Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Стратегический менеджмент

МАТРИЦА БКГ. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДУКТОВОГО ПОРТФЕЛЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ УСЛОВИЙ ФОРМИРОВАНИЯ АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКИ

Еще одним широко известным инструментом для анализа ситуации в области ассортимента производимой продукции и услуг является так называемая «матрица Бостонской консультативной группы (МБКГ)». Ее идея основана на предпосылке, что выгодность той или иной ассортиментной позиции пропорциональна приходящейся на нее доле рынка.

Но в отличие от AВС-анализа (известного еще под названием метода Парето, или принципа 20/80), вводится еще один параметр — рост доли рынка. Основываясь на этом параметре, можно строить предположения о перспективности той или иной продуктовой линии.

АНАЛИЗ УСЛОВИЙ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ОРГАНИЗАЦИИ С ЭЛЕМЕНТАМИ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

Для того чтобы успешно справляться с угрозами и эффективно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и из-за этого потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них.

Таким образом, анализ среды, как он проводится в процессе стратегического планирования, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Эта информация является чрезвычайно полезной для выработки эффективной стратегии взаимодействия организации с внешним окружением.

Именно для решения такой задачи и были разработаны определенные приемы анализа среды, которые широко используются в стратегическом управлении.

• SWOT-анализ

SWOT-анализ является простым, но вместе с тем достаточно эффективным инструментом. Он проводится с целью определить и интерпретировать для компании ее:

«Силы» и «слабости» обычно могут быть легко идентифицированы внутри компании (по сути, это контролируемые переменные). «Возможности» и «угрозы» исходят извне, из внешнего окружения компании (следовательно, это неконтролируемые переменные). Первые нужно активно выявлять и использовать, а последние — знать и уметь не только приспосабливаться к ним, но и «оборачивать» их по возможности в свою пользу.

Для облегчения задачи менеджеров был предложен следующий примерный набор характеристик, руководствуясь которым можно составить перечень слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей для нее, существующих во внешней среде.

Что можно отнести к сильным сторонам:

  • • выдающаяся компетентность в создании ценности для потребителя;
  • • достаточные финансовые ресурсы;
  • • высокая квалификация персонала;
  • • хорошая репутация у покупателей;
  • • известность в качестве лидера рынка;
  • • изобретательный подход к выработке стратегий в функциональных сферах деятельности организации;
  • • возможность получения экономии от роста объема производства;
  • • защищенность (хотя бы в чем-то) от сильного конкурентного давления;
  • • подходящая технология;
  • • преимущества в области издержек;
  • • преимущества в области конкуренции;
  • • наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
  • • проверенный временем менеджмент.

Что можно отнести к слабым сторонам:

  • • отсутствие ясных стратегических направлений;
  • • ухудшающаяся конкурентная позиция;
  • • устаревшее оборудование;
  • • более низкая прибыльность потому, что...;
  • • недостаток управленческого опыта и глубины владения проблемами;
  • • отсутствие некоторых типов ключевых компетенций;
  • • плохое отслеживание процесса реализации стратегии;
  • • внутренние производственные проблемы;
  • • уязвимость по отношению к давлению конкурентов;
  • • отставание в области исследований и разработок;
  • • очень узкая продуктовая линия;
  • • слабое представление о рынке;
  • • недостатки продукта;
  • • маркетинговые способности ниже среднего;
  • • неспособность финансировать необходимые изменения.

Что можно отнести к возможностям:

  • • выход на новые рынки или сегменты рынка;
  • • расширение продуктовой линии;
  • • освоение взаимодополняющих продуктов;
  • • добавление сопутствующих продуктов;
  • • вертикальная интеграция;
  • • возможность перейти в группу с лучшей рыночной позицией;
  • • самодовольство (самоуспокоенность) среди конкурирующих фирм;
  • • ускорение роста рынка.

Что можно отнести к угрозам:

  • • возможность появления новых конкурентов;
  • • рост продаж замещающего продукта;
  • • замедление роста рынка;
  • • неблагоприятная политика правительства;
  • • возрастающее конкурентное давление;
  • • рецессия и затухание делового цикла;
  • • возрастание способности торговаться у покупателей и поставщиков;
  • • изменение потребностей и вкусов покупателей;
  • • неблагоприятные демографические изменения.

Организация может и должна дополнить каждую из четырех частей данного примерного списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают специфические особенности ее конкретной деятельности и ситуации.

После того как список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап выявления взаимозависимостей и взаимосвязей между ними.

Для этого составляется матрица ССВУ, которая обычно имеет следующий вид (табл. 5):

Таблица 5

Возможности

  • 1.
  • 2.
  • 3.

Угрозы

  • 1.
  • 2.
  • 3.

Сильные стороны

  • 1.
  • 2.

Поле «силы -

Поле

3.

возможности»

«силы - угрозы»

Слабые стороны

1.

Поле

Поле

2.

«слабости -

«слабости -

3.

возможности»

угрозы»

Слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на этапе анализа характеристики данной организации (желательно предварительно «проранжировать» их по степени важности).

В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые соответственно выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля: СиВ (силы и возможности); СиУ (силы и угрозы); СЛиВ (слабости и возможности); СЛиУ (слабости и угрозы).

На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные получившиеся парные комбинации и выделить те из них, которые обязательно должны быть учтены при разработке стратегии.

В отношении тех пар, которые были зафиксированы на поле СиВ, следует определить действия по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились или могут появиться во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛиВ, нужно определять, как за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у организации слабости.

Если пара находится на поле СиУ, то относительно нее нужно рассмотреть возможности использования сильных сторон организации для устранения (компенсации) внешних угроз.

Наконец, для пар, находящихся на поле СЛиУ, организация должна вырабатывать такие действия, которые позволили бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая возможную совокупность действий, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее быстрее или лучше использует конкурент. Или, наоборот, усилия, предпринятые для предотвращения угрозы, могут открыть перед организацией дополнительные возможности, особенно в том случае, если конкуренты не увидели или не смогли устранить эту же угрозу для себя.

• Матрица возможностей

Для того чтобы с максимальной пользой использовать результаты SWOT (ССВУ)-анализа, важно не только уметь выявлять угрозы и возможности, но и оценивать их с точки зрения важности и, соответственно, возможной степени влияния на стратегию организации.

Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Полученные внутри матрицы девять полей указывают на то, что выявленные возможности имеют существенно разное значение для организации (табл. 6).

Таблица 6

Вероятность

использования

возможности

Влияние

Сильное

Умеренное

Малое

Высокая

Средняя

Низкая

СВ, СС, УВ — использовать обязательно;

УН, МС, МН — не использовать вообще;

СН, УС, МВ — можно использовать, если позволяют оставшиеся ресурсы.

• Матрица угроз

По аналогии можно составить матрицу и для оценки угроз (табл. 7); сверху по горизонтали — возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»); слева по вертикали — вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Таблица 7

Вероятность

реализации

угрозы

Возможные последствия

Разрушение

Критическое

состояние

Тяжелое

состояние

«Легкие

ушибы»

Высокая

Средняя

Низкая

Целесообразно выделить те категории угроз, которые представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного реагирования со стороны менеджеров организации. Что касается угроз, находящихся на других полях, то от менеджеров хотя и требуется внимательный и ответственный подход к их устранению, но при этом не ставится задача сделать это максимально быстро.

Анализ внешней среды для выработки стратегии организации — это очень важный и очень трудоемкий процесс, требующий внимательной оценки всей совокупности значимых для организации факторов и установления связи между ними.

Очевидно, что, не зная тенденций развития внешней среды, организация не может быть до конца уверенной, что сумеет успешно существовать в ней и в дальнейшем.

 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы