Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Маркетинг arrow Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

РАЗРАБОТКА ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Лояльность, вовлеченность и удовлетворенность персонала трудовой деятельностью

Формируемые профессиональные компетенции: ПК66 — способность и готовность оказывать консультации по формированию слаженного, нацеленного на результат трудового коллектива.

Система мотивации и стимулирования труда может быть эффективной при сформированной в коллективе атмосфере сотрудничества[1], когда работники и работодатели трудятся сообща для достижения общих долговременных целей и искренне беспокоятся об интересах и нуждах друг друга.

Именно сотруднический стиль отношений между работниками и работодателями характерен для самых активных и высокорезультативных организаций[2]. Сотруднические отношения строятся на лояльности, вовлеченности и удовлетворенности. Руководитель должен четко понимать важность этих понятий для управления эффективностью труда работников и организации в целом. Это подтверждается концепцией цепочки достижения прибыльности в бизнесе, предложенной профессором Гарвардского университета М. Портером[3].

Для адаптации подходов Портера к области управления персоналом О.К. Миневой и Н.Н. Кочетковой предложена схема управления эффективностью труда персонала организации[4].

Л. Схема управления эффективностью труда

Р и с. 4 Л. Схема управления эффективностью труда

Первый уровень составляет фактор удовлетворенности работников, отражающий степень соответствия ожиданий от условий труда, соблюдения руководством организации обещаний, обеспечения необходимым для выполнения работы и т.д. Второй уровень — вовлеченность — характеризует качество взаимоотношений между руководителем и работником; определяет то, насколько работники знают и разделяют цели организации, и то, насколько они вовлечены в достижение этих целей, насколько высоко они оценивают возможность своего развития в организации, видят перспективы своего профессионального и карьерного роста. Наивысший уровень — лояльность — характеризует доверие работника к организации, к тому, чем он занимается, веру в правоту своего дела. В рамках каждого уровня выделены условия, выполнение которых необходимо, чтобы работник имел стимул подниматься по этой иерархической лестнице, усиливая тем самым стремление к росту эффективности своего труда.

На развитие сотруднических отношений, влияющих на эффективность труда, оказывают существенное влияние удовлетворенность, вовлеченность и лояльность персонала.

Удовлетворенность каждого отдельного работника является важным современным фактором, влияющим на эффективность работы организации в целом.

Американские ученые трактуют понятие удовлетворенности следующим образом:

  • 0 «удовлетворенность работой может определяться как положительное (или отрицательное) оценочное суждение, которое каждый делает в отношении своей работы или рабочей ситуации»[5];
  • 0 «удовлетворенность работой может быть определена как радостное или положительное эмоциональное состояние, вытекающее из оценки работы или опыта работы»[6];
  • 0 «удовлетворенность работой — эмоциональное состояние, отражающее благоприятную эмоциональную реакцию на место работы»[7].

Уровень удовлетворенности можно измерить, проведя анкетирование, как совокупность следующих факторов: удовлетворенность руководством, благоприятная корпоративная культура, оптимальный стиль лидерства, коммуникативная и управленческая компетентность руководителя, делегирование полномочий и ответственности персоналу, удовлетворенность карьерой, удовлетворенность оплатой труда, справедливость соотношения эффективности труда и вознаграждения работников.

Удовлетворенность трудом можно считать одним из факторов эффективности труда: если степень удовлетворенности трудом у сотрудника низкая, то соответственно такой будет и эффективность его труда. То есть существует пропорциональная зависимость между такими категориями, как удовлетворенность трудом, вовлеченность в рабочий процесс и эффективность труда: чем ниже степень удовлетворенности трудом, тем менее сотрудник вовлечен в рабочий процесс и тем менее эффективен его труд.

Выделяют три «психологических состояния», испытываемых работником, которые определяют его удовлетворенность работой и эффективность его труда1:

  • 0 ощущение значимости — работник должен чувствовать, что его деятельность является стоящей и важной в принятой им системе ценностей;
  • 0 ощущение ответственности — работник уверен, что несет личную ответственность за результат своих действий;
  • 0 знание результата — работник должен иметь возможность оценить результаты своей работы.

Отметим, что удовлетворенность работников организации во многом определяет степень удовлетворенности ее клиентов.

Так как существует прямая связь удовлетворенности персонала с эффективностью его труда, при проведении измерений преследуются следующие цели: повышение эффективности труда, выявление причин текучести кадров, снижение показателей текучести кадров, определение мотивационных предпочтений работников, выяснение настроения сотрудников и причин их недовольства, оценка эффективности внедрения новых программ в организации.

Следующим фактором, влияющим на эффективность работы сотрудника, является вовлеченность.

«Вовлеченность — это желание прилагать личные усилия, вносить свой вклад как члена организации для достижения ее целей. Она предполагает: готовность, если этого требуют интересы организации, к дополнительным усилиям, выходящим за рамки должностных инструкций; чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой; заинтересованность в достижении значимых для организации результатов; ответственность за результаты своей работы»[8]. Все перечисленные факторы стоят на ступень выше обычных потребностей работника, поэтому еще сильнее отражаются на эффективности его труда.

Уровень вовлеченности можно измерить с помощью анкетирования. Фактор вовлеченности оценивается совокупностью следующих показателей: прозрачность оценки труда работника, благоприятные условия труда, возможность полноценно заниматься своей деятельностью, моральные или материальные поощрения за эффективную работу, внимание руководителя, поощрение карьерного роста, ощущение причастности к достижению целей организации, возможность учебы и профессионального роста.

Перечисленные факторы во многом пересекаются и совпадают с факторами удовлетворенности.

Согласно теории У. Деминга[9], страх потерять работу препятствует креативности людей. Чем спокойнее и увереннее чувствует себя человек на рабочем месте, тем эффективнее его труд и выше лояльность к организации. Поэтому система управления эффективностью труда персонала организации должна быть такой, чтобы работники чувствовали свою сопричастность к ней и верили, что они ей нужны. Этого можно добиться за счет непрерывного обучения работника, так как при этом он понимает, что если компания «вкладывает» средства в его знания и компетенцию, он может быть уверен в собственной занятости. Именно теория Деминга, разработанная в 1950 г., стала научным объяснением успеха таких японских компаний, как Toyota, Nissan, Canon, Sony и др., которые известны своей высокой корпоративной культурой и преданностью, вовлеченностью, лояльностью работников.

Вовлеченные сотрудники являются носителями целей и ценностей организации, и с их уходом образуется психологическая и информационная брешь, заполнить которую очень сложно.

Лояльность сочетает некоторые обязательные элементы, такие, как мотивация, благонадежность, конкурентоспособность и безопасность.

Ученые дают разные определения лояльности:

  • 0 «готовность работника прилагать большие усилия в интересах организации, сильное желание оставаться в организации и принять ее основные цели и ценности»[10];
  • 0 «удовлетворенность работника условиями, вознаграждением, профессиональным ростом и перспективами, трудовым коллективом, защитой от внешних угроз (например, физические угрозы работнику и его близким)»[11];
  • 0 «эмоциональная привязанность к целям и ценностям организации, к собственной роли в связи с целями и ценностями и к организации ради нее самой, отдельно от ее исключительно инструментальной ценности»[12].

В трудах ряда американских ученых подчеркивается тесная связь лояльности с профессиональной компетентностью и эффективностью труда[13]. Лояльный работник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности, приводящими в конечном итоге к повышению эффективности его труда. Данных о связях лояльности с эффективностью труда не так много, поскольку возникают сложности при оценке эффективности труда.

Чтобы измерить уровень лояльности, проводят анкетирование. Фактор лояльности оценивается совокупностью следующих показателей: грамотная система материального стимулирования персонала, наличие перспектив развития карьеры, встречи руководства и сотрудников для обсуждения текущих проблем, благоприятная атмосфера в организации, корпоративные учебные семинары.

Во многих работах[14] отмечается неразрывная пропорциональная связь лояльности работников, системы стимулирования и эффективности труда.

На лояльность работника в большой степени влияет его заинтересованность в кадровом продвижении и социальном росте; при этом сотрудник должен иметь четкое представление, каких вершин он может достичь в данной организации и каких результатов работы это требует. При изучении лояльности сотрудников и мотивов, побуждающих их к эффективной работе, используются различные модели, наибольшее распространение получили трехкомпонентная модель Мейер & Аллен и считающаяся одномерной модель Портера.

Всех работников по типам лояльности можно разделить на четыре группы:

  • 0 абсолютно лояльные работники трудятся с осознанием, что успешность организации зависит от эффективности именно их работы. Они упорно работают, тратят личное время на выполнение какой-либо нагрузки, ради организации могут поступиться своими интересами и рекомендуют ее своим друзьям в качестве хорошего места работы. Важно не только выявить, сколько в организации таких работников (определить объем лояльности), но и понять, какие факторы стабилизации для них значимы;
  • 0 лояльные работники чувствуют себя и поступают так же, как абсолютно лояльные работники, но существует возможность, что в течение двух лет они уйдут из организации по причине, не связанной с личной лояльностью (например, супруг(а) полу- чил(а) работу в другом городе и нужно туда переезжать или возникла необходимость ухода за ребенком и т.п.);
  • 0 вынужденно лояльные работники хотят уйти из организации, но по некоторым причинам не могут это сделать (целевая контрактная подготовка, обучение ребенка на льготных условиях, общежитие и т.д.); кроме того, к этой группе относятся работники, не имеющие компетенций, востребованных на рынке труда, и не желающие учиться. Эффективность таких работников очень низкая;
  • 0 нелояльные работники находятся в поисках выгодных вакансий в других организациях. Такие работники не станут рекомендовать организацию, где они работают, как хорошее место работы. Чаще всего нелояльными являются работники, уверенные в себе, компетентные и востребованные на рынке труда. Если работник находит хорошее место — с перспективой роста, достойной заработной платой и интересным содержанием работы, нередко он уходит не один, а вместе с коллегами, с которыми находится в дружеских отношениях.

Таким образом, чем больше вовлеченность, лояльность и удовлетворенность работников, тем выше эффективность их труда, выше рейтинг организации, выше лояльность клиентов.

Вовлеченность персонала всех уровней в деятельность организации и удовлетворенность трудом входят в состав принципов системы менеджмента качества (СМ К) по международному стандарту ИСО 9000:2000, введение которой обязательно для современных организаций.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ДЛЯ КОНТРОЛЯ И САМОПРОВЕРКИ

ВОПРОСЫ

  • 1. В чем суть цепочки достижения прибыльности в бизнесе?
  • 2. Дайте собственное определение лояльности работника. Что главное для организации с точки зрения процесса управления персоналом?
  • 3. Сформулируйте собственное определение вовлеченности работника. Что главное для организации с точки зрения процесса управления персоналом?
  • 4. Как вы определите понятие «удовлетворенность работника»? Что главное для организации с точки зрения процесса управления персоналом?
  • 5. Какая причинно-следственная связь существует между лояльностью, удовлетворенностью и вовлеченностью персонала и достижением прибыльности в бизнесе?
  • 6. Какие основные факторы, формирующие лояльность, удовлетворенность и вовлеченность персонала, следует учесть при разработке эффективной системы мотивации и стимулирования труда?
  • 7. Как связаны лояльность персонала и лояльность клиентов?

АКТИВНЫЕ И ИНТЕРАКТИВНЫЕ ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ

Студенческая группа разбивается на две подгруппы. Объект исследования уровня организационной лояльности первой подгруппы — учебное заведение, второй — крупная организация. Проводится опрос не менее 20 человек среднего и высшего звена управления. Делаются выводы и намечаются организационные мероприятия по повышению уровня организационной лояльности коллектива.

Опросник организационной лояльности М. Портера

Ниже представлена серия утверждений, отражающих возможное отношение человека к организации, в которой он работает. С уважением к вашим чувствам по отношению к той организации, в которой вы работаете сейчас, мы просим вас указать степень вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, выбрав один из семи вариантов ответа рядом с каждым утверждением.

В методике используется 7-балльная шкала, при этом для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13 и 14: «абсолютно не согласен» — 1 балл; «не согласен» — 2 балла; «скорее не согласен» — 3; «не имею определенного мнения» — 4; «скорее согласен» — 5 баллов; «согласен» — 6; «абсолютно согласен» — 7 баллов. Для пунктов 3, 7, 9, 11, 12, 15: «абсолютно не согласен» — 7 баллов; «не согласен» — 6; «скорее не согласен» — 5; «не имею определенного мнения» — 4; «скорее согласен» — 3 балла; «согласен» — 2; «абсолютно согласен» — 1 балл.

Подсчитывается среднее арифметическое по всем пунктам и строится диаграмма. На основании ее анализа делают вывод о реализации пятнадцати мотивов профессиональной деятельности. Чем больше сумма средних значений по пунктам 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13 и 14 приближается к 63, тем выше лояльность персонала к организации.

Утверждение

Абсолютно не согласен

Не согласен

Скорее не согласен

Не имею определенного мнения

Скорее согласен

Согласен

Абсолютно согласен

1

Готов работать сверхурочно на благо организации

2

Рассказываю моим друзьям о том, как хорошо работать в организации

3

Не сильно предан организации

4

Согласен почти на любую работу для того, чтобы остаться в организации

5

Нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи

6

Горжусь тем, что могу сказать: «Я — часть организации»

7

Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже, чем в этой

8

Ради организации я готов повышать производительность своего труда

Глава 4. Разработка эффективной системы мотивации

Окончание таблицы

Утверждение

Абсолютно не согласен

Нс согласен

Скорее не согласен

Не имею определенного мнения

Скорее согласен

Согласен

Абсолютно согласен

9

Даже незначительного уменьшения моей заработной платы было бы достаточно для ухода из организации

10

Рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу

11

Преданность организации вряд ли сулит много выгод

12

Часто мне трудно согласиться с политикой организации в отношении ее сотрудников

13

Я действительно забочусь о судьбе организации

14

Для меня это лучшая из всех организаций, в которых я работал

15

Решение о работе в организации было моей ошибкой

Вопросы и задания для контроля и самопроверки

Практика изучения организационной лояльности в России (по В. Доминяку)

Российским исследователем В. И. Доминяком было проведено изучение организационной лояльности в России. Нормативные значения получены на российской выборке. В общей сложности было опрошено 560 респондентов. Факторный анализ опросника OCQ позволил выделить четыре фактора: разделение целей и ценностей (ценность организации); усилий в интересах — ин- тенпиональный (готовность к сверхурочной работе и повышению производительности); поведенческий (рассказываю, горжусь, забочусь); фактор работы в организации. Организационная лояльность складывается из потенциальной и воспринятой лояльности. Обе ее составляющие развиваются по S-образной кривой. Потенциальная лояльность развивается на основе идеальной картины ожиданий от организации за счет предварительной информации о ней, полученной кандидатом, его предыдущего опыта, существующих установок и актуальных потребностей. После «входа» в организацию потенциальная лояльность снижается из-за неизбежных расхождений между идеальной картиной ожиданий и действительностью. Длительность этого спада определяется наличием отложенных (долгосрочных) ожиданий. Воспринятая лояльность развивается с момента «входа» в организацию за счет оценки работником возможностей, перспектив реализации ожиданий и реального опыта работы в организации. Таким образом, существует нелинейная связь между организационной лояльностью и стажем работы в организации. В качестве ожиданий от организации сотрудник может рассматривать как свои карьерные ориентации, так и ожидания относительно реализации мотивов профессиональной деятельности. Организационная лояльность не связана с личными карьерными ориентациями. С точки зрения реализации мотивов, более лояльными являются сотрудники, ожидания которых в момент поступления на работу направлены на саму деятельность, на социальную компенсацию и (или) на самомотивацию. Организационная лояльность связана как с реализацией ожиданий, так и с оценкой работниками возможностей реализации этих ожиданий в организации. Восприятие возможностей реализации в целом является более значимым для формирования организационной лояльности, чем сама реализация. Однако в начальный, адаптационный, период работы в организации значимость реализации ожиданий выше, чем восприятие возможностей их реализации, за счет отсутствия организационного опыта. Лояльность персонала, на взгляд В.И. Доминяка, это социально-психологическая установка, характеризуемая доброжелательным, корректным, искренним, уважительным отношением к руководству, работникам, иным лицам, их действиям, компании в целом; осознанным выполнением работником своей работы в соответствии с целями и задачами организации и в ее интересах, а также соблюдением норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении организации, руководства, работников и иных субъектов взаимодействия[15].

  • [1] Кочеткова Н.Н. Управление эффективностью труда преподавателей высшейшколы на основе критериальной модели его оплаты: дисс.... канд. экон. наук. Саратов, 2012.
  • [2] Bishop J. W., Scott К. D., Goldsby М. G., Cropanzano R. A Construct Validity Study ofCommitment and Perceived Support Variables: A Multifoci Approach Across DifferentTeam Environments // Group & Organization Management. 2005. Vol. 30. P. 153—180.
  • [3] ФайэлЛ., РэнделлР. Курс MBA по стратегическому менеджменту; пер. сангл.М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 292.
  • [4] Кочеткова Н.Н. Указ. соч.
  • [5] Weiss Н.М. Deconstructing Job Satisfaction: Separating Evaluations, Beliefs andAffective Experiences // Human Resource Management Review. 2002. Vol. 12.P. 173-194.
  • [6] Naumanrt E., Widmier S.M., Jackson D.W. Examining the Relationship BetweenWork Attitude and Propensity to Leave Among Expatriate Salespeople // Journal ofPersonal Selling & Sales Management. 2000. Vol. 20. P. 227—241.
  • [7] Kim S. W. Behavioral Commitment Among the Automobile Workers in South Korea //Human Resource Management Review. 1999. Vol. 9. P. 419—451.
  • [8] Buchanan В. Building Organizational Commitment: The Socialization of Managersin Work Organizations//Administrative Science Quarterly. 1974. Vol. 19. P. 533—546.
  • [9] См.: Г. Каплей. Практическое введение в управление качеством. М. : Изд-востандартов, 1976. 356 с.
  • [10] Портер М. Международная конкуренция. М. : Международные отношения,1993. С. 511.
  • [11] Староверов Д. Лояльность персонала как фактор безопасности бизнеса. —http://www.amulet-group.ru/print.htm?id=49&str=5
  • [12] Buchanan В. Op. cit. P. 533-546.
  • [13] Allen N.J., Meyer J.P. Construct Validation in Organizational Behavior Research: TheCase of Organizational Commitment; R.D. Goffin, E. Helmes (eds.) Problems and Solutionsin Human Assessment. Norwell, MA: Kluwer Academic Publishers, 2000. P. 285—314;Walumbwa F. O., Wang P., Lawler J.J., Shi K. The Role of Collective Efficacy in the RelationsBetween Transformational Leadership and Work Outcomes // Journal of Occupational andOrganizational Psychology. 2004. Vol. 77. P. 515—530; Chen Z.X., Francesco A.M. TheRelationship Between the Three Components of Commitment and Employee Performancein China//Journal of Vocational Behavior. 2003. Vol. 62. P. 490—510.
  • [14] Bateman T.S., Strasser S. A Longitudinal Analysis of the Antecedents ofOrganizational Commitment // Academy of Management Journal. 1984. Vol. 27.P. 95—112; Jans N.A. Organizational Commitment, Career Factors and Career/Life Stage//Journal of Organizational Behavior. 1989. Vol. 10. P. 247—266; Cunningham G.B.,Mahoney K. Self-Efficacy of Part-Time Employees in University Athletics: The Influenceof Organizational Commitment, Valence of Training, and Training Motivation// Journalof Sport Management. 2004. Vol. 18. P. 59—73.
  • [15] http://www.dominiak.ru
 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы