Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Экономика arrow Основы логистики

«Black & Decker»

В 1993 г. в отделении «Household Products Group» компании «Black & Decker» обнаружили, что их логистическая система совершенно не работает. Эта компания имела запасы продукции на 152 дня, в то время как для их производства требовалось всего два дня. Таким образом, накопление запасов готовой продукции вышло из-под контроля. Компания решила пересмотреть все аспекты менеджмента, включая связи с поставщиками, клиентами и сторонними фирмами, предоставляющими логистические услуги, с целью снижения затрат и повышения уровня обслуживания клиентов.

Компания проанализировала свою систему децентрализованного принятия решений в логистике и пришла к выводу о необходимости централизовать все функции логистики и одновременно внутри фирмы повысить роль группы менеджеров, занимающихся управлением цепью поставок. «Чтобы заставить эту систему работать эффективно, нам нужно было четко организовать сеть поставок, — сказал Майкл Диесо, директор отдела управления цепью поставок “Black & Decker”. — В прежние годы элементы управления цепью поставок были разбросаны по всей организации и, в сущности, терялись в куче других дел»[1].

Работа компании была реорганизована вокруг стратегического направления — управление цепью поставок, и все традиционные функции логистики — прогнозирование, управление запасами, планирование и составление графика производства, обслуживание клиентов, выполнение заказов и выписывание счетов — были отданы под единое управление. Таким образом, каждый аспект функционирования системы был проверен и пересмотрен.

Неудивительно, что критическому пересмотру подверглось и прогнозирование продаж. «Нам нужно было вывести на новый уровень планирование и прогнозирование, которые традиционно были частью нашей маркетинговой политики, — сказал Джон Рилей, менеджер по производству и учету товаров. — Раньше прогнозы были разными как по форме, так и по содержанию. Каждый, кто занимался планированием, делал это по-своему и выдавал собственный прогноз о спросе на тот или иной товар. К тому времени, когда прогнозирование коснулось производства, выяснилось, что компания “Black & Decker” часто выпускает то, что не нужно, и наоборот, не выпускает то, что необходимо»[2].

Компания стала теснее сотрудничать с партнерами в сфере оптовой и розничной торговли, чтобы усовершенствовать свою систему прогнозирования, и одновременно перешла от жесткой системы производства к более гибкой: «Идея заключалась в том, чтобы перейти от производства больших объемов товаров к производству по заказу», — сказал Дж. Рилей[3].

Результаты реорганизации оказались впечатляющими. За последних два года компания «Black & Decker» сэкономила 150 млн долл, затрат на логистику, урезала уровни запасов на две трети и повысила скорость выполнения заказов на 50 %.

  • [1] Gillis Chris. How Black & Decker Saved $150 Million // AmericanShipper. 1997. May. P. 50-51.
  • [2] Ibid. P. 51.
  • [3] Ibid.
 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы