее эффективного и бесперебойного функционирования лучше всего было бы никогда и ничего в ней не менять. Поэтому, даже если в организации или на территории становится очень плохо, «вытащить себя самого из болота за волосы» невозможно — требуются инновационные проекты. И управленец, в отличие от чиновника, несущего ответственность не за территорию, а только за исполнение собственной функции, всегда оказывается под прессом двух рисков: 1) «впустить» на свою территорию инновационный социальный проект, который может на время снизить устойчивость существующей структуры; 2) в отсутствие возмущающих воздействий инновационного социального проекта отстать от изменяющейся социокультурной ситуации и самому стать неактуальным в общественном сознании.

В основе сопротивления управленца инновациям может лежать множество причин, в том числе и социально-психологических: страх перед возможной утратой социального статуса; отсутствие убежденности в необходимости изменений, недовольство переменами, насаждаемыми «сверху», отсутствие доверия и уважения к лицам, инициирующим изменения, авторам социальных проектов и т.д.

Известный отечественный социолог, занимающийся проблемами организаций и управления, А.И. Пригожин в своей работе, изданной в конце 1980-х гг (Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия: социальные проблемы инноватики / А.И. Пригожин. — М.: Политиздат, 1989. — 271 с.; Пригожин, А.И. Методы развития организаций /А.И. Пригожин. — М.: МЦФЭР, 2003. — С. 795—806), отмечал, что в массовом сознании и поведении управленцев, чиновников, работников администраций, имеющих негативную установку на изменения, сложился набор определенных стереотипных реакций при обсуждении инновационных социальных проектов. Поскольку мало кто рискнет открыто высказать сомнение в необходимости проведения нововведений, которые, к примеру, оформлены в проект и к тому же активно поддерживаются руководством, эти стереотипы нуждаются в «приличном» выражении. Формы последнего должны обеспечивать носителям этих стереотипов неуязвимость с позиции общественных ценностей, с одной стороны, и защиту от нововведений — с другой. Этот набор стереотипов антиинновационного поведения включает в себя вариации на тему «Да, но...»:

  • «это у нас уже есть». Приводится пример, действительно сходный в некоторых чертах с предлагаемым новшеством. В этом случае разработчик инновации вынужден доказывать значимость различий между тем, что есть, и тем, что предлагается, а также неправомерность и обманчивость примера, приведенного его оппонентом. В данной ситуации есть реальный шанс поставить исход дела в зависимость от искусства полемики обеих сторон, поскольку аргументам различия не трудно противопоставить аргументы сходства, ничуть не ставя под сомнение необходимость перемен вообще, а только целесообразность именно данного предложения;
  • «это у нас не получится». Перечисляется ряд особенностей и объективных условий, которые, по мнению оппонента, делают невозможным данное нововведение. При этом, если в качестве инициатора нововведения выступает «свой» — преобладают доводы внешнего порядка, а если предложение пришло «извне», то упор делается на местную специфику;
  • «это не решает наших главных проблем». Работник, который не желает, чтобы данное нововведение осуществилось, выполняет роль сторонника еще более радикальных решений. Новшество в этом случае получает образ паллиатива, инициатор изменений — черты недостаточно смелого и активного проводника подлинного «прогресса». Поскольку разведение понятий «главного» и «второстепенного» — дело интерпретации, возможность провала инновации почти гарантирована;
  • «это требует доработки». Выделяются действительно недостаточно отработанные элементы новшества, которые всегда неизбежны, так как всякий проект нуждается в апробации и доводке в рабочем режиме. Тем самым новшество наделяется характеристикой «сырого», «непродуманного до конца», а значит, хотя и очень нужного, но не готового к применению;
  • «здесь не все равноценно». В данном случае делается ставка на отсечение некоторых деталей по любому из названных выше соображений. В результате инновация теряет свой смысл, так как не может дать ощутимого эффекта из-за утраты целостного инновационного потенциала;
  • «есть и другие предложения». Подразумевается еще одна вполне реальная инициатива, выдвигаемая другими лицами или организациями, альтернативная данной. Тем самым инициатор нововведения ставится в конкурентные отношения с другими инноваторами. Это перемещает проблему решения вопроса в сферу их взаимоотношений.

Но даже если внешне социальный проект принят безропотно, а противник инноваций — управленец среднего звена, то он имеет свой управленческий набор методов лоббирования и на этапе внедрения проекта с помощью целого ряда «эффективных» методов:

  • метод «конкретизирующих документов». Для реализации проекта порой необходимо не только принятие постановлений и распоряжений на уровне территории или региона, но и их декомпозиция на других уровнях: комитетов, управлений, отделов, отдельных учреждений и организаций. Требуется подготовить документы, должностные инструкции, положения, конкретизирующие проект до операционального уровня. Тут возникает некоторая амплитуда колебаний в возможном толковании исходных положений, и, что еще важнее — их дополнения и детализации. И то, и другое вполне может вести в сторону снижения масштабов и действенности социальных реформ. Главное средство для этого — ограничения на использование новых средств, на диапазон их распространения, на объем содержания;
  • метод «кусочного внедрения». Под видом этапности освоения какого-то новшества, его углубленной проработки выделяется и реализуется лишь один элемент или несколько отдельных элементов проекта. Естественно, эффекта не получается, что дает основание говорить о его неудаче и требовать все вернуть в исходное положение;
  • метод «отчетного внедрения». По своей сути это расхождение между номинальным и фактическим использованием (употреблением) новшества. Отчеты рапортуют, что все работает по-новому, но фактически ничего не изменилось. Данный метод является основным для «парализации» инноваций в самих оргуправленческих структурах.

Таким образом, разработка проекта, программы, принятие решений о реализации проекта, даже реорганизации местного управления, оснащение управленцев оргуправленческими средствами, работа по содержательному наполнению социальных изменений, нормативное закрепление новых форм отношений не являются достаточной гарантией того, что социальный проект будет реализован в полном объеме и даст ожидаемый эффект. Как всегда, все решают «кадры» и «человеческий фактор» — они-то и оказывают решающее влияние на установление социального партнерства.

Как отмечает А.И. Пригожин, основой для разработки стратегии построения и реализации социальных проектов может стать следующий концептуальный принцип: система только тогда будет открыта нововведениям, когда их проведение станет условием ее сохранения.

Нововведения и социальные изменения должны восприниматься как «выгодные» всеми, кого они затрагивают. Для этого уже при запуске разработки проекта необходимо детально проанализировать возможные причины начального отторжения инноваций и причины их последующих деформаций при реализации.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >