Виды организационных структур службы маркетинга

Маркетинговая деятельность требует организации особой службы на предприятии. Наличие факторов, влияющих на организацию, обусловливает формирование управленческой структуры службы маркетинга каждым предприятием применительно к собственным условиям. Однако существуют определенные типовые формы организационных структур, комбинация которых позволяет организации адаптироваться к сложившимся условиям.

Организационная структура — конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами — это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Рассмотрим отдельные варианты адаптационных структур, их достоинства и недостатки.

Департаментизация. Уровень взаимодействия в организации «подразделение — подразделение» строится на использовании разных вариантов департаментизации, начиная с простой линейно-функциональной и заканчивая сложной матричной. Дело в том, что управленческие возможности, особенно в области координации при проведении специализации отдельных работ (например, маркетинга), в организации ограниченны, что, в свою очередь, ограничивает размеры организации. Решить эту проблему возможно группированием схожих работ и их исполнителей вместе, т. е. осуществлять их определенное организационное обособление.

Процесс организационного обособления называется департа- ментизацией. Существует много подходов в группировании специализированных работ в организациях, объединенных термином «департаментизация» (от слова «департамент» или «отдел»).

Все существующие подходы к департаментизации или ее типы различаются тем, ориентируются ли они по преимуществу на группирование работ вокруг ресурсов (потенциальной возможности исполнения маркетинговой деятельности) или вокруг результата (цели маркетинговой деятельности). В каждом из этих случаев группирование может проводиться на основе усиления или ослабления указанных критериев.

Функциональная организация службы маркетинга (ФОСМ). С развитием специализации работы вокруг получения и распределения ресурсов в организации возникла функциональная де- партаментизация. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Так, отдел формирования портфеля заказов управляет таким ресурсом, как договоры, отдел финансов — финансовыми ресурсами, отдел информационных систем — данными и т. д. (рис. 3.5). Для службы маркетинга организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих производственно-коммерческий процесс, т. е. привлекаются узкопрофильные специалисты.

Функциональная организация службы маркетинга (ФОСМ)

Рис. 3.5. Функциональная организация службы маркетинга (ФОСМ)

Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу (индивидуальная, массовая и эксклюзивная работа), т. е. вокруг типа производства, и по технологии (машинная, ручная обработка информации), т. е. вокруг типа оборудования. В обоих случаях работы группируются с точки зрения их схожести. Широкое использование функциональной департаментизации и ее разновидностей и основанных на ней структур организации связано с теми явными преимуществами, которые имеет данный подход.

Основным преимуществом является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается посредством развития функциональной специализации. Последнее, в свою очередь, экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации. Развитие функциональности и то, что ее обособление следует в организационной схеме сразу за уровнем высшего руководства, способствует укреплению вертикальных связей и коммуникаций в организации и усилению контроля над деятельностью нижестоящих уровней в организации. Таким образом, сильными сторонами ФОСМ являются:

  • • простота управления: у каждого исполнителя есть свой круг обязанностей, не пересекающийся с обязанностями сослуживцев;
  • • высокий уровень специализации как фактор роста профессиональной квалификации маркетологов;
  • • конкуренция между отдельными функциональными участками как стимул роста эффективности работы.

Однако широко известна и другая сторона данного процесса. Так, опасное организационное явление — функционализм, обязано своим появлением именно этому способу группирования работ. Функционализм вырастает из сверхспециализации, вызывающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальную коммуникацию. В результате происходит размывание общеорганизационной цели и ее растаскивание по функциональным «квартирам». Уменьшается количество людей, думающих об организации в целом.

Другой серьезный недостаток функциональной организации — так называемый эффект бутылочного горла. Суть его в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение возникающих на различных уровнях организации проблем до ее главного руководителя. Это делает неясной ответственность конкретного исполнителя за общий результат и выносит ее наверх. Обычно попытки руководителей решать стратегические задачи вязнут в оперативной работе, в текучке. И это вина не руководителя, а используемой организационной системы. Следовательно, слабые стороны ФОСМ:

  • • снижение качества работы с расширением номенклатуры выпуска изделий;
  • • отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы;
  • • конкуренция между отдельными функциональными участками — «местничество», борьба за частные интересы в противовес общим интересам фирмы.

Поэтому функциональная организация больше приспособлена к решению рутинных задач. ФОСМ целесообразна для фирм, у которых номенклатура товара и количество рынков невелико. В этом случае она эффективна и высокоманевренна благодаря простоте управления.

Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. В целом функциональная организация службы маркетинга выступает базой для остальных форм.

Дивизиональная структура управления маркетингом. Проблемы функциональной департаментизации отчасти были разрешены сменой приоритета в критерии при проектировании организации, т. е. усилением группирования работ вокруг результата и соответствующим ослаблением ресурсного критерия. Новый тип группирования работ в организации можно определить в общем случае как «департаментизация по цели». Конкретные цели определяют его разновидности. Динамичность рыночных условий, рост конкуренции, совершенствование технологий удовлетворения потребностей целевых рынков, изменение потенциала организации и т. д. обусловили применение дивизиональных структур, ориентирующих деление организации службы маркетинга не по функциональному признаку, а в соответствии с видами предполагаемой продукции организации, сегментами рынка или региональным признакам (рис. 3.6). Как следствие существует три вида дивизиональных организационных структур: структуры, ориентированные на предоставление различных видов продукции организации (например, товары производственного назначения и товары индивидуального пользования); структуры, ориентированные на различные сегменты рынка; региональные производственные структуры.

Дивизиональная организация службы маркетинга (ДОСМ)

Рис. 3.6. Дивизиональная организация службы маркетинга (ДОСМ)

Принцип схожести, как и в предыдущем функциональном варианте, остался, но теперь он стал относиться не к работе над ресурсом, а к работе над результатом, т. е. работа группируется вокруг схожего результата, отражая, кроме того, разницу (деление) в типах результата. Поэтому развитие целевой департамен- тизации в проектировании организаций на практике связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды. Последнее было связано с ростом объемов и сложности производства, обострением конкурентной борьбы, необходимостью роста в условиях демонополизации.

При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, авиация и водный транспорт или товары индивидуального спроса и товары производственного назначения). В основу рыночной департаментизации — рыночной организации службы маркетинга (РОСМ) — закладываются различия географических и отраслевых рынков производства и продаж (например, территориальные отделения крупной компании). РОСМ заключается в том, что маркетинг разделен по отдельным рынкам (в том числе и по географическим) или по отдельным сегментам рынка.

Применение РОСМ эффективно в том случае, если предприятие производит ограниченную номенклатуру товаров, но реализует их на достаточно большом количестве рынков, отличающихся друг от друга условиями реализации.

Сильные стороны РОСМ:

  • • лучшая координация служб при выходе на рынок;
  • • возможность разработки комплексной программы выхода на рынок;
  • • более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики.

Слабые стороны РОСМ:

  • • сложная структура;
  • • низкая степень специализации работы подразделений службы;
  • • высокая вероятность дублирования функций;
  • • плохое знание товаров (номенклатуры).

Особенность ресурсного подхода — наличие относительно автономных элементов в организации, создаваемых вокруг продукта, программы или проекта, потребителя или рынка.

Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность одновременно расти и адекватно реагировать на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации. Тогда в организационном звене выделяются автономные участки, связанные технологически с разными продуктами. На эти участки назначаются руководители с полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается соответствующее функциональное обслуживание, необходимое для обеспечения поставленных задач. У высшего руководства остается минимальное количество централизованных функциональных служб, концентрирующихся вокруг деятельности, носящей стратегический характер.

Суть данной структуры заключается в том, что весь комплекс маркетинга разделен по отдельным видам товаров, товарным группам. При товарной организации (ТОСМ) по каждому товару имеется свое подразделение, выполняющее весь комплекс маркетинга по данному товару. ТОСМ эффективна для фирм с широкой номенклатурой товаров и их реализацией на большом количестве однородных рынков.

Группирование работ вокруг результата разрешает ряд проблем, возникающих при ресурсном подходе. Так, удается отделить оперативный уровень управления, концентрирующийся вокруг конкретного продукта, от стратегического, нацеленного на рост и развитие организации в целом.

Другое важное преимущество департаментизации по продукту — значительный сдвиг внимания конкретных исполнителей работы к конечному результату (продукту, потребителю, рынку). Концентрация усилий на конечном результате существенно влияет на их качественные характеристики, что обусловливает увеличение прибыли. Развитие функциональной иерархии (разделение на небольшое количество центральных функциональных служб и функциональное обслуживание в рамках продукта) улучшает координацию функционального обслуживания в целом. Перенос центра тяжести в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за него подразделения, сплачивает исполнителей в нем. Повышение ответственности руководителя продукта способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. В целом растет эффективность в рамках продуктовой организации. Появление большего числа управленцев с общими обязанностями уводит «эффект бутылочного горла» на нижний уровень управления и нейтрализует его негативное действие.

Таким образом, сильные стороны ТОСМ:

  • • полный комплекс маркетинга каждого товара, выпускаемого предприятием;
  • • возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому товару.

Вместе с тем очевидны и недостатки продуктовой департаментизации. Так, вместо функционализма появляется другая болезнь — «продуктивизм» или противопоставление целей продукта общим организационным целям. Развитие функциональной иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, в том числе и с общей подготовкой, и неэффективному использованию профессиональных ресурсов. Растут расходы по содержанию дополнительных служб, и снижается общая эффективность. Рост организации и автоно- мизация ее частей затрудняют контроль сверху и межпродуктовую карьеру работников.

Таким образом, слабые стороны ТОСМ:

  • • широкий круг обязанностей одного сотрудника (сбыт, реклама, разработка товарной стратегии) затрудняет рост квалификации;
  • • уникальность каждого сотрудника, сложность решения проблемы взаимозаменяемости сотрудников.

Данная структура особенно эффективна при наличии следующих условий:

  • • требования к упаковке, сбыту, рекламе по каждому выпускаемому товару значительно отличаются друг от друга;
  • • объем сбыта по каждому товару достаточно большой, чтобы оправдать расходы на организацию службы маркетинга по данному товару.

Матричная организация службы маркетинга (МОСМ). Если адаптация к внешней среде не разрешается эффективно ни через один из рассматриваемых критериев, то естественным выходом из положения может быть одновременное усиление в группировании работ как вокруг ресурсов, так и вокруг результатов. Речь идет о выборе матричного подхода к департаментизации.

Возникновение матричной департаментизации явилось попыткой максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны и функционального, и продуктового подходов. Она представляет собой наиболее тесную комбинацию ранее рассмотренных подходов к департаментизации, а точнее — это сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

Департаментизация на основе матричного подхода является наиболее сложной из всех имеющихся в практике. Однако при специальных условиях матричная департаментизация может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды. Переход к матричным организациям является реакцией на изменение ряда факторов внешней среды (например, технологии и рынки), активизировавших потоки информации. Другими причинами являются ситуации, когда организация испытывает ограничения в ресурсах, особенно финансовых и людских, а также когда к организации предъявляются очень высокие требования по функциональной и продуктовой линиям.

Отличительная черта матричного подхода к департаментизации — формальное наличие у работника одновременно двух начальников с равными правами. Эта система двойного подчинения основана на комбинации двух начал — функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает три типа ролей в организации (рис. 3.7):

I — главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

II — руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

III — руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие требования к персоналу.

Матричная организация службы маркетинга (МОСМ)

Рис. 3.7. Матричная организация службы маркетинга (МОСМ)

Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитием. Продуктовая, или административная, часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих начал заключается в поддержании баланса между техническими (как хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько это обошлось) целями. Указанный баланс достигается путем переплетения вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций. Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям.

Технология перехода к использованию матричного подхода проектирования организации состоит из трех стадий.

  • • На первой стадии могут быть созданы временные целевые группы по продукту, проекту или территории, формируемые из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются за подразделением, их рекомендовавшим, но в то же время должны подчиняться руководителю целевой группы.
  • • На второй стадии такие группы должны получить статус постоянных подразделений в организации, однако их участники по-прежнему представляют интересы направивших их служб.
  • • На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей его работы.

Простые, прямые и одномерные связи заменяются системой многих связей, дающей не только эффект, но и приносящей массу проблем ее пользователям.

Матричная департаментизация привлекает руководителей рядом явных преимуществ. Необходимо, однако, помнить, что эти преимущества становятся таковыми, если для этого имеются описанные выше условия. Главное преимущество матричной организации — ее высокая способность адаптироваться к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями. Более высокая эффективность матричной департаментизации по сравнению с предыдущими подходами базируется на том, что функциональные знания пронизывают каждую работу. Этому же способствует возможность гибкого использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую подготовку. Большие преимущества имеет матричный подход и в области принятия решений. Тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей развивает механизмы множественности власти и принятия решений на местах, в группах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения.

Таким образом, сильными сторонами МОСМ являются:

  • • эффективная координация служб при выходе на рынок;
  • • возможность разработки комплексной программы выхода на рынок;
  • • более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики;
  • • достаточно полное знание товара.

Использование матричного подхода к департаментизации имеет ряд негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми в данном случае сталкивается организация, лежит все та же система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное подчинение служит источником многих конфликтов в организации, снижает исполнительность. Система создает двусмысленность роли работника и его начальников. Оценка работника идет с двух сторон. Все это создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс.

С организационной точки зрения матричная департаменти- зация очень сложна во внедрении. Требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.

Слабые стороны МОСМ:

  • • наиболее высокая себестоимость содержания службы;
  • • возможность конфликта при решении вопросов по одному и тому же рынку разными службами (пересечение результатов маркетинга);
  • • снижение степени конкретной ответственности.

Таким образом, существуют базовые варианты организации службы маркетинга на предприятии, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Выбирая тот или иной вариант, следует помнить об основных правилах.

Правило 1. Структура маркетинговой службы должна быть максимально простой. Чем проще структура, при прочих равных условиях, тем стабильнее и эффективнее управление ею.

Правило 2. Число функций, ответственность за выполнение которых можно возложить на одного специалиста, ограниченно; чем больше товаров в его ведении, тем меньше число функций, с которыми он в состоянии справиться, и наоборот.

Правило 3. Масштаб маркетинговой службы предприятия должен соответствовать его размерам и результатам работы.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >