Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Маркетинг arrow Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

Мотивационное ядро персонала организации

Формируемые профессиональные компетенции: ПК55 — знание основ подготовки, организации и проведения исследований удовлетворенности персонала работой в организации и умение использовать их на практике.

Понятие «мотивационное ядро» имеет ряд синонимов — мотивационный профиль, мотивационно-стимулирующая компетенция, внутренняя конструкция мыслительных и квалификационных особенностей. Первым стал изучать личные установки человека, с помощью которых можно управлять его поведением, американский психолог Дж. Келли[1].

Дж.А. Келли

Джордж Александер Келли (1905—1967). Согласно концепции личностных конструктов Дж. Келли, все люди воспринимают, классифицируют и оценивают вещи, людей и события в разных системах понятий (конструктов), а поступки человека определяются его внутренними конструктами. В течение жизни человек постоянно строит свою жизнь на основе имеющихся у него конструктов. Однако если его прогнозы не сбываются, то человек перестраивает, адаптирует к действительности свои конструкты, чтобы повысить адекватность будущих прогнозов. Знание конструктов личности дает возможность предугадать и скорректировать его поведение. Подобный принцип проектирования будущего Келли называл «репертуарные решетки». Эта теория в настоящее время является основой любой современной методики мотивации персонала.

Мотивационное ядро личности — это совокупность индивидуальных потребностей и ценностей, наиболее важных для человека в настоящее время, которые могут служить мотивами к действию и побуждением к активности и характеризуются следующими признаками:

О совокупностью мотивов, синергически усиливающих друг друга в процессе трудовой деятельности;

О наличием адекватных стимулов, которые могут быть предложены работодателем работнику;

О последовательной и устойчивой причинно-следственной связью между мотивами и стимулами;

О относительной устойчивостью (прежде всего во времени) мотивационного ядра;

О гибкостью мотивационного ядра личности (в основном вследствие смены приоритетов ценностей, потребностей, мотивов и стимулов);

О индивидуальностью.

У каждого человека мотивационное ядро уникально, редко подвергается изменениям, однако в зависимости от ситуации оно может менять иерархию мотивационных потребностей в своей структуре и их значение. Например, при снижении уровня жизни возрастает значение материальных потребностей, при росте — значение духовных и социальных потребностей.

При прогнозировании трудового поведения человека первоочередной задачей является постоянный мониторинг потребностей, составляющих мотивационное ядро.

Когда мотивационное ядро сформировано, постоянно происходит анализ его удовлетворенности, который состоит из трех аналитических этапов:

  • 1) анализ личных мотивов, ценностей, первоочередных потребностей;
  • 2) формирование требований к работе для удовлетворения выделенных ценностей;
  • 3) оценка возможности удовлетворить выделенные потребности в конкретной организации.

Мотивационное ядро персонала организации — гармоничное сочетание мотивов персонала организации и стимулов, которые имеются в арсенале организации и способны управлять действиями работников для достижения целей и задач организации (рис. 2.6), формируемое под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов.

Мотивационное ядро персонала организации

Рис. 2.6. Мотивационное ядро персонала организации

Внутренние факторы заложены в человеке, и организация не в состоянии их менять или влиять на них. К ним относятся: личность человека, его гендерная принадлежность, возраст, убеждения, ценности, характер, интересы, психологические особенности, темперамент, образование, воспитание, социальное положение, материальное благосостояние. Перечисленные факторы можно контролировать на этапе найма персонала, проводя тщательную процедуру отбора, когда есть возможность с помощью специалистов и специальных методик подбирать работника, максимально подходящего для вакантной должности.

Внешние факторы, влияющие на формирование мотивационного ядра персонала, формируются в организации и призваны повлиять на имеющиеся потребности и нормы поведения работников. К ним относятся:

  • 0 предоставление организацией возможностей для развития персонала, творческого подхода к труду, что формирует самомотивацию и желание эффективно выполнять работу;
  • 0 условия труда, что подразумевает: технологическую сложность труда, т.е. разнообразие трудовых операций, исключающее монотонность труда, безопасность рабочего места, степень свободы труда, эргономические, эстетические, социально-психо- логические характеристики рабочего места, престижность рабочего места;
  • 0 целевые установки, зафиксированные в системе управления персоналом организации, к которым можно отнести сотруднический стиль руководства, предупреждение конфликтных ситуаций, долговременные трудовые отношения с работниками, оказание помощи работникам в различных ситуациях, совершенствование рабочих мест и т.д.

Все перечисленные факторы вызывают положительную мотивацию и, естественно, способствуют формированию устойчивого мотивационного ядра. Так организация может формировать действенный инструмент для достижения своих целей через удовлетворение потребностей работников.

Одной из основных задач управления является определение мотивационного ядра каждого работника и согласование выявленных мотивов с целями организации.

Управление мотивационным ядром может дать один из трех результатов:

  • 0 мотив важен для работника, и инструмент стимулирования подобран верно;
  • 0 мотив важен для работника, но стимулирования недостаточно для полной удовлетворенности имеющейся потребности;
  • 0 мотив не важен для работника, но стимулирование в этом направлении высокое, а тот мотив, который важен для работника, не удовлетворен.

Представленные результаты могут быть одинаковы по своей затратности, но только первый позволит побудить работника к действиям, направленным на достижение цели организации с максимальным эффектом.

Таким образом, попытки сформировать или вызвать нужный мотив стимулированием не даст ожидаемого результата, если у работника отсутствует внутренний источник действий. Единственный путь формирования мотива у работника — создание таких стимулов, которые смогут удовлетворить его актуальные потребности посредством выполнения зафиксированных обязанностей.

Понятно, что управление должно начинаться с индивидуального мониторинга мотивационного ядра персонала организации. Для этого существует ряд методик, например теория мотивационной чувствительности С. Райса[2]. Согласно этой теории, все человеческие потребности можно свести к 16 базовым, из которых формируется мотивационное ядро персонала:

  • 1) авторитет (или власть) — потребность влиять на других;
  • 2) независимость — потребность полагаться только на себя;
  • 3) любопытство — потребность получать новые знания;
  • 4) одобрение окружающих — потребность быть принятым другими людьми; 5) порядок — потребность организовать пространство вокруг себя; 6) создание запасов — потребность делать накопления; 7) честь — потребность быть верным своей семье и предкам; 8) идеализм — потребность в социальной справедливости; 9) социальный контакт — потребность в компании; 10) семья — потребность растить собственных детей; 11) статус — потребность иметь высокое общественное положение; 12) сведение счетов — потребность быть победителем, мстить за обиды; 13) любовь — потребность быть красивым и заниматься сексом; 14) еда — потребность в пище; 15) физическая активность — потребность в физической нагрузке; 16) покой — потребность в эмоциональном спокойствии.

С. Райс

Стивен Райс (1934). Я считаю, что уровень баланса счастливого бытия для человека не должен быть ни высоким, ни низким, а для каждого индивидуальным... Никакой принципиальной разницы между внутренней и внешней мотивацией в поведении индивида нет и быть не может... Под внутренней мотивацией понимается совершение действия ради самого действия. В противоположность ей внешняя мотивация — это совершение поступка в надежде получить что-то взамен. То есть дети, опять же, играют в бейсбол ради удовольствия, профессиональный игрок — ради денег и титулов. Однако это разделение тоже выглядит не вполне убедительным: ребенок с удовольствием играет в бейсбол, чтобы размяться, а профессиональный бейсболист, заключая очередной контракт, поступает так в соответствии со своим родительским инстинктом, заставляющим его гробить собственное здоровье, чтобы оплатить учебу своих отпрысков в престижном университете[3].

Несмотря на то что базовых желаний 16, мотивирующих факторов — 32, потому что относительно каждого желания мотивация может быть «к нему» или «от него». Менеджмент организации может провести сплошное экспресс-тестирование для формирования личного мотивационного профиля и диагностику Райса, которые широко представлены в сети Интернет.

Некоторые руководители для составления мотивационного профиля персонала и соответственно формирования мотивационного ядра организации используют 12-факторную модель Ш. Ричи и П. Мартина, которая отражает возможные потребности работников[4]: 7) в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, в желании иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок; 2) в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке; 3) в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы; 4) в социальных контактах — общении с широким кругом людей, легкой степени доверительности, тесных связях с коллегами; 5) в формировании и поддержании долгосрочных стабильных взаимоотношений с малым числом коллег по работе, значительной степени близости взаимоотношений, доверительности; 6) в завоевании признания других работников, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивида; 7) в сложных целях и их достижении (это показатель потребности следовать поставленным целям и быть само- мотивированным); 8) во влиятельности и власти, стремлении руководить другими; настойчивом стремлении к конкуренции и влиятельности; 9) в разнообразии, переменах и стимуляции; в избежании рутины (скуки); 10) в совершенствовании, росте и развитии как личности; 77) в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе; 12) потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей.

После выявления мотивационного ядра нужно предложить работнику оценить, насколько каждая из 12 потребностей удовлетворена за счет «инструментов» стимулирования, применяемых в организации, а далее провести анализ степени удовлетворения потребностей, входящих в мотивационное ядро, а также выяснить, не превышает ли оценка стимулов, направленных на мотивы, занимающие в рейтинге опроса незначительные места. С помощью такой диагностики руководитель узнает не только мотивационное ядро каждого работника, но и сможет провести оценку того, насколько стимулы, предлагаемые организацией, соответствуют мотивам работников.

Очевидно, что попытка индивидуально для каждого работника создать систему мотивации, учитывающую все его потребности и ценности, нереальна из-за своей трудоемкости и громоздкости. Поэтому имеет смысл разделить персонал на группы, в которых выражены общие мотивы. Работники организации, как правило, подразделяются на 3—5 (не более) групп, для которых сформировать мотивационную систему не составит большого труда.

Целесообразно рассматривать три типа работников в зависимости от их мотивационного ядра:

  • 1) работники с богатой мотивацией, включающей в себя стремление работать ради блага общества, неразрывно связанное с заботой о развитии трудового потенциала, ростом профессионализма, стремлением своим трудом не только реализовать себя, но и заслужить уважение и почет; а также стремление к удовлетворению бытовых нужд, но отсутствие ярко выраженной ориентации на высокие заработки;
  • 2) работники (основная часть людей), у которых мотивационное ядро включает материальные мотивы, наличие интересной работы и возможности служебного продвижения. Однако у этого типа работников, как правило, отсутствует ориентация на трудовой коллектив, профессиональный рост, повышение квалификации. Такие работники личностно выключены из трудовых процессов и функционируют в качестве рабочей силы. Поэтому организация, заинтересованная в творческих личностях, должна на этапе найма персонала уделять серьезное внимание определению мотивационного ядра;
  • 3) креативные работники с различными навыками и идеями. У них выражена материальная заинтересованность, но они желают качественно и эффективно трудиться ради обеспечения собственного материального и социального благополучия. Они понимают, что их заработная плата зависит от их работоспособности, квалификации, способности к инновациям, профессиональной мобильности, поэтому мотив постоянного совершенствования профессионального мастерства стоит у них на одном из первых мест.

Руководство, разделив персонал на группы, учитывая потребности и ценности работников, сможет сформировать стимулирующую политику.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ДЛЯ КОНТРОЛЯ И САМОПРОВЕРКИ

ВОПРОСЫ

/. Что такое мотивационное ядро личности?

  • 2. Охарактеризуйте аналитические стадии оценки уровня удовлетворенности мотивационного ядра личности.
  • 3. Что собой представляет мотивационное ядро персонала организации? Чем это понятие отличается от понятия «мотивационное ядро личности»?
  • 4. Какие факторы влияют на формирование мотивационного ядра персонала организации?

АКТИВНЫЕ И ИНТЕРАКТИВНЫЕ ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ Кейс-стади

1. В организации провели опрос с целью определения мотивационного ядра работников. В табл. 1 приведены примеры мотивов работников организации и стимулов, которые применяются в организации. Проведите анализ и сопоставление важности мотивов для работников и стимулов, которые применяются в организации. В чем наблюдается дисбаланс системы стимулирования?

Таблица 1. Составляющие мотивационного ядра персонала и стимулы, применяющиеся в организации

№ п/п

Вид поощрений

Стимулирование организации, %

Мотивы, важные для сотрудников, %

1

Гибкий график работы

75

50

2

Оплата проезда

-

65

3

Оплата питания

-

60

4

Дополнительное медицинское страхование

-

45

5

Карьерный рост

15

70

6

Высокая оценка профессиональных качеств

60

30

7

Благодарность руководства

25

80

8

Оплачиваемый учебный отпуск

-

60

9

Корпоративный отдых

60

50

10

Участие в принятии решений

-

20

11

Выплата премиальных

20

100

12

Повышение оклада

20

90

13

Публичное признание заслуг

70

40

2. В аптечной сети проводился опрос с целью определения мотивационного профиля работников. Используя данные табл. 2, определите, какой мотивационный профиль преобладает в организации. Охарактеризуйте основные категории работников и поясните, какие мотивы для них важны и какие стимулы руководитель может эффективно применить после анализа полученных результатов.

Таблица 2. Мотивационный профиль сотрудников аптечной сети

Г руппа работ- ников

Доля персонала с преобладанием данного мотивационного профиля, %

Инструментал

Профессионал

Патриот

Хозяин

Люмпен

Работники аптечной сети

40

36

-

16

8

Тест на определение личного мотивационного профиля Пройти экспресс-тестирование личного мотивационного профиля — http://mastercoach.ru/ext.html

Интерпретация результатов экспресс-тестирования — http://master- coach.ru/extl.html

Подробнее о профиле Райса — http://mastercoach.ru/business-motiv.html

Сформируйте собственное мотивационное ядро, используя тест Ш. Ричи и П. Мартина, представив его в виде диаграммы (образец приведен на рис. 1).

Рассматриваются 12 факторов, которые могут быть использованы как мотиваторы в условиях трудовых коллективов. Анализ каждого из мотивационных факторов, их сочетаемости и взаимного влияния дает реальную картину потребностей человека.

ТЕСТ

Внимательно прочитайте каждое утверждение. Оцените в баллах его значимость, распределив 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом пункте вариантами завершения предложения. Для оценки каждого из вариантов (а, б, в, г) в рамках приведенных утверждений используйте все 11 баллов.

  • 1. Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, где:
    • а) хорошая заработная плата и прочие виды вознаграждений; б) имеется возможность установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе; в) я мог бы влиять на принятие решений и демонстрировать свои достоинства как работника; г) у меня есть возможность совершенствоваться и расти как личность.
  • 2. Я не хотел бы работать там, где:
    • а) отсутствуют четкие указания, что от меня требуется; б) практически отсутствуют обратная связь и оценка эффективности моей работы; в) то, чем я занимаюсь, выглядит малополезным и малоценным; г) плохие условия работы, слишком шумно или грязно.
  • 3. Для меня важно, чтобы моя работа:
    • а) была связана с разнообразием и переменами; б) давала мне возможность работать с широким кругом людей; в) обеспечивала мне четкие указания, чтобы я знал, что от меня требуется; г) позволяла мне хорошо узнать тех людей, с которыми я работаю.
  • 4. Я полагаю, что я не был бы очень заинтересован работой, которая:
    • а) обеспечивала бы мне мало контактов с другими людьми; б) едва ли была бы замечена другими людьми; в) не имела бы конкретных очертаний, так что я не был бы уверен в том, что от меня требуется; г) была бы сопряжена со значительным объемом рутинных операций.
  • 5. Работа мне нравится, если:
    • а) я четко представляю себе, что от меня требуется; б) у меня удобное рабочее место и меня мало отвлекают; в) у меня хорошие вознаграждения и заработная плата; г) позволяет мне совершенствовать свои профессиональные качества.
  • 6. Полагаю, что мне бы понравилось, если:
    • а) были бы хорошие условия работы и отсутствовало бы давление на меня; б) у меня был бы очень хороший оклад; в) работа в действительности была бы полезная и приносила мне удовольствие; г) мои достижения и работа оценивались бы по достоинству.
  • 7. Я не считаю, что работа должна:
    • а) быть слабо структурированной, так что непонятно, что же следует делать; б) предоставлять мало возможностей хорошо узнать других людей; в) быть малозначимой и малополезной для общества или неинтересной для выполнения; г) оставаться непризнанной или ее выполнение должно восприниматься как само собой разумеющееся.
  • 8. Работа, приносящая удовлетворение:
    • а) связана с разнообразием, переменами и стимулированием энтузиазма;
    • б) дает возможность совершенствовать свои профессиональные качества и развиваться как личность; в) полезна и значима для общества; г) позволяет мне быть креативным (проявлять творческий подход) и экспериментировать с новыми идеями.
  • 9. Важно, чтобы работа:
    • а) признавалась и ценилась организацией, в которой я работаю; б) давала бы возможность для персонального роста и совершенствования;
    • в) была сопряжена с разнообразием и переменами; г) позволяла бы мне оказывать влияние на других.
  • 10. Я не считаю, что работа будет приносить удовлетворение, если:
    • а) в процессе ее выполнения мало возможностей осуществлять контакты с разными людьми; б) оклад и вознаграждение не очень хорошие; в) я не могу устанавливать и поддерживать добрые отношения с коллегами; г) у меня очень мало самостоятельности или возможностей для проявления гибкости.
  • 11. Самой хорошей является такая работа, которая:
    • а) обеспечивает хорошие рабочие условия; б) дает четкие инструкции и разъяснения по поводу содержания работы; в) предполагает выполнение интересных и полезных заданий; г) позволяет получить признание личных достижений и качества работы.
  • 12. Вероятно, я не буду хорошо работать, если:
    • а) имеется мало возможностей ставить перед собой цели и достигать их;
    • б) нет возможности совершенствовать свои личные качества; в) тяжелая работа не получает признания и соответствующего вознаграждения; г) на рабочем месте пыльно, грязно или шумно.
  • 13. При определении служебных обязанностей важно:
    • а) дать людям возможность лучше узнать друг друга; б) предоставить работнику возможность ставить цели и достигать их; в) обеспечить условия для проявления работниками творческого начала; г) обеспечить комфорт и чистоту рабочего места.
  • 14. Вероятно, я не захочу работать там, где:
    • а) у меня будет мало самостоятельности и возможностей для совершенствования своей личности; б) не поощряются исследования и проявления научного любопытства; в) очень мало контактов с широким кругом людей; г) отсутствуют достойные надбавки и дополнительные льготы.
  • 15. Я был бы удовлетворен, если:
    • а) была бы возможность оказывать влияние на принятие решений другими работниками; б) работа предоставляла бы разнообразие и перемены; в) мои достижения были бы оценены другими людьми; г) я точно знал бы, что от меня требуется и как я должен это выполнять.
  • 16. Работа меньше удовлетворяла бы меня, если:
    • а) не позволяла бы ставить и добиваться сложных целей; б) четко не знал бы правил и процедур выполнения работы; в) оплата моего труда не соответствовала бы сложности выполняемой работы; г) я практически не мог бы влиять на принимаемые решения и на то, что делают другие.
  • 17. Я полагаю, что должность должна предоставлять:
    • а) четкие должностные инструкции и указания на то, что от меня требуется; б) возможность лучше узнать своих коллег; в) возможности выполнять сложные производственные задания, требующие напряжения всех сил; г) разнообразие, перемены и поощрения.
  • 18. Работа приносила бы меньше удовлетворения, если:
    • а) не допускала бы возможности хотя бы небольшого творческого вклада;
    • б) осуществлялась бы изолированно, т.е. я должен был бы работать в одиночестве; в) отсутствовал бы благоприятный внутренний климат, в котором я мог бы профессионально расти; г) не давала бы возможности оказывать влияние на принятие решений.
  • 19. Я хотел бы работать там, где:
    • а) другие признают и ценят выполняемую мной работу; б) у меня будет возможность оказывать влияние на то, что делают другие; в) имеется достойная система надбавок и дополнительных льгот; г) можно выдвигать и апробировать новые идеи и проявлять креативность.
  • 20. Вряд ли я захотел бы работать там, где:
    • а) не существует разнообразия или перемен в работе; б) у меня будет мало возможностей влиять на принимаемые решения; в) заработная плата не слишком высока; г) условия работы недостаточно хорошие.
  • 21. Я полагаю, что приносящая удовлетворение работа должна предусматривать:
    • а) наличие четких указаний, чтобы работники знали, что от них требуется; б) возможность проявлять креативность (творческий подход);
    • в) возможность встречаться с интересными людьми; г) чувство удовлетворения и действительно интересные задания.
  • 22. Работа не будет доставлять удовольствие, если:
    • а) предусмотрены незначительные надбавки и дополнительные льготы;
    • б) условия работы некомфортны или в помещении очень шумно;
    • в) нет возможности сравнивать свою работу с работой других; г) не поощряются исследования, творческий подход и новые идеи.
  • 23. Я считаю важным, чтобы работа обеспечивала мне:
    • а) множество контактов с широким кругом интересных мне людей;
    • б) возможность установления и достижения целей; в) возможность влиять на принятие решений; г) высокую заработную плату.
  • 24. Я не думаю, что мне нравилась бы работа, если:
    • а) условия работы некомфортны, на рабочем месте грязно или шумно;
    • б) мало шансов влиять на других людей; в) мало возможностей для достижения поставленных целей; г) я не мог бы проявлять креативность (творчество) и предлагать новые идеи.
  • 25. В процессе организации работы важно:
    • а) обеспечить чистоту и комфортность рабочего места; б) создать условия для проявления самостоятельности; в) предусмотреть возможность разнообразия и перемен; г) обеспечить возможности контактов с другими людьми.
  • 26. Скорее всего я не захотел бы работать там, где:
    • а) условия работы некомфортны, т.е. шумно, грязно и т.п.; б) мало возможностей осуществлять контакты с другими людьми; в) работа не является интересной или полезной; г) работа рутинная и задания редко меняются.
  • 27. Работа приносит удовлетворение, вероятно, когда:
    • а) коллеги признают и ценят хорошо выполненную работу; б) существуют широкие возможности для маневра и проявления гибкости;
    • в) можно ставить перед собой сложные и смелые цели; г) существует возможность лучше узнать своих коллег.
  • 28. Мне бы не понравилась работа, которая:
    • а) не была бы полезной и не приносила бы чувства удовлетворения; б) не содержала бы стимула к переменам; в) не позволяла бы устанавливать дружеские отношения с другими; г) была бы неконкретной и не ставила бы сложных задач.
  • 29. Я бы проявил стремление работать там, где:
    • а) работа интересная и полезная; б) коллеги могут устанавливать длительные дружеские взаимоотношения; в) меня окружали бы интересные люди; г) я мог бы оказывать влияние на принятие решений.
  • 30. Я не считаю, что работа должна:
    • а) предусматривать, чтобы человек большую часть времени работал в одиночку; б) давать мало шансов на признание личных достижений;
    • в) препятствовать установлению взаимоотношений с коллегами;
    • г) состоять в основном из рутинных обязанностей.
  • 31. Хорошо спланированная работа обязательно:
    • а) предусматривает достаточный набор льгот и множество надбавок; б) имеет четкие рекомендации по выполнению и должностные обязанности; в) предусматривает возможность ставить цели и достигать их; г) стимулирует и поощряет выдвижение новых идей.
  • 32. Я считал бы, что работа не приносит удовлетворения, если:
    • а) я не мог бы выполнять сложную перспективную работу; б) было бы мало возможностей для проявления креативности; в) допускалась бы лишь малая доля самостоятельности; г) работа по сути не представлялась полезной.
  • 33. Наиболее важными характеристиками должности являются: а) возможность для творческого подхода и оригинального нестандартного мышления; б) важные обязанности, выполнение которых приносит удовлетворение; в) возможность устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами; г) наличие значимых целей, которых призван достичь работник.

Утверждение

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1

а

б

в

г

2

г

а

б

в

3

в

б

г

а

4

в

а

б

г

5

в

б

а

г

6

б

а

г

в

7

а

б

г

в

8

а

г

б

в

9

а

г

в

б

10

б

а

в

г

11

а

б

г

в

12

г

в

а

б

13

г

а

б

в

14

г

в

б

а

15

г

в

а

б

16

в

б

а

г

17

а

б

в

г

18

б

г

а

в

19

в

а

б

г

20

в

г

б

а

21

а

в

б

г

22

а

б

в

г

Окончание таблицы

Утверждение

1

2

3

4

5

6

1

8

9

10

11

12

23

г

а

б

в

24

а

в

б

г

25

а

г

в

б

26

а

б

г

в

27

г

а

в

б

28

в

г

б

а

29

в

б

г

а

30

а

в

б

г

31

а

б

в

г

32

а

б

в

г

33

а

г

а

б

Итог

Примерный вид результата

Рис. 1. Примерный вид результата

  • [1] Шадрина Л.Ю. Прогнозирование трудового поведения на основе мотивационного профиля — как специфической социальной технологии // Изв. Росс. гос.пед. ун-та. 2010. № 124. С. 385.
  • [2] Самольянов О. Коучинг до самой сути. Что важно? СПб.: Речь, 2009. С. 174.
  • [3] См.: Райс С. Кто Я? Практическая психология для всех. Харьков: Клуб семейного досуга, 2000. С. 56.
  • [4] Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. М.: Юнити-Дана, 2009. С. 57.
 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы