ТРЕБОВАНИЯ К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ ПОТЕНЦИАЛУ БИЗНЕСА, ОРИЕНТИРОВАННОГО НА СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ ПРИБЫЛЬНОГО ПОТРЕБИТЕЛЯ

Ориентация бизнеса на конечного потребителя, его потребности и ценности возможна только при высоком уровне стратегического потенциала компании, в частности при наличии в бизнес-процессе современных технологий, делающих его гибким, легко перестраивающимся.

Однако необходимо сначала установить границу продвижения компании к конечному потребителю, до которой осуществляются производство и продажа базового продукта (товара (услуги)) и создается индивидуальная потребительская ценность, и определить начало движения от самого потребителя, от его ценностей и создания вместе с ним проекта и построения бизнес-процесса по реализации ценностей (рис. 12.4).

Рис. 12.4. Ориентация компании и бизнес-процесса на потребителя и от потребителя

Движение компании к потребителю (продажа продукции, ценностей) и движение от потребителя (идентификация и создание его ценностей) требуют разного типа организации бизнеса, разных моделей управления, разных возможностей стратегического ресурсного потенциала. На рис. 12.5 и 12.6 приведены модели управления бизнесом при ориентации на создание дополнительной ценности в ориентации на партнерские отношения с конечным потребителем.

Основными составляющими стратегического ресурсного потенциала компании являются:

• • наличие четких целей и разработанных под них стратегий;
• • профессионализм персонала, компетенция, вовлеченность и др.;

• • эффективный менеджмент и система управления;
• • соответствующие технологии и маркетинг;
• • новые или модернизированные бизнес-процессы;
• • материально-техническая база;
• • временной ресурс;
• • снабжение сырьем и материалами;
• • инновации, изобретения и др.

Рис. 12.5. Модель управления компанией при ориентации на конечного

потребителя

Рис. 12.6. Модель управления бизнесом в ориентации на создание дополнительной

ценности

Структура ресурсного потенциала компании постоянно дополняется и видоизменяется под воздействием внешней среды. В частности, усиливается роль таких нематериальных активов, как компетентность, эффективность менеджмента, инновационные изобретения (патенты, лицензии), бренд, имидж, корпоративная культура, информационная обеспеченность и др.

В стоимости компании существенную роль начинает играть стоимость нематериальных активов. Меняется и индивидуальная политика компаний, показателями ее конкурентоспособности становятся факторы нематериальных активов, поэтому инвестиции в эти факторы будут преобладающими (рис. 12.7).

Рис. 12.7. Изменение приоритетов в инвестиционной политике компаний

С учетом сказанного разделим активы (ресурсный потенциал) компании на две группы показателей:

• — нематериальные активы;
• — материальные активы.

Капитализация нематериальных активов является характерной особенностью для компаний, ориентированных на развитие и рост человеческого капитала, так как без участия и вовлеченности каждого в общий бизнес-процесс по созданию ценностей «штучных» покупателей невозможно реализовать стратегию партнерских отношений.

Ценности покупателей непрерывно меняются, особенно у прибыльных покупателей — наиболее активной группы, поэтому компании предстоит работать на быстро меняющемся рынке ценностей конечных покупателей. Быстрота изменений на таком рынке характеризуется и высокой динамикой обновлений технологий, обменом информации, изменением культуры поведения всех игроков и участников рынка. Потребность в коммуникациях становится наиболее привлекательной ценностью, которая постепенно будет вытеснять преобладание потребности в приобретении материальных благ.

Поэтому ценности индивидуальных покупателей можно эффективно создавать, т.е. создавать самих покупателей как предмет бизнеса, но только через установление партнерских отношений как с самим покупателем, так и между сотрудниками внутри компании. Это уже реализуется во многих зарубежных фирмах посредством формирования партнерских отношений в мини-командах по ключевым видам деятельности и в бизнес-процессе по созданию отдельных составляющих благ и ценностей. Например, шведская компания Ericsson одной из первых внедрила в бизнес-процесс компании менеджера- педагога (или наставника и менеджера-эксперта) в качестве специалиста по соответствующему профилю.

Итак, компании, ориентированные на партнерские отношения, — это человекоемкие компании, с высоким уровнем нематериального актива (рис. 12.8).

Принципы управления бизнесами, ориентированными на производство товаров (услуг) и работающими на рынках с медленно изменяющимися ценностями покупателей, с относительно устойчивым спросом, и бизнесами, ориентированными на ценности конечных покупателей, постоянно меняющихся и обновляющихся, а главное — различающихся, будут также разными.

Рис. 12.8. Стратегии партнерских отношений, предполагающие высокий уровень нематериальных активов

Для производства и реализации товара (услуги) на целевых рынках и целевых рыночных сегментах бизнес может быть сгруппирован по функциональному, продуктовому или рыночному признаку, т.е. построен на принципах иерархии, строгой подчиненности и контроля.

Таким организационным построением бизнеса соответствует принцип 3 S:

• • 1S — Strategy (стратегия);
• • 2S — Structure (структура);
• • 3S — System (система).

В таком бизнесе преобладает авторитарный или авторитарнодемократический стиль управления.

В бизнесе, ориентированном на партнерские отношения с прибыльными покупателями, принцип управления будет другим: вместо 35 появляется принцип 3Р:

• • 1Р — purpose (цель);
• • 2Р — process (бизнес-процесс);
• • 3Р — personal (люди, персонал).

В такой фирме каждый должен знать ответы на следующие вопросы: «С какой целью и для чего он что-то делает?»; «Как и с кем он взаимодействует в общем бизнес-процессе?»; «Какие ожидания от его деятельности у руководителей и у клиентов?»; «Что нужно сделать для достижения общих целей?»

Руководство фирмы, в свою очередь, должно решить, какими ресурсными возможностями должен располагать бизнес, как должен быть сбалансирован ресурсный потенциал в зависимости от целей и стратегий развития и управления компанией.

Как уже отмечалось, под стратегические цели и ориентиры бизнеса формируются стратегии управления, а под выбранные стратегии выделяются основные зоны (приоритетные направления) деятельности по управлению ресурсами, т.е. по их привлечению, распределению и эффективному использованию. Этот подход заложен в системе сбалансированных показателей (ССП) для оценки эффективности реализации выбранной стратегии для достижения целей развития бизнеса (рис. 12.9).

Рис. 12.3. Связь ресурсных составляющих с целями и стратегиями бизнеса

Попробуем выделить отличия и сформировать требования, предъявляемые к ресурсному потенциалу бизнеса с учетом целей и стратегий развития и управления. Принципиально важно знать:

• • источники прибыли (доходность);
• • факторы конкурентоспособности и устойчивости развития;
• • ключевые ресурсные составляющие, ответственные за эффективность реализации стратегий и требования, предъявляемые к ним. В табл. 12.1 приведена предлагаемая сравнительная оценка ресурсных возможностей компании в зависимости от выбора стратегии позиционирования на рынке, т.е. ее ориентации на потребителя.