ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАЛЫХ И СРЕДНИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Краткое содержание

Модель развития малого и среднего бизнеса. Интрапренерство как форма создания малого и среднего бизнеса. Понятие и цели внутрифирменного планирования. Организация деятельности малого и среднего бизнеса по внутрифирменному планированию. Планирование в условиях неопределенности.

Учебные цели

В рамках данной темы у обучаемых формируются: знание структуры действий, обеспечивающих постановку проблемы, формулирование цели и плана действий, а также способов реализации каждого действия; умение применять критерии оценки проблемы, цели, плана действий; знание сущности и основных функций основного и обеспечивающих процессов на предприятии; понимание основных задач материального обеспечения деятельности предприятия; понимание требований к результатам планирования; знание структуры действий, обеспечивающих получение необходимых результатов и способов реализации каждого действия; критерии оценки миссии, стратегии, цели и плана действий предприятия.

МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА

Многие проблемы в малом и среднем бизнесе зависят от вида деятельности, формы собственности, размера фирмы и уровня знаний владельца. Наиболее распространенными причинами являются неэффективный менеджмент (отсутствие планирования, нерациональное использование рабочей силы, недостаточное внимание к бизнесу, неопытность) и финансирование (упадок в отрасли, дефицит дохода, долги, большие производственные расходы, недостаточное количество капитала).

Одной из наиболее популярных моделей жизненного цикла организации является модель Л. Грейнера, согласно которой организации различаются отношением к рискам, степени изменений, уровню ожидаемых результатов. Но для каждой организации непреложен дальнейший рост бизнеса, основанный на фазах развития организации.

Организация проходит пять последовательных стадий, каждая из которых следует за «революцией», или переходной фазой, являющейся результатом основной проблемы или кризиса организации. Только преодолевая этот кризис или решая проблему, свойственную каждой стадии развития, организация успешно движется к более зрелой стадии (рис. 9).

В соответствии с моделью роста Грейнера, типовое малое предприятие имеет пять стадий роста.

  • 1. Стадия творчества характеризуется следующими признаками:
    • • ориентация на создание нового продукта;
    • • частые и неформальные контакты между сотрудниками;
    • • переработки не оплачиваются, подразумевается компенсация в будущем;
    • • немедленная обратная связь с рынком.

В случае успешного развития бизнеса и его расширения наступает момент, когда собственник уже не в состоянии справиться со всеми проблемами управления на одном энтузиазме.

В организации возникает проблема руководства, которую можно разрешить, пригласив специалиста — менеджера, однако, большинство предпринимателей не готово к этому, поскольку уверены в своих

Модель Грейнера пяти стадий роста способностях. Этот кризис — первая революционная стадия развития. Компании, пережившие кризис, вступают в следующую фазу

Рис. 9. Модель Грейнера пяти стадий роста способностях. Этот кризис — первая революционная стадия развития. Компании, пережившие кризис, вступают в следующую фазу.

  • 2. Прямое директивное управление имеет некоторые особенности:
    • • функциональная структура управления;
    • • развитые системы бухгалтерского учета запасов и продаж;
    • • адаптация стандартов к деятельности;
    • • контакты более формальные, четко выявляются иерархические связи;
    • • развиваются и совершенствуются чисто управленческие структуры и должности.

Успех на этой стадии ведет к кризису автономии, когда специалисты на местах начинают чувствовать ограничения в своей деятельности, вызванные централизованным управлением. Революционные преобразования здесь должны быть разрешены путем делегирования полномочий.

  • 3. Стадия делегирования характеризуется следующими признаками:
    • • децентрализация и делегирование ответственности;
    • • создание профит-центров для мотивации сотрудников;
    • • топ-менеджмент организации переходит на управление по отклонениям, основываясь на отчетах руководителей подразделений;
    • • рассматриваются варианты расширения организации за счет новых приобретений;
    • • контакты между менеджерами верхнего уровня и руководителями подразделений часто осуществляются через средства связи.

Типичным кризисом здесь является проблема потери контроля за текущими процессами со стороны топ-менеджмента. Многие менеджеры пытаются вернуть контроль путем возврата к централизации управления, что, как правило, приводит к углублению кризиса. Выход — в обеспечении соответствующей сложности организации координации взаимодействий.

  • 4. Координация имеет некоторые отличия:
    • • децентрализация подразделений и объединение их в продуктовые группы;
    • • разработка и внедрение формализованных процедур планирования;
    • • наем новых сотрудников для организации систем эффективной связи и контроля за работой линейных менеджеров;
    • • тщательная оценка новых капиталовложений;
    • • каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций;
    • • централизация части технических функций управления.

Успех ведет к кризису красной черты — топ-менеджмент недостаточно информирован, линейный менеджмент недоволен излишней бюрократизацией управления, теряется управляемость. Выходом из этой ситуации является переход к сотрудничеству.

  • 5. Стадия сотрудничества характеризуется следующими признаками:
    • • численность центрального персонала уменьшается;
    • • переход к использованию командного подхода в решении проблем;
    • • образовательные программы для менеджеров фокусируются на поведенческих аспектах управления;
    • • переход от вознаграждения за индивидуальные результаты к вознаграждению за командные результаты;
    • • внедрением матричных элементов в структуры управления. Напряжение, возникающее на этой стадии роста, устраняется

специальными программами отдыха и смены деятельности для менеджеров.

Модель позволяет объяснить типовые процессы, рассмотреть объективно возникающие проблемы, указывает пути выхода из кризиса. Понимание этих процессов дает возможность, предвидя кризис, предотвратить его глубокое развитие. Кроме того, важно учитывать фазы роста предприятия при формировании систем поддержки, поскольку каждая стадия требует специфических мер.

Рассмотрим особенности модели циклов развития предприятий малого бизнеса в России (рис. 10).

Различие между моделями Грейнера и российской моделью

Рис. 10. Различие между моделями Грейнера и российской моделью

Эволюционное развитие организации в современной России занимает иногда более короткий период, чем революционные развития. Ввод новых законов, регулирующих деятельность предприятий, новых правил ведения бизнеса настолько резко меняют условия функционирования предприятий, что эволюция (отсутствие резких изменений в деятельности) приведет к спаду и возможной гибели организации. Поэтому можно говорить об изменении соотношения продолжительности эволюционных и революционных периодов как специфической особенности текущего этапа развития предпринимательства в России.

По Грейнеру, устойчивая прибыльность какого-либо вида деятельности позволяет продлить эволюционный период роста для фирмы, занимающейся этой деятельностью, однако резкое изменение внешних условий приближают революционные периоды.

Фаза творчества отражает еще больший акцент на неформальном общении, что характерно для предпринимательской сферы деятельности в России, где преобладают неформальные контакты. Можно говорить о том, что российский менеджмент фактически обогнал западный в понимании возможностей неформального общения для успешной деятельности. Однако со стороны это не всегда заметно, так как внешние отношения могут выглядеть очень официально. При этом сам кризис руководства протекает весьма бурно из-за преобладания неформальных взаимоотношений, которые осложняют эффективное решение деловых проблем.

На следующем этапе основные тенденции совпадают с общими. Руководство вынуждено делегировать полномочия, однако в России эта фаза часто не реализуется в полной мере, более того, большинство организаций из-за изменений во внешней среде вынуждены переходить к другим видам деятельности, т.е. как бы возвращаться к стадии творческого развития, отягощенной уже сложившимися организационными противоречиями.

Организация не вступает в фазы координации и сотрудничества. Анализ развития российских предприятий малого бизнеса позволяет выявить общие черты с типовыми моделями роста по Грейнеру. Особенностями являются экономический рост организации без увеличения численности персонала, наличие возвратно-поступательного движения, более длительного движения и частые периоды революционного развития по сравнению с эволюционным.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >