Технология разработки плана маркетинга

Маркетинговый план является основой деятельности организации в области обеспечения ее коммерческих успехов. Поэтому маркетинговая деятельность планируется в составе плановой системы организации в целом. При этом план маркетинга является одним из разделов плана организации.

Процесс планирования маркетинга включает три логические и хронологические фазы:

  • • работа начинается с анализа текущего и будущего положения предприятия и среды (ситуационный анализ);
  • • по результатам анализа формируются цели и стратегии для их достижения;
  • • на заключительном этапе определяются комбинации инструментов, позволяющие эффективно с точки зрения достижения целей реализовать избранные стратегии.

Таким образом, технология разработки плана маркетинга включает в себя три основных этапа планирования: целевое, стратегическое и оперативное (рис. 2.4).

Алгоритм разработки плана

Рис. 2.4. Алгоритм разработки плана

Ситуационный анализ. Анализу внешней среды маркетинга подвергаются следующие объекты.

Деловая и экономическая внешняя среда: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологический уровень, социально-экономические условия внутри организации.

Рыночная среда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, физическое распределение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, паблик рилейшнз); состояние отрасли.

Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).

Детальный анализ маркетинговой деятельности: рыночной доли; прибыли; маркетинговых процедур; контроля маркетинговой деятельности.

Анализ внутренней среды маркетинга. Анализу подвергаются: цели и стратегии маркетинга; его организация; права и обязанности руководителей в сфере маркетинга; информационная система; анализ всех элементов комплекса маркетинга; система планирования и контроля; система организации взаимодействия с другими функциями управления; анализ прибыльности. По результатам анализа формулируются прогнозы и предпосылки относительно неуправляемых факторов внешней среды, которые могут воздействовать на деятельность организации. Например, конкуренция в области ценообразования приведет к падению цен на 7 %.

На основе аналитических и прогнозных данных в системе управления маркетингом планируются к выпуску только те товары, которые обязательно будут востребованы потребителями. Поэтому принцип адаптивности в планировании, учитывающий перспективную динамику спроса, можно считать едва ли не самым важным.

Планирование целей. Цель — желаемое будущее состояние реальности. При определении цели необходимо обращать внимание на точную формулировку по содержанию, объему и времени. Кроме того, цели необходимо рассматривать во взаимосвязи друг с другом.

Цели могут иметь следующие виды связей (рис. 2.5):

  • • целевой конфликт: достижение цели 1 затрудняет достижение цели 2 (противоречие между качеством и рентабельностью);
  • • комплементарная связь: достижение цели 1 облегчает достижение цели 2 (например, уровень рекламы и объем сбыта);
  • • индифферентность целей: достижение одной цели не оказывает влияния на достижение другой.
Связи между целями

Рис. 2.5. Связи между целями

Классификация целей позволяет конкретизировать их назначение.

Высшие и подчиненные цели (подчиненные цели конкретизируют высшие цели с точки зрения конкретных функций).

Основные и побочные цели (весомость определяет приоритет).

Содержательные цели:

  • • рыночные цены — влияние сбыта, доля рынка;
  • • финансовые цели — прибыль, рентабельность;
  • • цели, связанные с продуктом и обществом — качество, социальная ответственность, обеспечение гарантий деятельности предприятия.

Функции целей обусловлены необходимостью, с одной стороны, служить в качестве критериев выбора альтернатив деятельностей, а с другой — представлять базу последующего контроля.

Целевые ограничения. Формулирование целей ограничивается многими факторами внешней и внутренней среды, в том числе потребностями покупателей, поведением конкурентов и ресурсами предприятия. Кроме того, при выборе целей возникают проблемы определения целевых конфликтов (противоречие целей). Существуют следующие возможности решения этой проблемы:

  • • в идеальном случае попытаться свести частичные конфликтующие цели в одну общую сверхцель (например, прибыль — затраты); подобную цель можно оптимизировать;
  • • проранжировать относительное значение различных целей, после чего уделить все внимание одной главной цели, пренебрегая остальными, или систематизировать одну цель, рассматривая другие как граничные условия.

Методология формулирования целей может быть представлена графически в виде ее алгоритма (рис. 2.6).

Алгоритм формулирования цели организации

Рис. 2.6. Алгоритм формулирования цели организации

Исходные цели, как правило, стремятся сформулировать количественно. Например, увеличить объем товарооборота или прибыль на столько-то процентов, достигнуть определенного уровня окупаемости капиталовложений. Однако это не всегда удается. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы, поддержать высокий престиж организации и т. п.

При формулировании исходных целей необходимо учесть интересы заинтересованных служб и организаций. Это акционеры (рост прибылей и дивидендов); сотрудники (гарантия занятости, оплата труда, удовлетворение работой), правительственные учреждения (политика цен, защита окружающей среды), местные органы управления (интересы жителей данного региона) и т. д.

Сформулированные исходные цели пропускают через тройной фильтр — доступные ресурсы в стране и за рубежом; окружающая среда (по рынкам); внутренняя среда (анализ возможностей организации), что позволяет ответить на вопрос: «Способна ли организация достигнуть поставленных целей на основе имеющихся ресурсов в условиях конкретной окружающей среды?»

Анализ собранной информации, характеризующей различные аспекты деятельности организации, помогает выявить ее сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, которые существуют или могут возникнуть на рынке сбыта продукции (услуг).

Исходя из полученной информации, формулируют достижимые цели.

Стратегическое планирование. После установления целей в рамках планирования стратегий необходимо определить, как они должны быть достигнуты.

Стратегия маркетинга — принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижение поставленных целей.

На выбор стратегии накладывают ограничения внешние и внутренние условия. Поэтому выбор можно осуществить, используя следующие приоритеты:

  • • пространственное выделение рынка (локальный рынок, региональный, национальный);
  • • знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);
  • • объем обработки рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);
  • • способ обработки рынка (дифференцированный, моноры- ночный);
  • • конкуренция на одном из инструментов маркетинга (цена, качество);
  • • первичная цель (сбыт, рентабельность);
  • • отношение к конкурентам (агрессивное, нейтральное);
  • • отношение к кооперации (заинтересованное, индифферентное);
  • • отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства);
  • • отношение к инновациям (инновативность, адаптация).

Алгоритм определения стратегии организации представлен на рис. 2.7.

Алгоритм формирования стратегии организации

Рис. 2.7. Алгоритм формирования стратегии организации

Оценка факторов, воздействующих на стратегию организации, в условиях планирования на уровне организационных единиц усложняется в связи с тем, что в каждом сегменте рынка, в котором действует подразделение организации, имеются свои соотношения влияния различных факторов на избираемую стратегию. Поэтому для определения совокупного их воздействия на общую стратегию, направленную на выполнение стоящей задачи, важно оценить и принять во внимание долю деятельности подразделения в том или ином рыночном сегменте в общем объеме операций, с учетом которой и рассмотреть вопросы совокупного влияния.

При оценке опасностей и возможностей необходимо также учитывать то, что размер опасностей и возможностей в отдельных сегментах корректируется на удельный вес деятельности подразделения организации в их общем объеме операций.

Развитие хозяйственного портфеля характеризуется целым набором стратегий в избранных рыночных сегментах. Таким образом, стратегический план представляет собой набор стратегий организации на конкретном рынке и способствует выбору наиболее эффективных альтернатив их реализации (табл. 2.2). Сложность выявления эффективных альтернатив стратегических действий обусловливает необходимость введения в стратегический план подразделения ключевых переменных, определяющих величины изменений в регулируемых факторах.

Таблица 2.2. Стратегическая матрица маркетинга организации

Эффективность систем обработки информации. Изменения в этой области могут затрагивать проблемы создания или, наоборот, ликвидации централизованного процесса обработки информации. Важным моментом является также необходимость, при определенных условиях, внедрения автоматизированных систем, предназначенных для обработки информации по нескольким рыночным сегментам.

Сегментирование. Выделение данной переменной связано с тем, что при работе подразделения в нескольких сегментах возникающие вопросы сегментирования должны разрешаться с точки зрения выбора сразу нескольких участков рынка для направления туда основных усилий.

Совершенствование товара или услуг. При планировании на уровне структурных подразделений стратегия развития товаров и услуг должна учитывать запросы и нужды клиентов всех обслуживаемых сегментов.

Эффективность управления. Эта переменная охватывает вопросы организационной структуры отделений, эффективности систем подготовки управленческих кадров, систем поощрений и санкций. Кроме того, немаловажный аспект данной переменной — задание параметров изменений в основных показателях управленческих информационных систем.

Обеспечение ресурсами. Эта переменная затрагивает вопросы изменения (увеличения или уменьшения) численности персонала, размеров формируемых фондов, а также обеспеченности отделений оборудованием, помещениями и т. д.

Стратегии представляют собой глобальные направления деятельности и требуют конкретизации посредством планирования мероприятий маркетинга. На этапе оперативного планирования речь идет в основном о выборе форм инструментов маркетинга, их объединении в наиболее целесообразный с точки зрения поставленных целей комплекс (маркетинг-микс), а также о распределении финансовых средств в рамках обеспечения бюджета маркетинга.

Таким образом, при оперативном планировании ближайшие цели организации трансформируются в текущие программы действий, бюджеты и планы прибылей, которые доводятся до каждого подразделения организации. По каждому подразделению устанавливается оперативный контроль над их исполнением. Текущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для подразделений в работе по обеспечению текущих операций.

Оперативное планирование включает планирование продукта. Достаточно часто при разработке программ маркетинговых действий используется метод сетевого планирования. С помощью сетевого планирования [4] можно проанализировать типичный цикл оперативного планирования разработки товара — с момента появления замысла нового продукта до момента его выхода на рынок после осуществления пробных продаж. Достаточно эффективным является использование метода сетевого планирования при разработке программы производства нового товара и организации пробных продаж, подготовке и проведении сбытовых и рекламных кампаний.

Метод сетевого планирования дает возможность регулировать последовательность и взаимозависимость отдельных видов работ или операций в рамках какой-либо программы. Это позволяет четко фиксировать основные виды работы, определять сроки их выполнения, разграничивать ответственность, экономить затраты, предусматривать возможные отклонения.

Рассмотрим в качестве примера оперативного планирования процесс разработки нового товара и его продвижение на рынок. Продукт является результатом многих предпринимательских решений. Он создается при поддержке различных мероприятий маркетинга, выводится на рынок, при необходимости модифицируется и при экономической целесообразности снимается с производства. Мероприятия, необходимые для разработки нового продукта до его выхода на рынок, являются многоступенчатым процессом.

Диаграмма (рис. 2.8) показывает последовательность операций по выходу нового продукта на рынок и время, необходимое для завершения отдельных этапов планирования. Из диаграммы видно, что каждый последующий этап зависит от удовлетворительного завершения предыдущего этапа или этапов. Самый длинный путь для завершения всей программы обозначен жирными стрелками, соединяющими отдельные этапы процесса. Мо-

Сетевой график планирования разработки нового товара менты завершения этапов обозначены кружками, которые именуются «событиями», а отрезки времени между событиями изображены в виде стрелок и называютс

Рис. 2.8. Сетевой график планирования разработки нового товара менты завершения этапов обозначены кружками, которые именуются «событиями», а отрезки времени между событиями изображены в виде стрелок и называются «работами».

  • 1. Сформулирована идея по разработке нового товара.
  • 2. Разработан план маркетингового исследования нового продукта.
  • 3. Сформулированы выводы и рекомендации по результатам исследований.
  • 4. Составлена спецификация изделий.
  • 5. Принято решение о возможности производства изделия.
  • 6. Изготовлен новый образец.
  • 7. Завершено производство опытной партии для испытаний.
  • 8. Утвержден план испытаний изделий.
  • 9. Представлены результаты испытаний и принято решение о пробной продаже.
  • 10. Составлен бюджет пробной продажи.
  • 11. Составлен график проведения мероприятий и подготовки рекламных материалов для пробной продажи.
  • 12. Завершено производство партии изделий для проведения пробной продажи.
  • 13. Организована пробная продажа.
  • 14. Завершена пробная продажа.
  • 15. Анализ результатов пробной продажи.
  • 16. Принято решение о выпуске серийного продукта на рынок.
  • 17. Выход товара на рынок.

Диаграмма показывает, что самый полный длительный цикл планирования разработки товара (критический путь) равен 89 неделям. Он охватывает период с момента появления замысла нового изделия до момента его выхода на рынок.

Предложенный оперативный план содержит две альтернативы действия организации. Стремясь к опережению конкурентов с выходом нового товара на рынок, организация может не ждать почти два года, а приступить к реализации товара через 18 недель, придерживаясь следующей последовательности событий: 1, 4, 5, 16, 17. Однако в этом случае значительно возрастает риск получения незапланированных результатов.

Таким образом, упрощенный сетевой график, как пример оперативного планирования, необходим для определения наиболее вероятного и оптимального срока завершения цикла, в случае необходимости использования альтернативных вариантов плана.

Предприятие вправе сократить длительность цикла, но при условии привлечения дополнительных ресурсов и приложения добавочных усилий на критических этапах (например, при исследовании рынка или проведении пробных продаж). Тем не менее, как свидетельствует опыт, наибольший рыночный успех приходит обычно к предприятиям, которые последовательно осуществляют весь цикл планирования, разработки и подготовки товара. При сокращении цикла и игнорировании части мероприятий с целью ускорения планируемого процесса потери могут быть значительными.

Планирование потребительских сегментов (рис. 2.9) обязательно должно включать разработку стратегических планов, нацеленных на конкретных потребителей. Планы отражают конкретно сформулированные цели по каждому сегменту рынка, а также стратегии их достижения.

Блок-схема процесса планирования потребительских сегментов рынка

Рис. 2.9. Блок-схема процесса планирования потребительских сегментов рынка

Планы взаимоотношений с потребителями-корпорациями составляются в каждом подразделении организации, занимающемся оптовой деятельностью. Совершенно очевидно, что подобные планы должны разрабатываться для крупных корпораций, поскольку мелкие потребители не окупят затрат по планированию и осуществлению этих планов. Таким образом, из сферы планирования выпадают клиенты розничного и мелкооптового рынка.

Процесс планирования потребителей — многоэтапный процесс, представляющий собой цепочку логически взаимосвязанных и последовательных действий, направленных на отбор основных сегментов для их планирования, налаживание контакта с потенциальными потребителями, выявление их нужд и непосредственно планирование.

Планирование деятельности подразделений маркетинга. Отличительная особенность планирования на уровне структурных подразделений маркетинга состоит в том, что здесь приходится иметь дело, как правило, не с одним, а с несколькими рыночными сегментами. Это накладывает отпечаток на весь процесс планирования, поскольку требует разработки соответствующих стратегий для каждого сегмента. Образующийся таким образом целый портфель стратегий должен быть конкретизирован комплексом планов действий, направленных на достижение целей в рыночных сегментах.

Прежде всего, имеется особенность в установлении задач и целей, которые должны быть достигнуты в условиях работы в нескольких сегментах. Здесь важно, чтобы цели не пересекались и не противоречили друг другу, чтобы выполнение одних не ставило под угрозу возможность достижения других.

Значительную долю плана подразделения составляет анализ исходного положения рынка, базирующийся на изучении и оценке рыночно-производственных характеристик сегментов.

Контрольные вопросы

  • 1. Приведите классификацию методов прогнозирования в маркетинговой деятельности.
  • 2. Каким образом оценивается планирование процессов маркетинга?
  • 3. Поясните алгоритм разработки плана маркетинга.
  • 4. Как формируется маркетинговая стратегия развития организации?
  • 5. Какова роль сетевых графиков планирования разработки нового товара?
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >