СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ БРЕНДА: ОСНОВЫ БРЕНД-МЕНЕДЖМЕНТА

Основной принцип позиционирования состоит не в том, чтобы создавать нечто новое и отличное от других, а в манипулировании тем, что уже живет в умах потребителей, использовать уже имеющиеся связи

Джек Траут, Эл Райс Позиционирование.

Битва за узнаваемость

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ РЫНКОВ ПО ТОВАРНОМУ АССОРТИМЕНТУ: ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ЛИНЕЙНОГО РАСШИРЕНИЯ

Товарный ассортимент — группа товаров, тесно связанных между собой либо в силу схожести их функционирования, либо в силу того, что их продают одним и тем же группам клиентов, или через одни и те же каналы продвижения, в одном и том же ценовом диапазоне. Каждый товарный ассортимент требует собственной стратегии маркетинга (табл. 3.1), отдельного брендирования и, соответственно, принятия адекватного решения относительно широты товарного ассортимента и товаров, его олицетворяющих.

Типология брендов, которая включает три типа брендов:

  • 1. Моно-, зонтичный бренд Umbrella (название компании LG гарантирует качество товара, являясь «зонтиком» для подбрендов, которые разделяют товарные линии (бытовая техника LG, аудио- и видеотехника LG).
  • 2. Солнце и планеты, корпоративный бренд/мастер-бренд, как вариант Endorsed Branding (рекомендательный, когда товар привязывается к фирме-производителю, экстраполируя на себя имидж компании — Persil от компании Henkel).
  • 3. Обособленные или отдельно стоящие бренды, мультибренды или Free/Far standing brands — каждый товар самостоятельно позиционирует на рынке, т.е. бренд, который находится в своеобразУровни управления марками как автономные стратегии маркетинга

Уровни

управления

марками

Марка

Товарная

категория

Товарная

номенклатура

Управление

Бренд-менеджер (прибыльность марки)

Менеджер товарной категории (формирует бренд-портфель)

Менеджер подразделения (вырабатывает стратегию развития)

Стратегические приоритеты

Позиционирование

марки

Координация маркетинговых усилий в пределах товарной категории

Противостояние марочному канибализму

Формирование брендового портфеля в целом Выработка стратегических маркетинговых решений

Примеры

Ariel

Моющие средства

Портфель брендов

ном отдалении от других брендов компании, и имя которого не сочетается с другими фамильными или корпоративными именами; например, Hugo Boss или Revlon (принадлежит P&G, но факт этой принадлежности не упоминается. — В.М.) сухарики «Кириешки», рыбные чипсы Веегка от компании «Сибирский берег».

Управляющий по товарному ассортименту принимает решение относительно его широты: узкий ассортимент можно дополнить новыми изделиями, широкий — сузить для максимизации прибыли. Широта товарного ассортимента зависит от целей компании: стратегия концентрируется на его широте или на доходности отдельных единиц. Замечено, что с течением времени товарный ассортимент обычно расширяется методом наращивая номенклатуры или ее насыщения.

Наращивание может идти «по горизонтали и вертикали» или в обоих направлениях одновременно. Главной целью при наращивании ассортимента вниз является охват нижележащих сегментов с целью сдерживание конкурентов или проникновение на наиболее быстро растущие рынки. Компании, работающие в нижних эшелонах рынка, нередко пытаются позиционировать себя в качестве производителя с исчерпывающим ассортиментом или в качестве

Варианты портфеля брендов по М. Шерингтону

Рис. 3.1. Варианты портфеля брендов по М. Шерингтону

производителя продукции для VIP-сегмента, что в целом считается достаточно рискованным. Обычно потенциальные потребители не доверяют фирме-новичку в его стремлении производить товары высокого качества, а производителя/дистрибуторы неспособны, опираясь на старые принципы работы, создать/обслужить потребителей продукции премиального сегмента.

Расширение товарного ассортимента может происходить и за счет добавления новых изделий в его существующих рамках. Есть несколько причин, по которым прибегают к насыщению ассортимента:

  • • стремление получать дополнительные прибыли;
  • • удовлетворение дилеров, жалующихся на пробелы в существующем ассортименте;
  • • стремление задействовать неиспользуемые производственные мощности;
  • • позиционирование компании как фирмы с исчерпывающим ассортиментом;
Для двустороннего расширения характерно наращивание ассортимента в обоих направлениях — по горизонтали и вертикали — это 4 основные марочные стратегии

Рис. 3.2. Для двустороннего расширения характерно наращивание ассортимента в обоих направлениях — по горизонтали и вертикали — это 4 основные марочные стратегии

• стремление ликвидировать пробелы с целью недопущения конкурентов в определенные сегменты рынка.

Перенасыщение ассортимента ведет к уменьшению общих прибылей, так как замаркированные товары начинают «пожирать» сбыт друг друга. Эксперт по спортивному маркетингу Д. Д’Алессандро как-то обратил внимание на один парадокс: чем больше марок нам предлагается, тем сильнее мы испытываем потребность в лояльности одному бренду, который экономит наше время, формирует устойчивое мнение о ситуации и создает индивидуальность.

Известный маркетолог Эл Райс постоянно подчеркивает, что эффективный брендинг не имеет ничего общего с расширением рынка сбыта, а новый бренд, в отличие от созданной вами новой категории, почти не представляет интереса для потребителя: если бренд выступает в качестве родового понятия, то, запомнив новую категорию, люди, вне всяких сомнений, запомнят и сам бренд. Иными словами, следует увеличить весь пирог, а не стремиться отрезать от него кусок побольше[1].

В результате каннибализма[2] брендов размывается фокус позиционирования, и потребители постепенно утрачивает доверие к компании-производителю. Жизненный цикл вновь выводимых марок при «растяжке» бренда достаточно короткий, хотя главная цель подобных акций заключается в перенесение качеств бренда-зонтика на новую неизвестную марку (рис. 3.3). Расширение семейства марки предполагает продвижение на рынке, где уже существует марка, нового товара под тем же марочным названием, но с наличием дополнительных качеств: новая форма, вкус, цвет, дополнительные ингредиенты или измененные размеры упаковки.

Возможные последствия брендового расширения

Рис. 3.3. Возможные последствия брендового расширения

Товарная номенклатура подразумевает совокупность всех ассортиментных групп товаров и товарных единиц, предлагаемых покупателям конкретным продавцом.

До продажи PepsiCo соковой и молочной стратегических зон бизнеса {Strategic Business Zone — англ.) в состав номенклатуры компании «Вимм-Билль-Данн» входили товары различных ассортиментных групп: молочные продукты, соки, девелоперское направление, высокотехнологичное производство. Ассортимент каждой из них слагался из нескольких подгрупп товаров, а ассортимент молочных продуктов дифференцировался на товарные подгруппы: молоко, творожок, сырки, сметана, йогурты и т.д.

Ассортимент в целом и каждая подгруппа состоят из множества отдельных товаров. В свою очередь товарная номенклатура обладает широтой, насыщенностью, глубиной и гармоничностью представленной продукции.

Компания реализует стратегию развития через расширение товарной номенклатуры «за счет добавления нового товара к уже существующей линии продуктов под тем же именем»[3] или включения в нее новых ассортиментных групп товаров (рис. 3.4), увеличение насыщенности существующих ассортиментных групп товаров, увеличение вариантов каждого из имеющихся товаров через углубление товарной номенклатуры и выстраивание гармоничности между товарами различных ассортиментных групп.

Линейное брендовое расширение

Рис. 3.4. Линейное брендовое расширение

Признаки линейного растяжения бренда (Intra-line/Brand extension): новая упаковка товара, увеличение упаковки (объема) при неизменной цене, создание нового вкуса для уже известного продукта, создание новых выгод для тех же потребителей.

Под широтой товарной номенклатуры подразумевается общая численность ассортиментных групп товаров, тогда как насыщенность товарной номенклатуры подразумевает общее число составляющих ее отдельных товаров. Под глубиной товарной номенклатуры корпорации имеют в виду варианты предложений каждого отдельного товара в рамках ассортиментной группы: позиционирование детского шампуня в четырех разных упаковках и с двумя ароматами («без слез» и «смородиновый») — это означает, что глубина ее предложения равна восьми.

Гармоничность товарной номенклатуры определяется степенью близости между товарами различных ассортиментных групп, например, с точки зрения их конечного использования, как в случае с зонтичным брендом «Сибирский берег».

Ассортиментные группы компании достаточно гармоничны, если все они представляют рынок FMCG и пользуются одинаковыми каналами дистрибуции. Их гармоничность может быть незначительной и с точки зрения различий в функциях, выполняемых В2С-товарами.

Линейное расширение — это стратегия, когда новому продукту, выпускающемуся на рынок, присваивают название уже известного продукта. Известно, что потребитель доверяет уже известному производителю и покупает новый товар, забрендированный знакомым именем.

Затраты на выпуск продукта на рынок уменьшаются за счет значительной экономии на коммуникационных и прочих расходах. Расширение бренда необходимо для того, чтобы сделать более полным ассортимент или не допустить в данную нишу конкурентов (рис. 3.5).

Диверсификационное брендовое расширение

Рис. 3.5. Диверсификационное брендовое расширение

Подход оказал значительное воздействие на маркетинг — брендинг, получив распространение в качестве стратегии в 1980-1990-х гг., после того как практика переноса актива бренда из одной категории товаров в другую зарекомендовала себя. Примечательно, что наряду с удачными примерами расширения ассортимента товара, существуют провальные проекты, когда название само по себе не смогло создать необходимый новому бренду капитал. Не стоит удаляться от первичной ЦА и запутывать покупателя.

Лоялисты марки Harley Davidson жестко пресекли попытку компании выпускать носки, футболки, зажигалки, одеколон и крем для бритья с одноименной атрибутикой, охарактеризовав свой любимый бренд как диснеевский.

Растяжка с точки зрения позиционирования продукта вносит определенную путаницу в сознание, разрушая устойчивые связи между брендом и потребителем. Потеря эмоциональной связи лишает товар уникальности: «Чем больше продуктов «вешалось» на единственный крючок, тем меньше значила марка для потребителя»[4]. Некоторые исследования доказывают, что после применения линейного расширения оказывается, что в долгосрочной перспективе вместо первоначально высоких продаж интерес к новинке уменьшается.

Особо отмечается уязвимость с точки зрения репутационных потерь и восстановления разрушенного имиджа брендов-зонтиков: им непросто восстановить прежнее доверие целевой аудитории. После серии скандалов и судебных разбирательств табачной отрасли в 2003 г. группа Philip Morris Companies переименовалась в Altria Group, чтобы обезопасить другие зоны бизнеса — продуктовую компанию Kraft Foods, компании по управлению активами Philip Morris Capital Corporation и др.

Границы позиции в сознании потребителя размываются, одновременно разрушая былое позиционирование компании, «поделившейся» своим именем: единственный шанс быть замеченным в коммуникационных джунглях — концентрация на малых группах, сегментирование. Известно, что Caterpillar в свое время отклонил предложение производителей, желающих приобрести лицензию.

Название Miller «растянуто» уже на семь разных сортов (Miller High Life, Miller Lite, Miller Lite Ice, Miller High Life Lite, Miller Genuine Draft, Miller Genuine Draft Lite, Miller Reserve, Miller Reserve Lite, Miller Reserve Amber Ale, Miller Clear), у его конкурента Budweiser — на четыре (рис. 3.6). Вместе с тем рост сбыта продукции Coca-Cola в начале третьего тысячелетия был обеспечен не горизонтальным расширением бренда и ее выходом на рынки Китая, Индии и России, но сбытом продукции на существующих рынках, где бренд Соса-

Последствия «растяжки» в стратегической перспективе губительны для бренда

Рис. 3.6. Последствия «растяжки» в стратегической перспективе губительны для бренда: количество потребителей на одну марку стремительно сокращается

Cola присутствует уже достаточно давно: США, Мексики, Бразилии и Германии.

«Аленка» и «Кузя» против «Алены»

Рис. 3.7. «Аленка» и «Кузя» против «Алены»: «Кузя» должен был появиться значительно раньше и дифференцироваться как отличный по цене и качеству продукт

Продолжение линейного расширения влечет размывание марочной идентичности и распыление бюджета головного бренда

Рис. 3.8. Продолжение линейного расширения влечет размывание марочной идентичности и распыление бюджета головного бренда

По сути, стратегии представляют собой варианты модификации старых товаров. Выделяется два типа расширения: линейное, базирующееся на расширении ассортимента, выпускаемого под конкретным брендом: Pepsi, PepsiLight; DietPepsi и т.д. Фабрика «Красный Октябрь» использует наряду со стратегией скрытого ценового стимулирования, сопровождающегося растяжкой, и Trustmark — знаки с изображением наград на упаковке для подчеркивания конкурентных преимуществ в борьбе с товарозамените- лями (рис. 3.7), фокусируется на товарной экспансии (рис. 3.8).

Более рискованный подход получил название ди- версификацион- ное расширение или Interline/brand expansion, предполагающее выход на новую товарную категорию, нередко сопряженную с кросс-брендингом, кобрендингом (рис. 3.9). Такое объединение активов одинаково растущих компаний позволяет добиться эффекта синергии, т.е. «обменяться» ЦА.

В настоящее время все более популярным становится такой вид брендинга как кобрендинг, т.е. когда одна марка рекомендует покупку другой

Рис. 3.9. В настоящее время все более популярным становится такой вид брендинга как кобрендинг, т.е. когда одна марка рекомендует покупку другой: совместный брендинг компании Coca-Cola и зубной пасты Colgate

Стратегия актуальна на этапе жизненного цикла — рост, а также при выведении устойчивого бренда (Brand Expansion — англ.) на более широкий целевой сегмент потребителей, географический рынок или канал дистрибуции {Mars,

L’Oreal, Palmolive), при позиционировании бренда за пределами того товарного ряда, к которому он применялся изначально (бренды «Моя семья», «Балтимор»).

Признаки расширения бренда {Brand expansion): перепозиционирование на новый сегмент, дополнение базовой марки, замена существующего товара на инновационный, рыночная экспансия на смежную товарную категорию и, наконец, альянсы с другими брендами, совместный брендинг/ко- брендинг.

Первой успешной бонусной системой поощрения постоянных клиентов считается программа Advantages, запущенная в середине 1980-х гг. American Airlines для часто летающих пассажиров и насчитывающая 20 авиаперевозчиков США. В 1992 г. для повышения лояльности авиапассажиров была организована канадская программа Air Miles — на сегодня одна из крупнейших в мире. В 1994 г. Air Miles появилась в Великобритании и сейчас объединяет 120 компаний из разных сфер бизнеса, вовлекшая 70% населения Канады и 30% жителей Великобритании.

Известными программами лояльности являются германская Payback (включает 26 ведущих компаний Германии), китайская Smart Club (в ней участвуют сеть McDonald's в Китае, онлайн-ту- рагенство eLong, SportlOO и несколько сетей книжных магазинов и кинотеатров) и британская Nectar (в этот альянс входят розничные ill

сети Sainsbury’s, Barclay card, универмаги Debenhams, сеть автозаправок BP и энергохолдинг EDFEnergy).

Примечательно, что за прошедшее десятилетие каждая из 500 крупнейших компаний мира в среднем вступила в 60 союзов с брендами других компаний (рис. ЗЛО), а доля неудачного сотрудничества между ними составила почти 70%. С точки зрения финансового обеспечения около 63% рыночных инноваций на зрелых рынках в 1990-е гг. являлись линейными модификациями, тогда как 18% — следствием диверсификации. Инвестиции в новый бренд на насыщенном рынке составляли $30 млн в модификации — до $5 млн[5].

Поиск синергии способен привести к созданию Mitsubishi and Hello Kitty company

Рис. 3.10. Поиск синергии способен привести к созданию Mitsubishi and Hello Kitty company

Российская программа «Малина» изначально объединила пять компаний: «Росинтер ресторантс», «Рамэнка»(владела сетью гипермаркетов «Рамстор»), «Вымпелком», аптечная сеть «36,6» и сеть автозаправочных станций ТНК-ВР с головным офисом «Лоял- ти партнере Восток», созданным в конце 2005 г. холдингом «Росинтер ресторантс» и британской консалтинговой компанией Customer Management 4 Profit (СМ4Р). В начале проекта в Москве и Московской области компани- ям-участникам принадлежало свыше 350 розничных точек (рис. 3.11).

Партнеров по программе «Малина» должны объединять близкие темпы роста и стремление к получению от взаимодействия синергетического эффекта

Рис. 3.11. Партнеров по программе «Малина» должны объединять близкие темпы роста и стремление к получению от взаимодействия синергетического эффекта

Крупнейшая международная система денежных переводов Western Union с «Почтой России» совместно использует ее 2,5 тыс. отделений. «Почта России», насчитывающая в целом более 40 тыс. отделений, в свою очередь, может пользоваться международной системой денежных переводов. С образовавшимся в начале 2006 г. альянсом конкурировать будет очень сложно как системе переводов «Быстрые деньги» «Импэксбанка», так и системе UNIStream «Юни- аструм банка».

Case Studies: отличие кобрендинговых проектов от дисконтных программ и программ по укреплению лояльности

Самым главным пунктом работы программ лояльности кобрендинговых программ является минимизирование «неприятных» ситуаций, в которые может попасть клиент при контакте с партнером. Как правило, кобрендинговые проекты осуществляются на этапе жизненного цикла «Рост», когда появляется необходимость в выходе на новые сегменты рынка. Для реализации программы у всех партнеров на торговых точках размещаются информационные материалы, информирующие клиента и персонал о том, что данная точка участвует в программе привилегий «Скидки для Вас!».

«Райффайзенбанк» — один из лидеров по качеству обслуживания клиентов во всех сферах, включая программу привилегий, постоянно ведет работу с партнерами по следующим направлениям (рис. 3.12).

В2В коммуникации при реализации партнерских программ

Рис. 3.12. В2В коммуникации при реализации партнерских программ

Выгоды для партеров очевидны: стимулирование потребления клиентов, адресная коммуникация, дополнительная реклама, возможность дифференцировать условия сотрудничества в зависимости от типов карт, информация для детальной аналитики, и, главное, повышение репутации партнера как прогрессивного ритейлера, который заботится о своем клиенте и выбирает лучших партнеров на рынке, что ведет к повышению лояльности бренду.

Выгоды банка: доход банка от покупок в точках партнеров, увеличение транзакций, нацеленность на ключевых клиентов, выстраивание «глубокого» проникновения банковских продуктов и возможностей — лидоге- нерация, payroll, эквайринг.

Выгоды клиента: экономия пространства и времени — все скидки и деньги на одной карте; возможность влиять на развитие программы — подключать любимый магазин к программе; формирование лояльности к торговой марке партнера и бренду банка за счет коалиционного сотрудничества (эмоциональное восприятие — «мой магазин и мой банк думают обо мне»).

  • 1. Повышение степени лояльности к Банку со стороны клиентов — держателей карт за счет формирования дополнительных ценностей;
  • 2. Увеличение оборотов по пластиковым картам за счет специальных предложений со стороны партнеров-участников проекта;
  • 3. Привлечение новых клиентов на обслуживание в Банк по пластиковым картам и индивидуальная работа с ключевыми клиентами Банка (рис. 3.13);
  • 4. Формирование базы клиентов и партнеров для перекрестных продаж.

Рассмотрим программу для часто летающих пассажиров {FFP, Frequent flyer programsангл.) — реальный способ получить один из 5-9 перелетов бесплатно или в качестве бонуса от авиакомпаний возможность бесплат-

Для участников программ «Скидки для Вас!» используются маркетинговые коммуникации

Рис. 3.13. Для участников программ «Скидки для Вас!» используются маркетинговые коммуникации: у партнеров — стикеры, домики, воблеры, монетницы, памятки для сотрудников; в отделениях банка: плакаты, лифлеты; у сотрудников front-office: скрипты (SFE), лифлеты но перейти в бизнес-класс, посетить бизнес-зал ожидания при перелете в эконом-классе или перевести сверхнормативный регистрируемый багаж. За основу бонусной программы взят опыт компании American Airlines, впервые предложившей такую программу для своих пассажиров еще в 1981 г. Протяженность (в милях или километрах) каждого перелета обмениваются по специальным коэффициентам и отправляются на специальный счет пассажира.

Таким образом, за несколько таких перелетов можно получить бонус в виде еще одного перелета за счет авиакомпании, как правило, оплатив только сборы. Чем чаще совершаются полеты одной и той же авиакомпанией, тем быстрее можно получить бонус. Возможно завести счет в нескольких FFP мира и, совершая много перелетов, получить статус привилегированного пассажира: бесплатно проходить в бизнес-зал ожидания даже при перелетах в эконом-классе, гарантированно приобретать билет на любой рейс авиакомпании даже за 24 часа до вылета.

Программа дает возможность получать большее количества миль за перелеты (с дополнительным коэффициентом от 25 до 50% за перелет), иметь законное право провезти регистрируемый багаж большего веса. За перелет в бизнес-классе можно получить от 150 до 200% миль от фактического расстояния, за перелет в эконом-классе — от 0 до 100% миль. При неактивности счета в течение 1-3 лет мили могут сгорать1.

Для активных участников безналичных расчетов по пластиковым картам разработана кобрендинговая пластиковая карта, даже если в год совершается немного перелетов: «Альфа-банк» (кобрендинг Mastercard и «Аэрофлот»), «Сбербанк» (кобрендинг Visa и «Аэрофлот»), «Сити-банк» (кобрендинг Mastercard и Lufthansa или «Аэрофлот») и другие. На счет классической карты зачисляется 1 миля за каждый потраченный 1 доллар или евро, 1,5- 2 мили — на «Золотую» карту.

Мили начисляются за проживание в некоторых гостиницах, за взятие в аренду автомобилей, пользование услугами в партнерских программах. Авиакомпании, объединенные в глобальные альянсы — Skyteam, OneWorld, StarAlliance, — также являются участниками программ. Если до премиального билета по нужному направлению не хватает миль, то их «докупают», приобретя что-либо по кобрендинговой карте.

«Альфа-банк» начал совместный кобрендинговый проект с группой компаний S7 (см. рис. 3.14), входящей в тройку лидеров на рынке авиаперевозок и ранее не работавшей ни с одним из банков в рамках программ лояльности. В рамках программы лояльности группа компаний S7, включающая авиакомпании «Сибирь» и «Глобус», совместно с «Альфа-банком» выпускает кобрендинговые карты на базе платежной системы Visa. Если для банка совместный проект с S7 уже третья после «Аэрофлота» и «Уральских авиалиний» кобрендинговая программа с авиакомпаниями, то для S7, третьей по числу перевозимых пассажиров после «Аэрофло-

1 URL: http://www.loyalty.info/news/news_archive_24.html. 176

Типология программ — коалиционные (партнерские) программы

Рис. 3.14. Типология программ — коалиционные (партнерские) программы: бонусные и дисконтные, кобрендинговые и индивидуальные

та» и «Трансаэро», это новый проект. Собственная программу лояльности запущена авиакомпанией в 2008 г.

Кобрендинговые карты с различными авиакомпаниями эмитируют «Сбербанк», банк «Уралсиб», Газпромбанк, «Альфа-банк», Промсвязьбанк, банк «Русский стандарт», ВТБ 24, банк «Открытие», «Ситибанк», «Райффайзенбанк» и др. Начал аналогичныйй проект О. Тиньков. В рамках программ за покупки, оплаченные банковской картой, начисляются бонусы, которые впоследствии можно обменять на авиабилеты. Если для авиаперевозчиков такие программы — способ повысить лояльность клиентов, то для банков — увеличить оборот по картам.

Тот же «Альфа-Банк», журнал Maxim и медиакомпания Game land выпустили кобрендиговый продукт с названием «Мужская карта», дающей право владельцу участвовать в специальных мероприятиях и получать привилегии от партнеров проекта: средний размер скидки — 10% в 5 категориях: «Автомобили», «Одежда и обувь», «Музыка и книги», «Клубы и бары», «Мебель». Сайт проекта — http://mancard.ru — пишет обо всем, что нужно знать мужчине: авто, спорт, развлечения и, собственно, его

' Данные Министерства транспорта приводятся по: S7 объединилась с Альфа-банком по программе лояльности. URL: http://www.akm.ru/rus/ news/2010/september/30/ns_3203004.htm

1

карта. На лицевой стороне карты представлены логотипы «Альфа-Банка» и журнала Maxim

В отличие от кобрендинговых, преимущества бонусной программы заключаются в привлекательность принципа «покупая — зарабатывай», возможности проецирования принципов других систем лояльности, мотивированности потребителя за счет предоставления ему «духовной выгоды».

Недостатки бонусной программы: возможно построить лояльность программе, а не бренду; по мере развития и конкуренции программ потребители становятся более разборчивыми и трудными для понимания и прогнозирования.

Возьмем пример из топливно-энергетической сферы, где цели бонусных программ могут во многом совпадать с целями подобных программ, реализуемых конкурентами (рис. 3.15). Компания «ТРАССА», владеющая сетью АЗС, сделала акцент на увеличение частоты заправки постоянных клиентов, увеличение покупок в магазине и кафе, привлечение новых потребителей, получение информации о клиентах, возможность обратной связи с клиентами.

Предложение топливных карт на рынке Москвы

Рис. 3.15. Предложение топливных карт на рынке Москвы

Принципы реализации подобной бонусной программы базируются на комплексном участии в программе всех услуг АЗК: «топли- [6]

Инструменты бонусной программы «ТРАССА», стремящейся превратиться в программу лояльности

Рис. 3.16. Инструменты бонусной программы «ТРАССА», стремящейся превратиться в программу лояльности

во-магазин-кафе», активной поддержке программы персоналом, легкости вхождения в программу, простоте начисления и использования бонусов, «быстром» использовании бонусов, поощрении самых активных клиентов (рис. 3.16).

Причины слабого сотрудничества между брендами можно свести к ряду позиций:

  • 1. Низкая компетенция руководителей маркетинговых и финансовых служб.
  • 2. Установка на удержание старых, а не привлечение новых клиентов при запуске программ лояльности.
  • 3. Ограничительный характер временного фактора — ожидание использования бонуса.
  • 4. Необходимость значительных инвестиций при внедрении программы.
  • 5. Проблемы с качественной профессиональной подготовкой персонала.

  • [1] Rise Л, Ries L. The 22 Immutable Laws of Branding. N.Y.: Harper-Collins, 1998.
  • [2] Термин overbranding введен в оборот в главе 2.2 данной книги.
  • [3] Определение из Barron’s Dictionary of Business Terms.
  • [4] Траут Дж., Райс Э. Позиционирование: битва за узнаваемость. СПб.: Питер, 2006. С. 272.
  • [5] Zyman S., BrottA.A. Renovate Before You Innovate. Why Doing the New Things.Might Not Be the Right Thing. N.Y.: Portfolio, 2004.
  • [6] Россия: новый кобренд «Мужская карта». URL: http://www.loyalty.info/news/news_archive_24.html
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >