Взаимосвязь корпоративной культуры (культурных ценностей) и инновационного предпринимательства

Корпоративная культура включает в себя общие правила поведения, язык общения, идеологию бизнеса, стандарты качества, модели социального этикета, обычаи и ритуалы отношений между коллегами, субординацию, предпочтения, т. е. то, что определяет «соответствующее» поведение каждого индивидуума внутри компании.

Корпоративная культура — это восприятие служащими окружающей действительности. И поскольку каждый видит реальность в зависимости от своего положения, революционные изменения, связанные с инновациями, а также само отношение к участию в инновационном предпринимательстве воспринимаются служащими по-разному, в зависимости от их национальной культуры, профессионализма, места работы и корпоративных субкультур.

Часто сущность культуры организации раскрывают следующие характеристики:

  • — новаторство и склонность к риску;
  • —- точность анализа, внимание к деталям;
  • — нацеленность на результат (а не на методы и процессы достижения результата);
  • — направленность на людей (учет влияния, оказываемого результатами выполнения управленческих решений, на сотрудников организации);
  • — командный подход (приоритет действий команды над действиями отдельных сотрудников);
  • —- агрессивность (настроенность сотрудников на конкурентную борьбу, а не на спокойную работу);
  • — стабильность (приоритет стремления организации к сохранению статус-кво перед стратегией роста).

Что собой представляет культура, открытая для инноваций? Рассмотрим историю компании SONY. Когда в 1945 г. Масари Ибука основал компанию SONY, он внедрил идеологию, уделяющую большое внимание объединенному духу рабочих команд, и посвятил себя работе по достижению технологического превосходства компании. Цели внедрения корпоративной идеологии — создание таких условий работы, чтобы инженеры могли испытывать удовольствие от использования технологических инноваций и осознавать свою миссию в обществе. Ибука стремился, чтобы его молодая фирма активно работала в области внедрения новых технологий и производства для восстановления Японии и возрождения национальной культуры. Чтобы достичь этих целей, фирма ввела управленческие директивы, включавшие поощрение технических усовершенствований и сосредоточение на производстве сложной продукции, имеющей большой спрос на рынке независимо от количества произведенных товаров. Главное внимание менеджмент компании уделял способностям отдельных сотрудников, их результативности и личным особенностям, с тем чтобы они могли продемонстрировать свои способности и умения наилучшим образом.

Через сорок лет после того, как Ибука определил цели и принципы фирмы, исполнительный директор SONY Акито Морита сформулировал новую идеологию компании как «дух первенства компании SONY»: «Компания SONY является первопроходцем и не намерена когда-либо следовать за другими. SONY стремится к прогрессу, распространению услуг компании на весь мир. Компания будет вести поиск неизведанных путей... SONY действует на основе принципов уважения и поддержки способностей работников... и всегда пытается найти применение лучшему, что есть в человеке. В этом жизненная сила компании SONY».

Культура фирмы находит свое проявление в организационном климате. Можно выделить 10 основных условий поддержания инновационного климата (табл. 9.1).

Для адаптации внутрифирменной культуры к новым инновационным условиям менеджеры могут использовать три системы: вознаграждения, обучения и социализации.

Система вознаграждений. Люди делают тот объем работы, за который им платят. Для выполнения служащими специфических задач, часто связанных с инновациями, руководство устанавливает систему бонусов и прочих компенсационных выплат. Поскольку стратегические новации заново определяют корпоративные и рыночные цели компании, от высшего звена управления требуется пересмотр критериев оплаты труда и вознаграждения. Например, в компании IBM новая компенсационная система заменила менее эффективную практику годовых бонусов, которая стимулировала служащих к достижению краткосрочных показателей прибылей любыми методами. Была создана новая микросреда, где основными показателями стали этика и социально-маркетинговая ориентация.

Таблица 9.1

Основные условия поддержания инновационного климата

Принципы

Комментарии

1

2

1. Предоставление необходимых ресурсов

Поддержание творческого климата в организации требует значительных ресурсов, включающих время, умения, деньги и информацию. Особенно важно время, так как мало хороших идей рождается в спешке

2. Распространение идей внутри организации

Либерализация обмена идеями и информацией в организации способствует лучшему освещению проблем и снижает сопротивление нововведениям

3. Стимулирование открытых групповых процессов

Группы работников, связанные с созданием новых продуктов (процессов), должны поощряться руководством фирмы в зависимости от оценки идей. Особое значение имеет возможность для членов проектных групп свободно высказывать свое мнение

4. Признание ценных идей

Лучший способ стимулировать открытость суждений — постоянное признание и оценка заслуг людей, выдвигающих ценные идеи

5. Проявление доверия к работникам

Признание ценности идей — один из способов показать работникам, как доверяют их способностям и признают их преданность делу. В общем смысле проявление доверия может быть частью философии менеджмента, основанной на использовании творческого потенциала работников

6. Высокая оценка

профессионализма

работников

Неотъемлемая часть доверия к работникам — признание ценности ведущих специалистов организации и уровня их профессиональных знаний. Лучшим специалистам должны быть предоставлены условия профессионального роста и возможность общения с коллегами на семинарах, выставках, конференциях и т. п.

7. Признание потребности работников в автономии

Большинство специалистов достигают максимального результата в работе, когда их мотивация к труду связана не только с возможным вознаграждением, но и с содержанием работы. Ощущение свободы творчества возникает лишь при определенном уровне независимости в работе

Окончание табл. 9.1

1

2

8. Допущение возможности «поскользнуться»

Независимость в работе неизбежно связана с ошибками. Нельзя считать несистематические ошибки намеренными проступками или преступлениями

9. Использование децентрализованных методов управления

Значительная часть решений по поводу инновационной деятельности может быть передана на нижние уровни управления при должном разделении прав и ответственности

10. Ослабление формализации организационной структуры

Инновации постоянно требуют координации между функциональными и производственными подразделениями фирмы, что недостижимо при использовании исключительно формальных структур управления. Необходимо создавать возможности организации общения специалистов вне служебной обстановки и использования целевых групп

Система обучения. Фирмы нанимают служащих с различным уровнем профессионализма и обеспечивают им возможность обучения и переквалификации как на рабочем месте, так и через посещение конференций, семинаров или курсов повышения квалификации.

Обучение для руководства делает возможным донести до служащих приоритетные задачи компании, ценностные ориентиры, взгляд на конкурентов, окружающую среду и будущее фирмы в целом. Чем интенсивнее обучение, тем выше понимание внутренней культуры компании и задач руководства. Стимулом к внедрению стратегических новаций является организация специальных «тренировочных обучающих баз по проекту».

Система социализации. Неформальное общение между служащими фирмы и их коммуникации с менеджерами очень много значат в процессе реализации инновационных стратегий. Единые столовые и кафетерии формируют дружескую неформальную культуру, в то время как столовые, разделенные по положению, означают культуру, где интересы и ценности не пересекаются. Стиль одежды, униформа определяют положение, которое занимает служащий или менеджер, и требуют соответствующего стиля поведения. И, наконец, руководители, организующие различные пикники и спортивные мероприятия, естественно, объединяют коллектив. Сочетая отдых с работой, лидеры создают мнение о том, что работа — это «не бремя, а образ жизни». Соответственно, любые перемены могут лишь улучшить условия работы, а значит, и жизни.

Результатом обеспечения эффективного взаимодействия этих систем является создание внутрифирменных культур, характеризующихся тремя чертами:

  • 1) прозрачностью;
  • 2) эффективностью;
  • 3) последовательностью.

Инновации обычно отражаются на всех трех показателях.

Корпоративные культуры отличаются друг от друга по степени их прозрачности для внешнего наблюдателя. В «прозрачных» компаниях покупатели, аналитики, поставщики и акционеры всегда находятся в курсе приоритетов и целей фирмы, а также имеют представление о профессионализме и возможностях служащих. Как правило, это значительно облегчает процесс принятия и реализации инновационных решений.

Эффективность культуры отражает силу неписаных правил, определяющих поведение сотрудников. Чем выше степень солидаризации служащих, вытекающей из активной социальной жизни компании, тем больше у руководства возможностей воспользоваться альтернативными методами контроля и установления производственных стандартов.

Последовательность в построении внутрифирменной культуры также характеризует руководителя периода трансформаций. Одномоментная ломка старых правил и норм, выработанных многолетней историей фирмы, приводит к конфликтам и вызывает сначала стресс, а затем неприятие инноваций служащими. Оправдывают себя лишь последовательное, постепенное расширение границ корпоративной культуры и мобилизация всех служащих на осуществление инновационных процессов.

Со временем культура фирмы становится комплексной и насыщенной. Она выходит за рамки фирменной культуры и распространяется на акционеров, прессу и другие социальные институты. Однако сильная, эффективная культура, открытая для внешних субъектов, скорее всего катализирует инертность. Когда наступает время перемен, «простые» культуры демонстрируют большую гибкость и склонность к адаптации по сравнению с «комплексными» культурами. Далее представлена сравнительная характеристика двух типов корпоративной культуры (табл. 9.2).

Различия корпоративных культур

Таблица 9.2

Системы

Тип корпоративной культуры

простая

комплексная

Система обучения

На рабочем месте. Повышение технических навыков

Постоянная система, с отрывом от производства. Формирование мировоззрения

Система

вознаграждений

Ориентация на краткосрочные результаты. Материальное стимулирование

Ориентация на долгосрочные показатели. Материальные и нематериальные стимулы

Система

социализации

Формальное общение

Неформальное общение. Патернализм

Компании с комплексной культурой характеризуются высокой степенью патернализма. Это выражается в едином цикле «работа — семья — отдых» и приветствует всеобщее равенство и отсутствие привилегий во всех аспектах неформального общения. Таким образом, более тесные связи между служащими способствуют большей самоотдаче и приверженности своей компании, доверию и лояльности по отношению к менеджменту фирмы.

Напротив, в компаниях с простой культурой уделяется меньше внимания созданию систем, обеспечивающих лояльность служащих.

Основным мотивационным фактором является материальное стимулирование, полностью зависящее от краткосрочных финансовых результатов деятельности компании (обычно ежеквартальных показателей отчета о прибылях и убытках). В корпоративной «жизни» доминирует работа и практически не уделяется какого-либо внимания неформальному общению.

Такие структуры, ставящие во главу угла деятельность компании, стимулируют производительность и рентабельность, но снижают лояльность и преданность служащих фирмы. Именно отсутствие привязанности способствует частой смене места работы, повышенной гибкости и способности адаптироваться к новым условиям.

Примером различий, существующих между простой и комплексной культурой, может служить сравнение американских и японских компаний. В Японии служащие крупных компаний, особенно keiretsu, полностью подчиняют свою жизнь компании, ставя свое благосостояние на второе место. В ответ компания обеспечивает им такие социальные блага, как гарантия доходов, страхование занятости и медицинское обеспечение, и относится к служащим как к членам одной большой семьи. Но такие компании являются менее гибкими и требуют значительных расходов на создание и поддержание. Комплексная культура также несовместима со стилем управления, основанным на развитии индивидуализма и гарантии максимальных социальных преимуществ — основных ценностных ориентиров США и Западной Европы.

От внутренней культуры во многом зависит выбор компанией той или иной инновационной стратегии. Например, изначальная ориентация Polaroid на НИОКР явилась прямым следствием культуры, утвержденной основателем компании Эдвином Ландом, основанной на гибкости и научно-технической направленности.

Особой культурой отличаются компании, в качестве основного конкурентного преимущества выбравшие качество. Там создается так называемая качественная культура, когда все функционирование компании определяют качество и сервисное обслуживание. General Electric является типичным примером существования такой культуры. В данной компании вся мотивационная система основана на повышении качества.

Ориентация на стратегию инновационной сегментации говорит о наличии у компании конкретных знаний и опыта работы с целевыми потребительскими группами. Такие компании нанимают служащих, владеющих маркетинговыми знаниями, и используют обучающие программы по исследованию рынка и практической реализации маркетинговых программ. Для достижения максимальной эффективности работы с рыночными сегментами руководители часто используют децентрализованные системы управления, делегируя полномочия по принятию решений стратегическим группам, отвечающим за определенную рыночную нишу.

Диверсификация подразумевает альтернативное использование двух типов культур: синергетической или финансово-ориентированной (конгломератной).

В фирмах с конгломератной культурой высшее руководство диверсифицирует фирменные операции, приобретая или отвергая более слабых конкурентов, основываясь исключительно на их рентабельности и цикличности. Неудивительно, что такие холдинговые компании характеризуются слабой, неразвитой корпоративной культурой и отсутствием четких общефирменных норм и ценностных ориентиров. Поскольку основной задачей конгломерата является распределение капитала, предпочтение отдается служащим с опытом в области финансов, при этом практически отсутствуют обучающие программы, а система поощрений основана на достижении результатов, заложенных в годовых планах рентабельности и прибыльности.

Исследования свидетельствуют о том, что действительно эффективные конгломераты имеют лишь необходимый минимум персонала и действуют в качестве внутреннего рынка капитала, перераспределяя ресурсы между наиболее многообещающими субъектами. Сравнительный анализ шести американских компаний, четыре из которых являлись конгломератами и две были основаны на синергетической диверсификации, показали, что корпоративные служащие наиболее успешных конгломератов выполняли значительно меньшее количество функций и не были заинтересованы в интеграции различных подразделений в отличие от служащих в компании с синергетической культурой.

Конгломератная диверсификация заставляет менеджеров отказаться от традиционных внутрифирменных ориентиров, что означает полную перестановку сил, пересмотр полномочий и построение новой системы управления. Этот факт объясняет, почему в 80-х гг. в новых условиях НТП и политики дерегуляции диверсификация в банковской области была сильно затруднена и часто заканчивалась спадом и разорением.

Основной целью компаний, действующих в рамках взаимозависимой диверсификации, является установление как можно более тесных связей между операциями и сферами приложения капитала, входящими в инвестиционный портфель компании. Например, основной корпоративно-культурной предпосылкой успеха Coca-Cola является идея «единого мира», глубоко укоренившаяся в сознании всех служащих компании. Из корпоративного языка просто изъяты слова «местный» и «зарубежный». Все отделения, филиалы и дочерние компании, действующие на территории более 30 стран мира, являются частью корпоративной «семьи», а их руководители непременно входят в высшее руководство компании.

Руководство Coca-Cola способствует интеграции операций путем развития синергетической культуры, что включает:

  • — найм служащих в соответствии с необходимой компетенцией;
  • —- систему поощрений, способствующих интеграции и действующих в масштабах всей компании;
  • — разработку обучающих программ и социализации, способствующих формированию единых культурных взглядов на деятельность внутри компании;
  • — постоянное перераспределение и обмен служащими между различными подразделениями с целью формирования общности всех сотрудников корпорации.

Итак, можно сделать два принципиально важных вывода о взаимосвязи инноваций и внутренней организационной культуры компаний.

Во-первых, выбор руководством того или иного способа адаптации к изменениям во внешней среде зависит от типа принятой в фирме культуры. Чем проще и яснее данная культура, тем больше возможностей для безболезненного проведения инноваций. Однако для успешного их внедрения необходимы такие черты комплексных культур, как наличие системы стимулирования творчества и инициативы, постоянное повышение квалификации служащих и максимально эффективная социализация.

Во-вторых, внедряя ту или иную инновацию, руководство вынуждено изменять и традиционную культуру компании, адаптируя ее к достижению новых целей и задач.

Таким образом, перед руководителем стоят задачи использования положительных черт старой культуры для внедрения инноваций; создания «инновационного климата», когда инновации становятся необходимым условием существования фирмы; построения новой организационной культуры для достижения максимальных выгод от стратегических нововведений.

Вопросы для обсуждения к главе IX

  • 1. Каким вы представляете себе современного эффективного руководителя-новатора?
  • 2. Каким образом инновативность компании зависит от преобладающего типа ее менеджеров?
  • 3. Какие способы стимулирования инновативности руководителей высшего и среднего звеньев управления существуют?
  • 4. Какие формы участия менеджеров низового звена и служащих в повышении эффективности инновационных процессов вы можете назвать?
  • 5. Как можно бороться с внутренними и внешними факторами сопротивления инновациям?
  • 6. Что такое культура, открытая для инноваций?
  • 7. Что представляют собой основные условия поддержания инновационного климата?
  • 8. Как связаны культура организации и инновационная активность ее работников?
  • 9. Расскажите о роли внутрифирменной культуры в стимулировании инновационной активности.
  • 10. Каковы, на ваш взгляд, основные черты внутрифирменной культуры типичной российской организации? Что нужно сделать для ее позитивного влияния на инновационное предпринимательство как в рамках компании, так и за ее пределами?
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >