ПОВЕДЕНИЕ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

  • 1. Дайте определение конфликтов.
  • 2. Что такое конструктивный конфликт? Приведите примеры.
  • 3. Что такое деструктивный конфликт? Приведите примеры.
  • 4. Какие виды конфликтов следует провоцировать?
  • 5. Какие нарушения этики ведут к конфликту?
  • 6. Охарактеризуйте каждый стиль поведения при конфликте по плану:
    • • стиль поведения;
    • • положительные стороны;
    • • отрицательные стороны;
    • • когда данный стиль рекомендуется?
    • • примеры данного стиля:
      • а) в деловом мире;
      • б) в литературе, искусстве;
      • в) в межличностных отношениях.
  • 6. Как вести себя с конфликтной личностью?
  • 7. Какие способы разрядки отрицательных эмоций и техники самоуспокоения существуют?
  • 8. Приведите примеры:
    • • рационализации гнева;
    • • визуализации гнева;
    • • релаксации.

Рассмотрите примеры из книги Уильяма Юри «От конфронтации к сотрудничеству, преодолевая “нет”, или Переговоры с трудными людьми». Придумайте свои примеры, в которых можно воспользоваться теми или иными советами, приводимыми в нижеуказанных текстах.

Примеры текстов-советов для развития воображения и мышления по аналогии.

Текст-совет 1. «Почему?»

«Вместо того, чтобы рассматривать позицию противной стороны как препятствие, отнеситесь к ней как к возможности. Излагая свою позицию, оппоненты снабжают вас ценной информацией о своих намерениях. Предложите им объяснить свои взгляды, спросив: «Почему вы этого хотите?», «В чем суть проблемы?» или «Что вас беспокоит?» Выясните их истинные мотивы.

Важно не только то, что вы спрашиваете, но и как вы спрашиваете. Если прямые вопросы звучат враждебно, прибегните к косвенным: «Я не уверен, что понимаю, почему вы этого хотите», «Помогите мне уяснить, почему это так важно для вас» или «Похоже, вы в этом уверены — мне интересно понять, почему». Полезно также предварить свой вопрос признанием: «Я понимаю, что вы имеете в виду. Уверен, что политика компании обоснована, — вы не могли бы объяснить, чем именно?» Демонстрируя интерес и уважение, не забывайте о том, что интонация, выражение лица и язык тела не менее важны, чем слова.

Задавать вопросы с целью выявления интересов — все равно, что чистить лук. Вы последовательно снимаете слой за слоем. Примером тому может служить следующий разговор.

  • — Почему вы хотите уволиться? — спрашивает старший партнер одной из юридических фирм Нью-Йорка.
  • — Потому что мне нужны деньги, а вы не в состоянии дать мне существенную прибавку, — отвечает молодой сотрудник.
  • — Что у вас за проблемы?
  • — У нас недавно родился второй ребенок, и нам нужно переезжать в квартиру побольше.
  • — И что?
  • — Мы не можем найти квартиру с приемлемой арендной платой.

Уяснив суть проблемы, старший партнер юридической фирмы

воспользовался своими связями и помог сотруднику найти подходящую квартиру.

Молодой человек проработал в юридической фирме еще тридцать лет и сам стал старшим партнером. Настойчивое выявление интересов помогает выработать взаимовыгодное соглашение.

Не забывайте об интересах тех, кого представляет ваш оппонент. Жесткая позиция противной стороны может быть продиктована не их собственными опасениями, а мнением начальника, совета директоров, акционеров, членов профсоюза или родственников. Поинтересуйтесь и их мнением»[1].

Текст-совет 2. «Превратите атаку на вас в атаку на проблему»

«Другой подход — это изменить интерпретацию атаки. Предположим, вы пытаетесь получить одобрение нового продукта, а коллега пытается «вразумить» вас: «Ты не мог придумать ничего лучше, чем вылезать с заведомо непроходным предложением?» Ответом на эти слова могут быть враждебность или оправдания. Но вы можете игнорировать этот личный выпад, признать аргумент собеседника и интерпретировать его как атаку на проблему: «Возможно, ты прав. А как бы ты улучшил предложение, чтобы оно прошло?»

Ваш оппонент сделал два заявления: во-первых, он критиковал ваше предложение, а во-вторых, вас самих. Вы вправе выбирать, на какой из этих упреков следует ответить. Выбрав критику предложения, что в данном случае важнее, вы умело уклоняетесь отличных нападок и переключаете внимание оппонента на проблему

Представьте атаку на вас как дружественную.

Еще один способ трансформировать личный выпад — это интерпретировать его в дружеское подтрунивание. Возьмем, к примеру, одного полководца XVIII в., который впал в немилость у короля Пруссии Фридриха Великого.

Приблизившись к королю, генерал приветствовал его с величайшим почтением, но Фридрих отвернулся от него. «Я счастлив, что ваше величество больше не гневается на меня», — пробормотал генерал. «Почему это?» — спросил Фридрих. «Потому что ваше величество никогда не поворачивается спиной к врагу», — ответил генерал. Обезоруженный Фридрих вернул генералу свое расположение.

В повседневной жизни вы можете представить личный выпад как проявление заботы и переключить внимание оппонента на проблему. Так, например, если оппонент пытается вывести вас из равновесия, заявляя: «Знаешь, у тебя неважный вид. Ты не заболел?» — вы можете ответить ему: «Спасибо за заботу. Я отлично себя чувствую — ведь мы почти договорились».

Переключитесь с прошлых ошибок на будущие действия.

Атака оппонента нередко принимает форму обвинения. При обсуждении семейных расходов муж упрекает жену: «Ты тратишь деньги на всякую ерунду! Помнишь ту керамическую кошку за 75 долларов, которую ты зачем-то купила?» Жена отвечает: «Хорошо, а как насчет вас самих, мистер Пижон, — ты всю неделю угощал приятелей по вечерам. Во сколько это обошлось?»

Перечисление прошлых грехов друг друга может продолжаться часами. О семейном бюджете супруги уже не вспоминают.

Однако всегда существует возможность переориентировать дискуссию с прошлого на будущее — не выяснять, кто был не прав, а заняться решением проблемы. Жена может сказать мужу: «Да, Бен, давай согласимся, что та керамическая кошка была лишней. Постараюсь больше не делать таких ошибок. А теперь займемся следующим месяцем. Как нам уложиться в бюджет?»

Когда оппонент критикует вас за прошлый промах, не упускайте возможности спросить: «Как добиться того, чтобы это больше не повторилось?» Превратите обвинение в общую ответственность за решение проблемы»1.

Текст-совет 3. «Поворотный пункт»

«Поворотный пункт стратегии прорыва — это смена игры с позиционного торга на совместное решение проблем. Ключом к смене игры служит смена обрамления. Это значит, что вы берете слова оппонента и направляете их на проблему.

Теперь вернемся к примеру, как начальник отдела маркетинга мог использовать смену обрамления, чтобы втянуть директора по бюджету в новую игру.

Директор по бюджету (жестко определяя свою позицию): Бюджет должен быть сокращен как минимум на десять процентов — о меньшем я и слышать не желаю. Так что давайте исходить из этого, хорошо?

Начальник отдела маркетинга (задавая вопрос, ориентированный на решение проблемы): Я осознаю необходимость в сокращении бюджета компании, и мой отдел готов внести свою лепту. Просто помогите мне понять, почему сокращение так велико.

Директор по бюджету (ставя оппонента перед фактом и угрожая ему): Единственный способ сэкономить — сократить бюджет каждого подразделения на десять процентов. Я уже сообщил начальникам подразделений, что вы согласны с сокращением. В противном случае нарушатся все остальные договоренности, и об этом узнает президент компании.

Начальник отдела маркетинга (игнорируя угрозу и интерпретируя свершившийся факт как проблему, требующую решения): Я понимаю, что вы хотите сказать. Если вы пойдете мне навстречу, то вам будет сложно объяснить это начальникам других отделов, правда?

Директор по бюджету (оказывая давление): Совершенно верно. Запишем, что вы согласны на сокращение бюджета. Договорились?

Начальник отдела маркетинга (игнорируя давление и интерпретируя как совместную возможность): Знаете, у нас есть реальная возможность сэкономить больше десяти процентов. Это действительно поможет компании и представит нас обоих в очень выгодном свете.

Директор по бюджету: И что же это?

Начальник отдела маркетинга (обращаясь за советом к директору): Как вы знаете, мой отдел недавно разработал новую программу, которая позволит значительно повысить производительность и снизить издержки. Но, по нашим подсчетам, затраты на ее внедрение составят пять процентов бюджета. Вы лучше всех разбираетесь в этих вопросах. Где нам найти средства на внедрение программы, не нарушая остальные планы?

Директор по бюджету: Не знаю...

Начальник отдела маркетинга (задавая вопрос, ориентированный на решение проблемы): А мы можем объяснить руководителям других подразделений, что бюджет моего отдела в этом году сокращается всего на пять процентов, чтобы в следующем получить еще большую экономию?

Директор по бюджету: Сомневаюсь.

Начальник отдела маркетинга (задавая вопрос «Что, если...»): Ачто, если я предоставлю конкретные цифры, сколько мы сможем сэкономить в следующем году?

Директор по бюджету. Это поможет. Но так мы все равно не решим проблему этого года — на чем еще сэкономить, если ваш бюджет будет сокращен только частично. Послушайте, я понимаю, к чему вы клоните, но что я доложу президенту? Это не пройдет.

Начальник отдела маркетинга (задавая вопрос — «Что, если...»): А что, если я поговорю с президентом и подкину ему эту идею?

Директор по бюджету: Попробуйте.

Начальник отдела маркетинга: Я понимаю, что это будет нелегко. Могу я рассчитывать на вашу поддержку?

Директор по бюджету: Позвольте мне еще раз взглянуть на программу. Я хочу убедиться, что ваши цифры — это не журавль в небе.

Начальник отдела маркетинга: Документы будут у вас через час. Спасибо, что дали мне шанс.

Начальник отдела маркетинга не добился желаемого соглашения, но одержал верх в переговорах относительно правил игры. Сменив обрамление, он превратил столкновение позиций в совместное решение проблемы. Вместе с директором по бюджету они встали на путь переговоров, ведущий к взаимовыгодному соглашению»1.

Текст-совет 4. «Удовлетворите неучтенные интересы»

«Даже если противная сторона полностью вовлечена в процесс выработки соглашения, она все еще может сопротивляться примирению позиций. Очень часто это сопротивление обусловлено интересами, которые вы не учли.

Возьмем, к примеру, переговоры с участием компании «Кэмбелл суп», пытавшейся купить очень прибыльный ресторан у человека, который одновременно был и владельцем, и управляющим этого заведения. Компания рассчитывала основать целую сеть таких ресторанов. Представитель компании начал со справедливого, как ему представлялось, предложения, однако владелец отверг его. В течение шести следующих недель «Кэмбелл суп» несколько раз повышала цену, но все впустую. Владелец ресторана даже не выдвигал встречного предложения. Переговоры зашли в тупик, и представитель компании уже был готов отступиться. В неудаче он винил трудный характер владельца ресторана.

Но затем он решил выяснить, в чем дело. Во время следующей встречи он отказался от прямолинейного подхода и попросил владельца ресторана поделиться своими опасениями. «Для меня этот бизнес — что-то вроде ребенка. Он сделал меня знаменитым. И я не уверен, что хочу продать его, чтобы он стал частью вашей компании. Кроме того, я люблю чувствовать себя независимым. Вам придется очень много заплатить, чтобы я отказался от всего этого». Представителю «Кэмбелл суп» пришлось учитывать потребности владельца в независимости и признании — интересы, которые явно не удовлетворялись предложенным соглашением, в результате которого владелец ресторана становился наемным работником. Поэтому он спросил владельца: «А что, если вы не будете наниматься к нам на работу? Это не совсем обычно, но что, если мы образуем совместное предприятие, которое будет владеть и управлять рестораном? «Кэмбелл суп» выкупит, скажем, 80% акций, а у вас останется 20%. Вы будете президентом акционерного общества и останетесь у руля. Мы договоримся, что остальные 20% акций мы можем выкупить у вас в будущем. Чем дольше вы будете оставаться на своей должности, тем больше мы заплатим за вашу долю. Такой вариант вас устроит?»

Владелец ресторана согласился, и вскоре сделка была заключена. Потребности владельца ресторана в признании и независимости были удовлетворены — вместе с его интересом в справедливой цене. Компания «Кэмбелл суп» приобрела ресторан за разумную цену и сохранила специалиста, успешное руководство которого обеспечивало прибыльность заведения.

Эта история наглядно показывает, какую пользу могут принести поиски нестандартного решения. А самое главное, она демонстрирует, как легко пройти мимо такого решения, если не задумываться о неучтенных интересах противной стороны. Чтобы удовлетворить эти интересы, как это сделал представитель «Кэмбелл суп», необходимо отказаться от трех весьма распространенных допущений: что противная сторона иррациональна и угодить ей невозможно, что все хотят только денег и что вы можете удовлетворить потребности оппонента лишь в ущерб себе»1.

Текст-совет 5. «Не спешите к финишу»

«На заключительной стадии переговоров часто возникает спешка. Рабочее совещание подходит к концу. Приближается срок начала забастовки. Одной из сторон нужно успеть на самолет. Или вы просто чувствуете близость соглашения и начинаете ускоряться, как бегун на финише дистанции.

Какова бы ни была причина спешки, такая атмосфера располагает к ошибкам. Если вы торопите противную сторону, она может потерять самообладание из-за какой-нибудь мелочи или вдруг обнаружит недостаток в одном из пунктов соглашения. Чтобы не сорвать соглашение, необходимо сбавить ход и дать противной стороне возможность подумать.

Пусть ваши оппоненты посоветуются с теми, кого они представляют. Возможно, они получили указание не сдавать позиций. Их не поймут, если они вернутся с другими условиями соглашения. Закрытые консультации позволяют противной стороне проинформировать своих руководителей о достоинствах предлагаемого соглашения и заручиться их поддержкой.

Кроме того, в спешке можно решить, что вы уже достигли согласия, хотя на самом деле до него еще далеко. Когда на следующее утро юристы начнут составлять контракт, может обнаружиться, что вы и ваши партнеры по переговорам по-разному интерпретируете достигнутое соглашение, что, в свою очередь, может привести к обвинениям в нечестности, и в результате ваше положение будет хуже, чем если бы вы не поторопились объявить о согласии.

Избежать подобных проблем очень просто. Когда вам кажется, что согласие достигнуто, попробуйте подвести итог: «Давайте удостоверимся, что мы оба одинаково понимаем достигнутые договоренности». А затем внимательно рассмотрите каждый пункт. По возможности запишите все, о чем вы договорились. Медиамагнат Сэмюель Голдвин однажды пошутил: «Устный контракт не стоит бумаги, на которой он записан». О чем бы ни шла речь, убедитесь в четкости и конкретности используемых терминов. Ясность на этой стадии предотвратит ненужные недоразумения в дальнейшем»1.

Текст-совет 6. «Признайте в собеседнике личность»

«Слушая своих оппонентов, признавая их аргументы и по возможности соглашаясь с ними, вы, по сути дела, признаете их как личности. Вы проявляете к ним уважение. В некоторых случаях, правда, лучше прибегнуть к открытому признанию.

Примером такой ситуации может служить один из самых трудноразрешимых споров в мире — арабо-израильский конфликт. До 1977 г. арабские лидеры отказывались признавать существование Израиля и даже не употребляли название этого государства в своих речах. Однако в ноябре 1977 г. египетский президент Анвар Садат нарушил табу, предприняв знаменитую поездку в Иерусалим. Прибытие вражеского лидера в страну, на которую его армия напала всего четыре года назад, безмерно удивило израильтян, обезоружило их и в корне изменило представление о египтянах. Этот поступок Садата сломал психологический барьер, составлявший, по словам египетского президента, 90% конфликта. Он создал атмосферу, которая в конечном итоге способствовала заключению мирного договора между Египтом и Израилем, что на тот момент многим казалось невероятным.

Признав собеседника как личность, вы создаете ситуацию, которую психологи называют «когнитивным диссонансом», т.е. несоответствием между восприятием и действительностью. Противная сторона может воспринимать вас как врага. Признавая оппонента как личность, вы ведете себя как его друг или коллега, побуждая противника изменить свое представление о вас, чтобы устранить когнитивный диссонанс. Точно так же, как Садат опирался на представление израильтян о нем как о поджигателе войны, вы можете извлечь выгоду из негативного представления о вас, сложившегося у противной стороны, своими действиями сломав их стереотипы.

Но признание человека вовсе не означает, что вы одобряете его поведение. Необходимо проводить грань между человеком и его поведением»[2].

Текст-совет 7. «Извинитесь»

«По всей видимости, самая действенная форма признания — извинение. Этот урок все мы усваиваем еще в детстве. Волшебное слово «прости» дает возможность продолжать игру. К сожалению, став взрослыми, мы часто забываем этот урок. Однажды профессор права из Колумбийского университета задал своим студентам следующую задачу:

«Продавец условился с Покупателем о ежемесячной поставке тысячи изделий. Первые два месяца условия соглашения выполнялись в точности, но на третий месяц Продавец вместо тысячи изделий поставил всего девятьсот девяносто. Покупатель пришел в ярость и отказался от дальнейших поставок и от оплаты уже полученного товара. Что бы вы сказали на месте Продавца?»

Профессор ожидал обсуждения норм общего права, которые, как он выразился, «позволяли Продавцу раздавить Покупателя». Он обвел взглядом аудиторию, но желающих ответить на вопрос не нашлось. «Как это часто бывает с первокурсниками, — рассказывал профессор, — они либо что-то писали в своих тетрадях, либо смотрели в пол. Но среди этих склоненных голов я вдруг заметил оживленное лицо ребенка — это был восьмилетний сын одной из моих студенток. Он оказался в аудитории, потому что матери не с кем было оставить мальчика. Внезапно он поднял руку. Такая смелость — даже со стороны восьмилетнего мальчугана — заслуживала поощрения.

  • — Ну, — спросил я, — что бы ты сказал на месте продавца?
  • — Я бы сказал: «Простите».

Ребенок инстинктивно почувствовал, что «давить» оппонента было бы неверным решением. Мы часто забываем о силе извинений. Покупатель рассердился из-за того, что считал себя потерпевшей стороной. Очень часто такие люди хотят всего лишь признания, что с ними действительно обошлись несправедливо. Только после такого признания они считают возможным вступить в переговоры. Таким образом, извинение создает предпосылки для конструктивного разрешения спора.

Извинение — это не смирение и не акт самоуничижения. Раздраженному покупателю можно сказать: «Мне очень жаль, что у вас возникли проблемы. Вы один из моих любимых клиентов, и меньше всего мне хотелось бы вызвать именно ваше недовольство. Как нам загладить свою вину?»

Даже если ответственность за неприятную ситуацию лежит в первую очередь на противной стороне, все равно признайте свою часть вины. Ваш смелый жест может стать началом процесса примирения, и противная сторона принесет извинения за свои ошибки»[3].

И. Лесная-Иванова

Мечта о слове «извини»

Если человек мечтает о слове «люблю», то у него потребность в любви, если же он мечтает о слове «извини», то у него есть потребность в большем уважении и признании, что его линия поведения была более правильной.

Простое слово извини

Порою ждешь, увы, годами...

Года становятся веками,

И тихо гаснут звезд огни.

Простое слово извини Произнести, увы, непросто,

Скорей уйдет под воду остров,

Скорей в чужих объятьях дни Твои окажутся и, право,

Зачем прошения просить,

Ведь если прошлое — отрава,

То могут, кстати, не простить,

Не отпустить, не осчастливить,

Все это так, но прозвени,

Чтоб не пришлось возненавидеть,

Простое слово извини.

Текст-совет 8. «Излучайте уверенность»

«Возможно, вы боитесь, что признание аргументов или чувств будет воспринято противной стороной как слабость. Совсем наоборот: признание есть признак силы. Чтобы оппонент это понял, нужно держаться уверенно. Столкнувшись с атакой, придайте своему лицу выражение благоразумия — насколько это возможно. Примите уверенную позу и говорите спокойным тоном. Стойте прямо, смотрите собеседнику в глаза и называйте его по имени. Бесстрашие обезоруживает.

Примером тому может служить поведение одного американского дипломата, которого удерживали в заложниках в Иране с 1979 по 1981 год. Каждый раз, когда охранники входили к нему в комнату, он предлагал им сесть. «Они превращались в моих гостей, — объяснял дипломат, — и эта мелочь позволяла мне стать хозяином положения. Я твердо давал понять, что это моя комната, моя территория, и это чудесным образом повлияло на мое положение»1.

Текст-совет 9. «Подняться на балкон»

«Если вам неприятно слышать о том, что вы вносите свой вклад в развитие порочного цикла, состоящего из действия и ответной реакции, спешу вас успокоить — вы можете в любое время разорвать этот цикл, причем в одностороннем порядке. Каким образом? Не реагируйте. Из начального курса физики нам известно, что «всякому действию соответствует равное и противоположно направленное противодействие». Однако этот закон Ньютона применим лишь к неодушевленным предметам, а не к человеческой психике. Объекты реагируют на действие, а человек способен сдержать свою реакцию.

Рассказ О. Генри «Вождь краснокожих» служит яркой иллюстрацией того, какой силой может оказаться сдержанность. Родители, у которых похитили сына, никак не реагировали на требования похитителей. Со временем мальчик превратился в обузу для преступников и они были готовы сами заплатить родителям, чтобы те забрали ребенка. В рассказе раскрывается психологическая игра, которая определяется реакцией человека. Сдержав инстинктивную реакцию, родители разрушили планы преступников.

Оказавшись в трудной ситуации, необходимо отступить назад, собраться с мыслями и объективно оценить положение дел. Представьте себе, что переговоры проходят на театральной сцене, а вы поднимаетесь на балкон, нависающий над сценой. «Балкон» — это метафора психологической отстраненности. С высоты балкона вы можете спокойно проанализировать конфликт, почти как сторонний наблюдатель. Вы можете выдвигать конструктивные предложения от лица обеих сторон и искать удовлетворительный вариант разрешения спора. В древнем японском искусстве фехтования на мечах ученикам предлагают смотреть на противника, как на далекую гору. Великий самурай Мусаши называл это «взглядом издалека на близкие вещи».

Это определение в полной мере применимо и ко взгляду с балкона.

Подняться на балкон — это значит дистанцироваться от естественных порывов и эмоций. В этом отношении показателен пример Джанет Дженкинс, заключившей многомиллионную сделку по продаже телепрограмм кабельной сети. Через час после начала заключительного раунда переговоров с представителем кабельной сети в кабинет ворвался глава компании. Он раскритиковал продукт Джанет, усомнился в ее личной честности и потребовал радикальных изменений в условиях контракта. Тем не менее Джанет удалось сдержать свои эмоции и мысленно «подняться на балкон». Она поняла, что защищаясь или контратакуя, она лишь подольет масла в огонь и ни на шаг не приблизится к заключению контракта. Поэтому она просто дала главе компании высказаться. После того как он закончил свою гневную речь и удалился, Джанет, извинившись, вышла на минуту — якобы для того, чтобы позвонить, но на самом деле, чтобы успокоиться. Когда она вернулась за стол переговоров, представитель кабельной сети взглянул на нее и спросил: «Ну что, вернемся к тому, на чем мы прервались?» Другими словами, он давал ей понять: «Не обращайте внимания на слова шефа. Он просто выпускал пар. Вернемся к делу». Если бы Джанет не сумела сдержаться, переговоры ушли бы далеко в сторону, но она «поднялась на балкон» и смогла спокойно завершить переговоры, заключив сделку. Вы должны «подняться на балкон» еще до начала переговоров — в качестве подготовки. Кроме того, необходимо при первой же возможности «подниматься на балкон» в процессе переговоров. Поведение противной стороны будет постоянно провоцировать вас на инстинктивную реакцию, но вы ни на минуту не должны забывать о конечной цели. Ваша цель — соглашение, которое удовлетворит ваши интересы лучше, чем наилучшая альтернатива. Кроме того, соглашение также должно удовлетворять интересы противной стороны. Определив цель, необходимо сосредоточиться на ее достижении. Это нелегко. Когда вы сердитесь или загнаны в угол, вам хочется наброситься на противника. Подавленность и страх вызывают желание все бросить и уйти»1.

Литература к семинару

  • 1. Власова Н.И. И проснешься боссом: Справочник по психологии управления. Ч. 1. — М.: ИНФРА-М; Экор, 1994.
  • 2. Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения. — М.: Юни- ти, 2008.
  • 3. Юри У. От конфронтации к сотрудничеству, преодолевая «нет», или Переговоры с трудными людьми. — М.: Эксмо, 2008.

СЕМИНАР № 11

  • [1] Юри У. От конфронтации к сотрудничеству, преодолевая «нет», или Переговоры с трудными людьми. — М.: Эксмо, 2008. — С. 108—109.
  • [2] Там же. С. 89-91.
  • [3] Там же. С. 83—85.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >