Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Административный менеджмент

ФОРМИРОВАНИЕ СОСТАВА И СОДЕРЖАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

В условиях реально функционирующей организации формирование состава и содержания полномочий нередко начинается с определения общего научно-методического подхода к решению проблемы. При этом последовательно и предметно определяются место и роль конкретной должности в традиционном подразделении организации и, конечно же, ее организационной структуре, выстроенной также по «образцу и подобию». Так или иначе это выражается в принятии за образец пакета типовых положений, инструкций и других материалов, непосредственно диктующих или рекомендующих определенный состав закрепляемых за должностью прав, обязанностей, ответственности. На этом, как правило, и заканчиваются благие намерения разработчиков, поскольку типовой формат таких материалов не только не предполагает, но и ни в коем случае не допускает четкого определения, детерминирования и конкретизации фактического содержания распределяемых полномочий.

В связи с этим значительная часть реально принимаемых составов полномочий, устанавливаемых официальными документами конкретных организации, так и остается в виде самых общих, типовых и уже поэтому, четко неопределенных перечислений и формулировок. Такое уже само по себе формальное представление и закрепление непосредственно не определенных полномочий ничего не дает, но отражает весьма опасную для организации тенденцию. Она проявляется в том, что данное состояние, с одной стороны, совершенно очевидно устраивает, а с другой — латентно удерживается как собственно исполнителями, так и их непосредственными руководителями. Сложившееся положение характеризует тенденцию к сохранению неопределенности полномочий по двум устойчиво определяющимся категориям субъектов.

Первые в результате неопределенности состава и содержания собственных полномочий получают возможность «ухода» от исполнения четко определенного состава конкретных до лжностных обязанностей. Понятно, что их общее представление все-таки складывается на основе типового или примерного перечисления прав и обязанностей в должностной инструкции и других материалах. Вместе с тем, адаптированная к реальным условиям применения версия исполнителя о вмененных ему должностных обязанностях и предоставленных правах, как правило, существенно отличается от практических требований руководителя. Об обеспечении персональной ответственности в этой ситуации чаще всего можно судить по уже ставшему крылатым выражению:«... я за это не в ответе».

Вторая категория использует данную неопределенность с целью непосредственного расширения собственных фактических возможностей функциональной загрузки подчиненных. Причем на практике это обеспечивает положение, при котором за подчиненным вместе с действительно необходимыми обязанностями закрепляется выполнение и специфических составов, выходящих далеко за рамки непосредственно предусмотренных должностью полномочий. Их фактическое исполнение по понятным причинам изначально не может сопровождаться предоставлением легитимных прав, в силу чего, как правило, осуществляется латентно. Естественно, что и официальную ответственность за это, если таковая вообще присутствует, принимает на себя руководитель, который уже на сугубо личных отношениях с подчиненным обеспечивает исполнение задуманного.

Необходимо признать, что приведенные позиции в отношении четкого определения полномочий получили массовое проявление, в той или иной степени, свойственное большинству подчиненных и руководителей. При этом приведение других достаточно разнообразных причин невозможности четкого перечисления вменяемых работнику полномочий, как правило, является всего лишь прикрытием доминирования этих тенденций. Откровенно вуалируемое или нет стремление сократить перечень своих обязанностей при одновременном увеличении состава пусть даже только декларируемых прав одинаково свойственно как любому здравомыслящему индивидуалисту, так и откровенному стороннику коллективной безответственности. Но это не только не исключает возможности четкой регламентации предоставляемых им полномочий, а, напротив, делает решение этой задачи еще более актуальным.

Особенно опасно в этой связи еще недавно активно распространявшееся в обществе представление об эффективности свободного, а по сути хаотичного распределения полномочий по принципу: «...берите столько, сколько сумеете унести...»! Подобная позиция не только изначально снимает с субъекта, какую бы то ни было ответственность за проявленную инициативу, но и прямо разлагает организационную дисциплину.

Практическое разграничение, четкое распределение, строгая регламентация состава и содержания реальных полномочий совершенно естественно сталкиваются с целым комплексом не только субъективных, но и самых разнообразных объективных проблем. Даже однозначная идентификация и простое перечисление всего разнообразия практически осуществляющихся в организации полномочий представляют достаточно сложную и полностью, возможно, никогда не решаемую задачу. Но и это всего лишь определяет степень ее сложности, обусловливает необходимость разработки новых методов решения, но ни в коем случае не является оправданием сохранения в организации функциональной неопределенности и персональной безответственности.

Появившаяся в связи с ориентацией частного бизнеса исключительно на рост прибыли тенденция «сваливания в кучу» полномочий всех и каждого еще более обостряет проблему формирования полномочий. Без ее решения контроль собственника в принципе невозможен, хотя бы потому, что четко персонифицированная регламентация прав, обязанностей, ответственности является необходимым условием постановки задачи программирования и компьютерной информатизации администрирования организации. Ее возможности и перспективы хорошо видны на примере внедрения безбумажных технологий документооборота и делопроизводства в современных компаниях.

На фоне всех этих противоречий в конструктивно развивающейся организации складывается и усиливает свое влияние альтернативный рассмотренным выше подход к формированию полномочий. Его проявление свойственно ответственным профессионалам, опирающимся на пусть многочисленное, но четкое определение собственных полномочий, и предъявляющим, соответственно, высокие требования к коллегам по работе. Их нескрываемая должностная заинтересованность в установлении максимально четкой персональной ответственности за каждую выделяющуюся позицию устанавливает актуально востребуемые стандарты завтрашних разработок административного менеджмента.

Сегодня же формирование полномочий работника определяется прежде всего его должностью, ее позиционированием в конкретном подразделении структуры и возлагаемой на него общей ответственностью за соблюдение предъявляемых требований. На формирование полномочий работника самым непосредственным образом влияет статус занимаемой им должности, определяющий его положение и условия взаимодействия в организации. И только после этого в процесс формирования полномочий включаются обязанности, закрепляющие состав профессиональных функций, определяемых статусом должности и ее позиционированием в иерархии организации. Завершает этот процесс определение свода предоставляемых работнику прав по исполнению фактически закрепленных за ним должностных обязанностей.

В целом место и роль каждой из этих составляющих в формировании реальных полномочий сотрудника организации можно представить следующим образом (рис. 4.1.2.1).

Такая достаточно общая модель формирования полномочий, в той или ной степени традиционно реализуемая в каждой организации, модернизируется активизацией применения матричного подхода к определению и закреплению реально востребованных полномочий. Он адаптирует сложившееся распределение к условиям функционирования организации, что подробно рассматривается в следующей главе этого раздела.

Даже самое детерминированное, взаимоувязанное и строго определенное представление полного перечня прав, обязанностей, ответственности или полномочий работника в целом не является окончательным. Как и любой другой нормативный документ, такой перечень должен пройти достаточно многочисленное согласование, комплексную адаптацию и многоступенчатое утвержде-

Формирование полномочий сотрудника организации

Рис. 4.1.2.1. Формирование полномочий сотрудника организации

ние. В ряде далеко не редких случаев эти процедуры настолько изменяют первоначальные состав и содержание перечня, что его, по сути, приходится переформировывать или даже целиком составлять заново. Такой своеобразный цикл для определенных должностей конкретной организации может повторяться не один раз, причем последовательно-параллельно взаимодействуя с аналогичными процедурами.

Наконец, важно всегда помнить о том, что, пройдя длительные процедуры всех этих согласований и утверждений, перечень официально закрепленных полномочий прослужит в таком составе совсем недолго. Это при тоталитарно-централизованной системе СССР финансист банка в 1982 г. мог проводить факторинг векселей по инструкции, не менявшейся с 1932 г. В реальных рыночных условиях сегодняшнего дня состав и содержание положений, руководств, инструкций регламентированных ими, состава и содержания прав, обязанностей, ответственности меняется настолько оперативно и радикально, насколько этого требуют реальные бизнес-процессы.

Многочисленные попытки обеспечения оперативного решения этой задачи в створе вектора традиционного приоритета иерархии сверху — вниз убедительно показали ошибочность применения в данном случае централизованного подхода. Это еще раз подтвердило необходимость максимального ухода от такой привычной менталитету нашего администратора централизации всех полномочий в одних руках. Конструктивные перспективы выхода из ситуации обозначились в противоположном направлении, где принципиальной основой децентрализованного подхода к решению данной задачи стало действительное освобождение инициативы каждого сотрудника.

Этот инновационный и исключительно перспективный подход к формированию механизма перманентной оптимизации перераспределения состава должностных обязанностей между исполнителями открывает перспективы развития завтрашнего дня административного менеджмента. Особое значение формирующегося подхода для развития административного потенциала организации обусловило необходимость отдельного рассмотрения основ его становления и применения во второй главе последнего раздела настоящего учебника. В настоящем контексте мы только упоминаем его как одно из перспективных направлений административного менеджмента, обеспечивающего конструктивное решение проблемы перераспределения полномочий в организации.

В целом совокупность приведенных выше факторов обусловливает необходимость разработки и применения самостоятельного механизма определения полномочий конкретной должности и персонально работника на практически адаптированной организационно-методической основе. Совершенно очевидно, что такой механизм, как и вся основа его построения и применения, должны обеспечивать разработку и принятие всего комплекса норма- тивно-инструктирующих положений организации, представляемого соответствующими документами. Причем определяющим в них станет не только состав и содержание, но и в решающей степени согласованность их взаимосвязанного использования в конкретной организации.

Приведенные выше обстоятельства обусловливают необходимость разработки и построения комплексного подхода к обоснованию и решению всех этих задач на общей организационно-методической основе. Его методическое обоснование и практическое применение в процессе формирования и адаптации положений о подразделениях, а также должностных инструкций будут подробно представлены содержанием параграфов следующей главы. Но прежде чем перейти к рассмотрению этого материала, необходимо заранее определиться с еще одним, не менее важным этапом — реализацией полномочий. Эта задача и станет непосредственным предметом исследований и представлений материалов завершающего параграфа данной главы.

 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы