Модель «Стадия жизненного цикла отрасли — конкурентная позиция»

Данная модель, предложенная Ч. Хофером, ориентирована на стратегический анализ бизнесов, которые находятся на промежуточных этапах развития отрасли и не вписываются в модели БКГ и GE, в частности для зарождающегося бизнеса на новом рынке. Модель в настоящее время известна под названием матрица Хофера — Шенделя.

Значимость этой модели состоит в том, что она позволяет оптимизировать бизнес-портфель диверсифицированной компании по стадиям развития отрасли. Для определения, какой вид бизнеса лучше развивается, предлагается использовать сочетание двух параметров, отражающих стратегическую позицию СЕБ: в зависимости от стадии развития отрасли бизнеса и силы их конкурентных позиций (рис. 9.14).

Матрица Хофера - Шенделя

Рис. 9.14. Матрица Хофера - Шенделя

На рисунке по вертикали матрицы отложены детализированные этапы жизненного цикла отрасли. Сферы бизнеса изображены в виде кругов, размеры которых отражают объем продаж на рынке данной отрасли, а сегменты круга — доли на рынке.

В данной модели рассматриваются виды бизнеса, находящиеся на разных этапах жизненного цикла, в отличие от модели БКГ, где многие сферы бизнеса необходимо располагать на стадиях насыщения и упадка или на стадиях внедрения и роста. Введение дифференциации дает возможность лучше управлять денежными потоками компании. Различные стратегические позиции СЕВ в пространстве матрицы могут занимать различные положения:

  • • CEBj — развивающийся вид бизнеса, его необходимо поддерживать;
  • • СЕБ2 — потенциально проигравший, т.е. этот бизнес неудачно вышел на рынок отрасли, не сумел создать свои конкурентные преимущества; здесь необходимо принимать радикальное решение: или делать крупные инвестиции и превращать его в успешный вид бизнеса, или ликвидировать;
  • • СЕБ3 — бизнес требует заметного усиления конкурентных преимуществ, для чего можно использовать стратегии роста;
  • • СЕБ4 — данный бизнес неплохо развивается, но требует также развития и закрепления конкурентных преимуществ;
  • • СЕБ5 — сегодняшний лидер;
  • • СЕБ6 — бизнес приносит значительный доход; избыток денежных средств можно направить на поддержание его позиции «Дойные коровы» или размещать капитал в развитие привлекательных сфер бизнеса;
  • • СЕБ? — проигравший бизнес, т.е. «Хромые утки»; очевидно, в отношении этого бизнеса следует проводить стратегию сокращения;
  • • СЕБ8 — для этого бизнеса необходимо проводить стратегию «снятия сливок» и ликвидацию.

В настоящее время в практике стратегического анализа диверсифицированной компании используются и другие модели; ограничиваться только одним типом матрицы нецелесообразно: у каждой модели имеются достоинства и недостатки, поэтому анализ следует проводить путем сопоставления результатов нескольких моделей.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >