НОВЫЙ ПОДХОД К ПРОЦЕССУ УПРАВЛЕНИЯ

Оценивая разработанную стратегию, полезно рассмотреть ее с четырех разных сторон:

  • 1. Финансовая. Стратегия роста доходности и приемлемой рискованности, рассматриваемая с позиции акционера (собственника).
  • 2. Потребительская. Стратегия для создания дополнительной стоимости и обеспечения наилучшей комбинации продукции/услуг (с позиции потребителя).
  • 3. Внутренние деловые процессы. Стратегически важные направления для развития различных внутренних деловых процессов, результатом которых будет удовлетворение акционеров и потребителей (с позиции менеджера).
  • 4. Получение знаний и дальнейшее развитие «ключевых компетенций». Приоритетные направления для создания благоприятного внут- риорганизационного климата, поддерживающего продолжение структурных изменений, внедрение новшеств и дальнейшее развитие конкурентоспособности.

Основываясь на сформулированной стратегии, менеджеры должны оценить, каким образом их функциональные подразделения (или бизнес-единицы) могут создавать реальную ценность для удовлетворения потребностей имеющихся и потенциальных потребителей (конечно, при сохранении заинтересованности в достижении положительных финансовых результатов в краткосрочной перспективе).

При этом оценка результатов деятельности является не просто еще одной формой отчета о проделанной работе. Совокупность показателей должна быть объединена в общую систему, позволяющую пойти дальше традиционного метода финансовой оценки деятельности и превратиться в организационную схему стратегической системы управления.

Кроме того, должна сформироваться новая корпоративная культура, основанная не на традиционных функциональных барьерах, а на значимости командной работы в деле осуществления стратегии. Система управления должна предоставлять механизм для мобилизации усилий и проведения процесса трансформации. Однако при создании новой корпоративной культуры потребуется нечто большее, чем одна система управления.

Конечно, процесс создания организации, ориентированной на стратегию, для разных компаний не будет однотипным и похожим на сертификацию типа ISO 9000, где от организации требуется просто соответствовать стандартному набору требований. В каждой организации придется разрабатывать свою «уникальную» стратегию, а значит, и процессы трансформации в ней будут протекать по-своему.

Общим для каждой организации, ориентированной на стратегию, будет то, что сама стратегия ставится в центре процесса трансформации организации и разработки новой системы менеджмента.

• Создание условий понимания стратегического выбора

Для запуска своей новой стратегии исполнительное руководство должно «задействовать» процессы коммуникации, подобные тем, которые оно бы использовало для выведения на рынок нового продукта.

Процессы эти начинаются с обучения (создание понимания стратегии), затем проверяется, восприняли ли сотрудники доведенную до них информацию (доля сотрудников, поддерживающих стратегию), полагают ли они, что стратегия успешно реализуется (лояльность стратегии), и наконец, определяется, сколько из них информируют сослуживцев о новой стратегии (становление «миссионеров стратегии»).

Каждое из этих настроений и мнений можно оценить подобно тому, как происходит оценка мнений потребителей. Поэтому руководство должно выделять необходимые средства на организацию процесса коммуникации и обучения сотрудников, иногда даже не меньше сумм, расходуемых на рекламу новой продукции.

Как ни радикально звучат эти идеи, но они являются нормой в деятельности организаций, ориентированных на стратегию. Высшее руководство этих компаний осознает тот факт, что когда запускается новая стратегия, все служащие как минимум должны ее понять, чтобы быть в состоянии найти новые и лучшие способы ведения текущих операций. Важно добиться понимания всеми сотрудниками того, что они могут сделать на своем рабочем месте, выходя ежедневно на работу, чтобы повлиять на результаты деятельности всей компании. И все же неэффективная коммуникация есть довольно распространенное явление.

Команда управленцев должна использовать каждый имеющийся у них в распоряжении канал связи, чтобы сообщить всем своим работникам стратегию организации и при каждом удобном случае подтверждать свою приверженность взятому курсу.

• Средства осуществления коммуникации

Известно множество средств осуществления коммуникации, позволяющих довести до сотрудников организации ее стратегию. Некоторые из них, реально используемые на практике, включают:

  • Ежеквартальные общеорганизационные собрания. Первоначально данные собрания используются для представления самой стратегической концепции. Как только концепция принимается, ежеквартальные встречи используются для предоставления информации о последних результатах деятельности и для обсуждения планов на будущее.
  • Брошюру: компактный документ, описывающий стратегические цели и способы оценки их реализации.
  • Ежемесячные информационные бюллетени. Они предоставляют отчеты о результатах деятельности компании и описывают инициативы, предложенные сотрудниками, внедренные в организации и приведшие к улучшению общеорганизационных показателей.
  • Образовательные программы.
  • Внутриорганизационную электронную сеть (Intranet). Нетрадиционные виды коммуникаций используются, например,

в компании «Motorola». В их число вошло проведение спутниковых телеконференций со всеми бизнес-единицами для разъяснения новых инициатив. Еженедельно высшее руководство рассылало всем 140 000 сотрудников электронное письмо с анализом достижений по предложенным ими инициативам. Компанией был построен интерактивный веб-сайт, на котором ежедневно предоставлялись новости компании (курс акций; описание главных событий; разработка новых товаров, услуг; заключение новых союзов).

Размещение новостей на корпоративном сайте и их ежедневное обновление привлекали к нему широкое внимание сотрудников. На сайте был также размещен небольшой тест для служащих, оценивающий их осведомленность о текущих инициативах и результатах, а также одноминутные опросы сотрудников. Проведение таких опросов позволяло оценить результаты деятельности по обеспечению внутренних коммуникаций.

На сайте были также приведены примеры самых выдающихся инициатив и фамилии наиболее отличившихся людей.

? Почему управление реформированием иногда не дает желаемого эффекта?

В большом количестве компаний попытки реформ так и не приводят к желаемому результату. Причина проста: менеджеры делают фундаментальные ошибки, пытаясь осуществить перемены.

Наиболее распространенные ошибки менеджеров:

  • 1. Самоуспокоенность. Для успешной реформы требуется ощущение острой необходимости перемен, ощущение чрезвычайности ситуации. Организация, в которой нет такого ощущения, не будет способна мобилизовать необходимые усилия и ресурсы, требуемые для реформы.
  • 2. Отсутствие мощной руководящей группировки. Реформа требует союза людей, которые на основе своего положения, знаний, репутации, связей имеют возможность реально осуществить реформу.
  • 3. Отсутствие концепции будущего (стратегической цели). Без такой концепции попытки перемен превращаются в ряд бессвязных, часто затратных проектов, действующих в разных направлениях или вообще в неизвестном направлении.
  • 4. Отсутствие пропаганды согласованной концепции будущего. Крупные реформы часто требуют краткосрочных жертв. Но люди не будут готовы жертвовать чем-либо, если они не поймут, ради чего это делается.
  • 5. Препятствия, блокирующие новую концепцию будущего. Крупные реформы требуют действий от большого количества людей. Многие инициативы проваливаются из-за препятствий, которые ставятся на пути этих людей. Два основных препятствия: бюрократия в компании и влиятельный противник перемен.
  • 6. Отсутствие промежуточных побед. Большие усилия по смене стратегии, реструктурированию бизнеса и т.д. теряют импульс, если они не поддерживаются промежуточными победами, которые можно отметить и «застолбить». Без таких побед люди часто сдаются и теряют веру или вообще переходят в стан противников перемен.
  • 7. Преждевременное торжество по случаю окончательной победы. После тяжелой работы по программе реформирования люди могут испытывать искушение объявить победу после первого крупного улучшения в состоянии фирмы. Потом их концентрация и решимость могут снизиться, и фирма под различными влияниями возвращается к прошлому.
  • 8. Отсутствие в корпоративной культуре укоренившихся новых представлений. Перемены становятся необратимыми, когда начинают говорить: «Так у нас делаются дела». Если перемены не встроены в культуру данной компании, они не выживут в длительной перспективе.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >