Управление изменениями организационных структур по стадиям жизненного цикла организации

Прежде чем раскрыть особенности управления изменениями организационных структур, напомним характеристики основных их видов.

В настоящее время наибольшее применение имеют следующие виды организационных структур управления:

  • 1) линейные (бюрократические);
  • 2) функциональные;
  • 3) дивизионные:

продуктовые;

региональные;

структуры, ориентированные на потребителя; структуры с предпринимательскими единицами; структуры с предпринимательскими единицами и межфункциональными командами;

4) централизованные:

штабные;

структуры с централизацией экономических функций; структуры управления издержками производства;

5) адаптивные (органические):

проектные;

матричные;

6) комбинированные (смешанные).

Линейная (бюрократическая) организационная структура характеризуется:

четким разделением труда между подразделениями и уровнями управления;

строгой иерархичностью уровней управления;

высоким уровнем единоначалия и персональной ответственности руководителей за решение производственных, финансовых, маркетинговых и кадровых вопросов;

наличием взаимосвязанной системы правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения работниками предприятия своих обязанностей.

Линейные (бюрократические) структуры применяются:

в организациях, когда требуется реализация принципов абсолютного единоначалия, соблюдения жесткой дисциплины труда, формирование единых норм и правил поведения сотрудников, в условиях отсутствия достаточного количества высококвалифицированных руководителей, заинтересованных в длительной работе на этом предприятии;

на малых предприятиях и предприятиях численностью до 300 человек с высоким уровнем технологической специализации.

Достоинствами линейных структур управления являются:

  • 1) возможность реализации принципа единоначалия — каждый работник подчинен только одному вышестоящему руководителю;
  • 2) относительная простота подбора руководителей каждого из уровней управления (при наличии почти абсолютной регламентации деятельности личные качества руководителя не имеют особого значения);
  • 3) высокая дисциплина в реализации управленческих решений.

К числу ее основных недостатков относятся:

  • 1) большое количество норм и правил, снижающих инициативу и самостоятельность поведения сотрудников предприятия;
  • 2) при большом числе уровней управления (больше четырех) удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений, ухудшается реакция на изменения во внешней среде;
  • 3) излишня жесткость в управлении;
  • 4) разобщенность горизонтальных связей в производственных системах предприятия;
  • 5) необходимость наличия высокого уровня профессиональной компетентности у первого руководителя в решении производственно-технологических, финансовых, маркетинговых и ресурсных задач;
  • 6) большая перегрузка первых руководителей за счет полномочий и ответственности в решении всех функциональных задач менеджмента организации.

Функциональная структура управления (рис. 4.1) предусматривает деление аппарата управления на отдельные подразделения, каждое из которых имеет свою конкретную задачу и обязанности. Это позволяет разделить выполнение функций руководителей высшего уровня управления между их заместителями (службами) и тем самым снизить трудоемкость деятельности директора предприятия. При формировании организационной структуры организации, как правило, создаются службы по основным функциям менеджмента: производство, финансы, маркетинг и кадры. В свою очередь, эти службы при необходимости могут делиться на входящие в них функциональные подразделения (например, служба маркетинга на подразделения: планирование продукции, товародвижение, маркетинговое исследование, сбыт и т.д.). Управление производственными участками руководитель осуществляет в основном через функциональные службы и подразделения.

Схема функциональной структуры управления

Рис. 4.1. Схема функциональной структуры управления

Функциональную структуру целесообразно использовать в организациях, занятых выпуском небольшой номенклатуры изделий, действующих в стабильных условиях внешней среды и требующих для функционирования решения ограниченного количества стандартных управленческих задач.

Достоинства данной структуры состоят в том, что с ее использованием:

  • 1) уменьшается трудоемкость деятельности руководителя высшего уровня управления;
  • 2) сокращается дублирование управленческих функций;
  • 3) улучшается координация управления;
  • 4) достигается относительная простота подбора руководителей функциональных служб управления;
  • 5) стимулируется деловая и профессиональная специализация сотрудников.

В то же время данная структура:

  • 1) нарушает принцип единоначалия;
  • 2) способствует появлению трудностей в принятии и реализации согласованных управленческих решений;
  • 3) в крупных организациях цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной;
  • 4) способствует появлению помех при передаче управленческой информации, различий в ее интерпретации.

Линейно-функциональная (комбинированная) структура управления (рис. 4.2) позволяет устранить ряд недостатков бюрократической и функциональной структуры управления, в частности, повысить уровень единоначалия, сократить цепь команд, исключить помехи в передаче управленческой информации.

Схема линейно-функциональной структуры управления

Рис. 4.2. Схема линейно-функциональной структуры управления

Опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет в большинстве своем рутинные, часто повторяющиеся и редко обновляющиеся задачи и функции. Нарушение ее функционирования наблюдается в условиях, когда допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней управления, превышаются нормы управляемости у руководителей высших уровней и их заместите лей, формируются необоснованные информационные потоки, чрезмерно централизуется оперативное управление производством, не учитывается специфика работы подразделений, отсутствуют документы, регламентирующие деятельность структурных единиц.

Дивизионная структура предусматривает деление организации на элементы и блоки в соответствии с видами товаров и услуг, групп потребителей или географическими регионами.

При продуктовой структуре (рис. 4.3) полномочия по производству и реализации какого-либо продукта передаются одному руководителю.

Схема продуктовой структуры управления

Рис. 4.3. Схема продуктовой структуры управления

Достоинствами продуктовой структуры управления являются:

  • 1) конкретное определение лица, ответственного за изготовление и реализацию продукции;
  • 2) быстрое реагирование на внешние изменения;
  • 3) единоначалие в производстве и реализации продукта;
  • 4) расширение полномочий первичных подразделений организации, создание условий для развития их предпринимательской функции.

К числу недостатков следует отнести повышенный объем управленческих затрат за счет дублирования одних и тех же функций (бухгалтерия и сбыт).

Структура, ориентированная на потребителя (рис. 4.4), способствует повышению уровня удовлетворения запросов потребителя.

Схема структуры управления, ориентированной на потребителя

Рис. 4.4. Схема структуры управления, ориентированной на потребителя

Преимущества и недостатки структуры аналогичны продуктовой.

Региональная структура (рис. 4.5) используется в тех случаях, когда деятельность организации охватывает большие географические области и районы.

Схема региональной структуры управления

Рис. 4.5. Схема региональной структуры управления

Организационные структуры управления с предпринимательскими единицами (рис. 4.6 и 4.7) представляют собой вариант структур, предусматривающий закрепление ответственности за результат производства продукта в каждом предпринимательском подразделении:

Управление изменениями 149

за конкурентоспособность, за объем товарооборота, за прибыль, уровень издержек в пределах своего предпринимательского подразделения;

за выбор между производством товара или его приобретением; за стратегический анализ, за осуществление стратегии, за уточнение стратегии в подразделении.

Организационные структуры управления призваны способствовать формированию предпринимательской функции в первичных подразделениях организации, повысить уровень инновационной деятельности и самостоятельности в решение организационных задач.

Организационная структура с предпринимательскими единицами

Рис. 4.6. Организационная структура с предпринимательскими единицами

Идея создания межфункциональных команд в предпринимательских единицах возникла в связи с возможностью совмещения специализированных функций, слияния субпроцессов в рамках одной функции в один процесс, слияния двух и нескольких функций в одну, а также комбинирования задач в силу наличия высококвалифицированных специалистов, имеющих соответствующую компетенцию, обладающих высокой самооценкой, системой мотивации высших потребностей. Такие работники обладают не только специальными знаниями, но и комплексом универсальных знаний и умений. Поэтому становится возможным наделять работника полномочиями и ответственностью не только за часть процесса в пределах решения специализированных частных задач, но и за весь процесс в целом.

Организационная структура с предпринимательскими единицами и межфункциональными командами

Рис. 4.7. Организационная структура с предпринимательскими единицами и межфункциональными командами

В организационных структурах с межфункциональными командами выше уровень самостоятельности и творчества в решении задач в сравнении со структурами, включающими в себя обычные предпринимательские единицы. В наибольшей мере эти структуры соответствуют целям и задачам этапа зрелости жизненного цикла организации.

Централизованные структуры управления создаются:

для ликвидации последствий стихийных бедствий, аварий и катастроф;

для освоения новой продукции или новой технологии;

для решения внезапно возникшей неординарной задачи;

для вывода организации из экономического кризиса и т.д.

В штабных структурах для этого организуется штаб, которому делегируются дополнительные функции управления. Штаб непосредственно подчиняется руководителю предприятия. После выполнения порученных штабу работ, он, как правило, расформировывается.

Штабная структура может быть организована на базе линейной, функциональной, линейно-функциональной или других структурах управления.

Ее достоинством является повышение эффективности использования потенциала предприятия для быстрого решения возникших проблем.

В числе недостатков следует назвать необходимость согласования штабных директив с оперативными решениями руководителя, сложность согласования производственной деятельности подразделений предприятия и программ штаба и нарушение психологического климата в коллективе организации.

Функционально-штабная структура управления

Рис. 4.8. Функционально-штабная структура управления

Структуры управления с централизацией экономических функций и управления издержками производства позволяют устранить следующие недостатки функциональных и дивизионных структур управления:

параллельное воздействие отделов управления на объекты управления;

рассредоточение функций экономического анализа, планирования, учета и контроля по службам (маркетинг, производство, финансы, кадры);

сложность определения границ ответственности отделов организации за конечные результаты труда;

отсутствие координации деятельности служб, решающих экономические вопросы.

Структуры с централизацией экономических функций управления (рис. 4.9) предусматривают создание в организации единого экономического отдела, структуры управления издержками производства (рис. 4.10) — отдела себестоимости.

Использование централизованных структур позволяет мобили- зировать все подразделения организации на быстрое решение наиболее важных ее задач, т.е. повысить синергетичность организационной системы.

Структура управления с централизацией экономических функций

Рис. 4.9. Структура управления с централизацией экономических функций

Адаптивные (органические) структуры управления позволяют оперативно реагировать на происходящие изменения внешней среды организации и быстро внедрять новую технологию. Разновидностями этого вида структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные и другие способы организации управления. Наибольшее распространение получили проектная и матричная структуры.

Проектная структура — это временная организация, создаваемая для решения какой-либо конкретной задачи (рис. 4.11). Она позволяет сконцентрировать все усилия на решении только этой задачи. После завершения работы структурное подразделение расформировывается.

Руководитель проекта наделен проектными полномочиями, включающими в себя ответственность за планирование, организацию и контроль в решении производственных, финансовых, кадровых и маркетинговых задач проекта. Он сам занимается подбором, расстановкой и стимулированием кадрового состава проектных групп.

Структура управления издержками производства

Рис. 4.10. Структура управления издержками производства

Матричные структуры управления построены по принципу одновременного управления по горизонтали и вертикали (рис. 4.12). Ее основу составляет линейная или функциональная структура, которые дополняются структурами проектного управления.

Матричные структуры управления предполагают разделение управленческого труда: руководители по вертикали в основном организуют материальное, кадровое и финансовое обеспечение проектов, контролируют уровень трудовой дисциплины. Руководители проектов обеспечивают горизонтальное управление, направленное на успешное выполнение проекта. Горизонтальные целевые функции управления преобладают над вертикальными.

Проектная структура управления

Рис. 4.11. Проектная структура управления

Матричная структура управления

Рис. 4.12. Матричная структура управления

Достоинствами адаптивных структур управления являются:

  • 1) эффективное использование кадрового потенциала;
  • 2) возможность быстрой адаптации к изменениям факторов внешней среды организации;
  • 3) возможность реализации программно-целевого и проблемно-ориентированного управления.

К их недостаткам относятся:

  • 1) сложность системы вертикальных и горизонтальных полномочий;
  • 2) непостоянство составов первичных производственных подразделений;
  • 3) фрагментарность выполнения производственных заданий за счет смены проектов.

Это требует от сотрудников постоянной готовности к изменению содержания и сложности работ.

По оценкам западных и отечественных специалистов, общими направлениями для всех этапов жизненного цикла организации совершенствования структур управления в современных условиях должны стать:

ориентация производственных подразделений и органов управления на рынке;

усиление эмерджентности и синергетичности структур управления посредством централизации экономических функций и повышения ответственности за сокращение издержек производства;

четкое определение полномочий и оптимизация управленческого труда; совершенствование систем контроля за результатами труда всех структурных подразделений.

При определении рациональности применения той или иной структуры на соответствующем этапе жизненного цикла организации, то здесь следует учитывать необходимость обеспечения соответствия структуры целям, задачам и особенностям протекания этого этапа жизнедеятельности организации.

Совмещение характеристик этапов жизненного цикла организации с характеристиками разных организационных структур управления показывает, что этапу рождения в наибольшей мере соответствуют неформальная и линейная структуры управления, этапу роста — линейно-функциональная структура, этапу зрелости — плоские (дивизиональные) организационные структуры управления; на этапе старения следует применять штабные структуры, структуры с централизацией экономических функций и линейные структуры управления, позволяющие обеспечить единство и однонаправленность деятельности всех подразделений и служб.

Современные корпорации представляют собой межорганизационные интеграции. Они создаются для коллективного противодействия внешней среде. Межорганизационная интеграция для входящих в нее организаций служит своего рода защитной оболочкой. Интеграции определяют организационно-правовую форму корпоративных образований. Наиболее распространенными из них являются: концерн, конгломерат, консорциум, синдикат, пул, трест, ассоциация и стратегический альянс. Напомним их основные характеристики.

Концерн — форма объединения самостоятельных организаций, при которой в руках головной компании (обычно холдинга) централизованы финансово-управленческие функции, научно-техническая и кадровая политика, ценообразование и использование производственных мощностей. Для организаций, входящих в концерн, присуща производственная общность.

Конгломерат — объединение сети организаций разных направлений хозяйственной деятельности. Под контролем головной организации находятся финансы, учет и бизнес-планирование.

Консорциум — временный союз хозяйственно независимых организаций, создаваемый для совместной борьбы за получение заказов и их совместного исполнения. Под управлением головной компании находится только бизнес-планирование.

Синдикат — объединение однородных промышленных предприятий в целях организации продаж через общую сбытовую контору, организованную в форме акционерного общества или общества с ограниченной ответственностью, с которой каждый из участников синдиката заключает договор. Централизованному управлению подлежат маркетинг и бизнес-планирование.

Главной особенностью межорганизационной интеграции в форме пула является способ распределения прибыли между организациями, входящими в компанию: прибыль всех участников поступает в общий фонд и распределяется между ними в установленном договором порядке.

Трест — объединение организаций в единый производственный комплекс, при котором организации теряют юридическую, производственную и коммерческую самостоятельность. При этом все функции менеджмента централизованы (управление производством, финансами, маркетингом, материальными и кадровыми ресурсами).

Картель — объединение организаций одной отрасли, вступающих между собой в соглашение по различным вопросам коммерческой деятельности: о ценах, рынках сбыта, объемах производства и продаж, ассортименте, обмене патентами, условиях найма рабочей силы и т.д. Организации, заключившие картельное соглашение, сохраняют юридическую, финансовую, производственную и коммерческую самостоятельность. В соответствии с антимонопольным законодательством большинства стран картельные соглашения запрещены.

Ассоциация — добровольное объединение без нарушения самостоятельности организаций ни в одной из функций менеджмента. Централизуется только управление информацией.

Стратегический альянс — согласие о кооперации для достижения коммерческих целей. Стратегический альянс не является юридическим лицом.

Анализ организационно-правовых характеристик позволяет сделать вывод о целесообразности следующего использования межорганизационных интеграций в жизненном цикле организаций:

на этапе рождения — пул, трест;

на этапе роста — конгломерат, синдикат, пул, трест;

на этапе зрелости — консорциум, ассоциация, стратегический альянс;

на этапе старения — концерн, консорциум, синдикат.

Что касается картельных соглашений, то они являются желанными на всех этапах жизненного цикла организации.

Прежде чем приступить к организационным изменениям, осуществляется их проектирование. Главной целью организационного проектирования является обеспечение максимального сближения целей служб и подразделений организации с целями организации в целом. Организационное проектирование базируется на системном подходе, предполагающем в этом случае разделение системы на совокупность взаимосвязанных элементов, анализ и совершенствование каждого элемента в отдельности с последующим соединением усовершенствованных элементов для повышения эмерджентности и синергетичности системы. В основе организационного исследования лежит исследование организационных характеристик, а в основе организационного проектирования — анализ и определение технологии реализации мер по повышению эффективности организационного управления.

Этапы организационного проектирования на примере методики организационного проектирования, разработанной в Государственном университете управления, уже были рассмотрены выше. Поэтому здесь лишь отметим, что основой организационного проектирования является системный подход, в структуре которого должно быть учтено, что все элементы управляющей системы взаимосвязаны между собой и связаны с призводственной системой, изменение любого элемента приведет к изменению элементов производственной и управляющей систем. При проектировании взаимосвязи элементов указанных систем необходимо также учитывать факторы внешней среды, их зависимость от экономических, рыночных, политических и других факторов, состояния функционирования систем более высокого уровня.

При проектировании организационных структур следует руководствоваться следующими принципами:

обязательность правовой обоснованности структуры организации;

обеспечение приоритетности стратегических вопросов перед тактическими;

обеспечение адаптивности структуры к внешней среде;

обеспечение минимально возможного числа компонентов структуры;

обеспечение гибкости структуры;

обеспечение оптимального уровня специализации, унификации, пропорционализации, прямоточности и регламентации организационной структуры управления.

Организационное проектирование — объемная работа, требующая от исполнителей очень высокой профессиональной компетентности.

Как известно, функции управления — это результат разделения и специализации труда, дифференциации целенаправленных воздействий. Функции управления направлены на достижение определенной цели. Функция управления определяется как особый вид деятельности, выражающей направления или стадии осуществления целенаправленного воздействия на связи и отношения людей в процессе производства и управления ими. Система функций управления — комплекс взаимосвязанных во времени и пространстве видов деятельности, осуществляемых субъектом управления при целенаправленном воздействии на тот или иной объект производственно-хозяйственной деятельности организации.

К функциям управления относятся: управление научно-технической подготовкой производства; управление основным производством; управление вспомогательным и обслуживающим производством, управление персоналом, управление финансовой деятельностью, управление маркетингом, управление закупками, управление стратегическим развитием и т.д.

При анализе принято исходить из следующих особенностей функций:

функция — всегда специальная обязанность, которая заранее предопределяет необходимость наличия у работника вполне определенных теоретических знаний и специальных практических навыков;

определенная служебная обязанность может быть таковой только для одного работника, либо для нескольких лиц, что зависит как от объема однородных работ, так и от характера самой функции, ибо и в пределах последней может иметь место различная степень разделения и кооперации в ее выполнении;

функция всегда должна подчиняться определенной цели, которая, в свою очередь, может считаться достигнутой (или не достигнутой) в зависимости от конкретного (желательно измеряемого) конечного итога, дающего реальную возможность судить об их соответствии;

результат как объективный показатель приближения к заданной цели должен достигаться не единовременно, не однократно, не случайно, а постоянно, в течение всего периода выполнения функции.

Соответствие анализируемых функций этим особенностям является основанием для принятия тех или иных управленческих решений.

Важным элементом организационного проектирования является исследование иерархии организационной структуры управления. Иерархия организации — это количество уровней управления. Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или ни- жерасположенными частями. Функциональные подразделения могут быть включены в число уровней управления, если на практике реализуются линейные связи.

Количество уровней управления определяет «этажность» организации и тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей в организации. Эти связи рассматриваются с точки зрения координации принимаемых решений.

Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, но это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и подчиненных, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности.

Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, пока, наконец, не опустится до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления. Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности.

Уровни управления, или вертикальное разделение труда, состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории: руководителей технического, управленческого и институционального уровней.

Руководители технического уровня в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказания услуг. Руководители, находящиеся на управленческом уровне, в основном, заняты регулированием и координацией внутри организации. Руководители институционального уровня заняты в основном разработкой долгосрочных планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует организация.

Наиболее часто используется способ деления на руководителей низшего, среднего и высшего уровней управления. Иерархию управления называют вертикальной дифференциацией.

Вертикальная дифференциация предполагает, что власть распределяется в соответствии с уровнем иерархии, т.е. чем выше уровень, тем больше объем власти.

Следует помнить, что при всех других равных условиях «этажность» обратно пропорциональна общей эффективности организации: при большом количестве в ней существует опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении.

Увеличение вертикальной комплексности, т.е. рост количества уровней управления приводит к увеличению проблем координации в организации. Чем больше уровней управления в организации, тем ниже мобильность организации.

Важным при проектировании уровней управления является определение диапазона контроля, под которым понимается норма управления, среднее количество персонала, которое возможно подчинить одному руководителю, ограниченное пределами физических и умственных возможностей, или объем информации, замкнутый на одного руководителя.

Проблема количества уровней иерархии связана с проблемой ограничения числа подчиненных. При этом решение одной проблемы препятствует решению другой. Они как бы противопоставлены друг другу. Чем меньше количество подчиненных у одного руководителя, тем больше число уровней управления в организации.

Ограничения, задаваемые диапазоном управления в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов диапазона контроля — узкому и широкому.

Узкий диапазон контроля характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней. При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль над их работой, поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. С меньшим количеством подчиненных можно быстрее обмениваться информацией. Но у руководителя, загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу.

Широкий диапазон контроля имеет характеристики, противоположные узкому диапазону контроля: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии. Такое группирование людей имеет значительные преимущества. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы загрузить каждого работой. Делегирование полномочий, само по себе, — факт положительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверенным, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда.

При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает момент, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинации тех и других. Термин «охват контролем» означает «размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя».

При определении диапазона контроля руководствуются следующими принципами делегирования полномочий:

принципом ограничения свободы, обеспечивающий границы свободы самостоятельного принятия решений;

Управление изменениями 163

принципом организации эффективного контроля; принципом адекватности полномочий авторитету руководителя. Если полномочия не позволяют реализовать реальные возможности авторитета руководителя — снижается эффективность деятельности по развитию организации. В случае, если полномочия шире авторитета руководителя, не в полной мере реализуется потенциал должности;

принципом персональной ответственности; принципом компетентности руководителя; принципом ограничения линейных иерархических связей; принципом привлечения исполнителей к разработке и принятию решений.

На диапазон контроля влияют разные факторы, основными из которых являются следующие:

сложность работ, подобие функций, разнородность заданий; территориальная удаленность работ, размещение рабочих мест; степень требуемой кооперации; необходимость оперативного планирования работы; уровень потребности в личных контактах с подчиненными. Существуют разные рекомендации по определению диапазона контроля:

среднее количество подчиненных, которыми способен управлять один руководитель — три—шесть человек в зависимости от уровня управления (И. Гамильтон);

на верхнем уровне управления идеальное число подчиненных — пять-шесть человек, на нижнем уровне оно может достигать 12, если эти 12 не контролируют работу других (Л. Урвик); три—пять человек (максимум — 11) (Н. А. Саймон); число возможных подчиненных зависит от общего количества взаимоотношений. Если подчиненных двое, то количество отношений 6, если пять, то — 100, если шесть, то — 222. Максимальное количество подчиненных должно быть не более пяти (В. А. Грейку- нас).

НИИ труда СССР были введены такие факторы, как тип производства, сложность выпускаемой, продукции:

для простой продукции диапазон контроля верхнего уровня управления при массовом производстве составляет пять человек, серийном производстве — четыре, единичном производстве — три человека; для нижнего уровня управления при массовом производстве — 11 человек, при серийном— девять, при единичном — семь человек;

для сложной продукции диапазон контроля верхнего уровня управления при массовом производстве составляет шесть человек, при серийном — пять, при единичном — четыре человека; для нижнего уровня управления при массовом производстве — 15 человек, при серийном — 13, при единичном — 11 человек.

Имеются рекомендации, существенно расширяющие круг учитываемых факторов. В частности, американская компания «Лок- хид» предлагает для определения диапазона контроля использовать балльную оценку следующих факторов: географическая близость руководителя и подчиненных, сложность выполняемых руководителем функций, особенности реализации планирования, регулирования, координации и контроля в деятельности руководителя. В результате применения предлагаемой ею методики для верхнего уровня управления диапазон контроля составляет три-четыре человека, среднего уровня — пять—восемь человек, нижнего уровня — 15—48 человек.

Представленный спектр подходов свидетельствует о том, что в исследовании диапазона контроля нет общепризнанных методик. Исследователь должен выбрать ту, которая в большей степени соответствует особенностям функционирования организации, этапу ее жизненного цикла. При этом следует помнить, что увеличение диапазона контроля ведет к повышению загрузки руководителей, а это, в свою очередь, — к снижению контроля, стихийности в работе, снижению качества управленческих решений. И наоборот, с уменьшением диапазона контроля как следствием и незагружен- ность в работе приводит приводит к росту числа уровней управления, увеличению времени принятия решений и повышению качества последних.

Увеличению нормы загрузки руководителей способствуют:

повышение степени знаний, квалификации, профессионализма специалистов;

увеличение объема инструктажа — обучения с целью увеличения степени самостоятельности подчиненных в процессе принятия решений;

создание информационной системы, позволяющей снять опеку подчиненных и организовать должную степень связи и снизить неопределенность из-за недостатка информации;

создание организационно-психологического климата и организация сотрудничества;

снижение загруженности подчиненных различными вспомогательными работами, организация планирования работы самими подчиненными.

Определение диапазона контроля лежит в основе принятия решения о централизации или децентрализации управления в организации в контексте тех целей, которые являются доминантами этапа ее жизненного цикла.

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организационной системы, направленной на предотвращение искажения информации при ее передаче через все увеличивающееся количество уровней иерархии. Она в большей мере применима на этапах рождения и старения организации.

Децентрализация — передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений и соответствующих этой ответственности прав на средние и нижние уровни управления организации. Децентрализация используется в управлении организацией на этапах ее роста и зрелости.

Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они служат способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с одного уровня на другой путем распределения прав и ответственности по вертикалям управления.

Децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к централизации и наоборот — в этом их диалектическое единство. Организации развиваются, постоянно выбирая между централизацией и децентрализацией. Тяга к централизации объясняется желанием координировать работу нижестоящих уровней, стремлением предотвратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, последствия которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Изменение в сторону децентрализации способствует проявлению быстрых и эффективных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, а также обогащению труда руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности.

Выбор той или иной формы организационной структуры зависит от многих факторов, главными из которых являются:

цели и задачи, адекватные этапу жизненного цикла организации (выживание любой ценой; кратковременная прибыль и ускоренный рост, формирование конкурентоспособности; захват рынка, сбалансированный рост, формирование имиджа организации; сохранение прибыли и удержание рынка);

положение организации на рынке (отсутствие конкурентов; появление конкурентов, передел торговых границ; закрепление на рынке; борьба за сохранение торговых границ);

политика управления развитием организации (прибыль используется на расширение производства; повышение цен для получения финансовых результатов; снижение издержек для повышения финансовых результатов; прибыль расходуется на обновление продукции, сервиса и дополнительных услуг);

способ планирования (эмпирическое планирование; долговременное планирование; экстраполяционное планирование);

доминирующий тип власти (власть принуждения; власть поощрения; традиционная власть; экспертная власть; харизма);

доминирующий стиль руководства (авторитарный, демократический, либеральный);

способ руководства (одним лицом; небольшой группой неосвобожденных лиц; выделенной группой; коллегиальное руководство; руководство, излишне связанное с традициями; агрессивное руководство);

тип руководителя (новатор, оппортунист, консультант, соучастник, объединитель, государственный деятель, администратор);

самосознание организации (организация, сосредоточенная в себе; местного значения; национального значения; мультинационального значения; мирового значения; самодовольная; самокритичная);

характерная черта организации (боевитость, целеустремленность, гибкость, поддержание статус-кво, способность к переменам).

Анализ этих факторов позволяет ответить на вопрос о том, какую организационную структуру следует использовать в организации — плоскую или линейную. При этом необходимо учитывать, что:

управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений (оптимальным является не более 5—7 уровней управления);

плоская структура дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше ее знает;

децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией, способствует подготовке молодого руководителя к более высоким должностям.

По мере развития организации динамика организационных кризисов в ее жизненном цикле диктуется следующими объективными условиями:

на этапе роста необходимость использования линейно-функциональной структуры управления обусловлена увеличением масштаба деятельности организации, т.е. кризисом линейной структуры управления, которая при увеличении масштаба работ становится неадекватной целям и задачам организации, тормозом в ее развитии;

по мере достижения зрелости объективной необходимостью становится развитие самостоятельности и предпринимательской предприимчивости низовых структурных подразделений организации. На смену линейно-функциональных структур должны прийти дивизиональные структуры управления. Эволюция дивизиональных структур на этапе зрелости жизненного цикла обычно соответствует следующей схеме: региональные, продуктовые и ориентированные на потребителя дивизиональные структуры с предоставлением первичным подразделениям самостоятельности в решении производственных, маркетинговых задач и задач по управлению персоналом — дивизиональные структуры с предпринимательскими бюрократическими единицами, наделенные правами самостоятельно решать вопросы стратегического и оперативного управления производством, маркетингом, персоналом и собственными финансами — дивизиональные структуры с предпринимательскими единицами и межфункциональными командами. Расширение самостоятельности, с одной стороны, приводит к активизации предпринимательской функции, с другой стороны — к кризису контроля и демократического стиля руководства, к формированию клик и к стремлению первичных подразделений выйти из состава организации и заняться собственным бизнесом. Иными словами, зарождается кризисная ситуация, вследствие неадекватности дивизиональных структур особенностям функционирования внутренней среды организации;

ответом на кризис дивизиональных структур является реструктуризация организации, направленная на восстановление управляемости и эмерджентности системы управления. Это достигается посредством использования штабных структур, структур с централизацией экономических функций, а при угрозе ликвидации организации — линейно-функциональных и линейных структур управления.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, что рациональным по этапам жизненного цикла является применение следующих организационных структур управления:

на этапе рождения организации — неформальная и линейная структуры управления;

на этапе роста организации — линейно-функциональная и дивизионные структуры управления;

на этапе зрелости организации — дивизионные структуры, структуры с предпринимательскими единицами и межфункциональными командами, проектные и матричные структуры;

на этапе старения организации — штабные структуры, структуры с централизацией экономических функций, линейно-функциональные и линейные структуры.

Условия управления организационными изменениями в зависимости от этапов жизненного цикла организации приведены в табл. 4.1.

Таблица 4.1. Условия рационального управления организационными изменениями по этапам жизненного цикла организации

Характеристика

Рождение

Рост

Зрелость

Старение

Цель

этапа

Выживание и укрепление жизнеспособности

Получение прибыли любой ценой, ускоренный рост, выживание за счет жесткого руководства

Рост продаж, захват сегмента рынка, сбалансированный рост, формирование имиджа фирмы, организационной культуры, идеологии

Сохранение достигнутых результатов. Сохранение прибыли, удержание сегмента рынка

Управление изменениями 169

Продолжение табл. 4.1

Характеристика

Рождение

Рост

Зрелость

Старение

Тип организационной структуры управления

Неформальная, линейная

Линейно-функциональная, дивизиональные структура (продуктовая, региональная, ориентированная на потребителя)

Все виды дивизиональных структур, проектные и матричные структуры

Штабные структуры, структуры с централизацией экономических функций, линейные структуры

Способ

управления

Управление лидером или предпринимателем

Группой лиц, бюрократический

Группой лиц, демократический

Единоначалие,

бюрократический

Иерархия

уровней

управления

Централизованная

Централизованная

Децентрализованная

Централизованная

Основа

развития

Творчество, быстрая реакция, энтузиазм при низкой оплате труда

Точность определения направления развития, централизация обязанностей без передачи полномочий принятия решений

Децентрализация полномочий; плоские организационные структуры управления

Централизация общих функций реструктуризации; создание центров инвестирования; использование организационных структур с централизацией экономических функций

Основные

проблемы

Кризис неформального руководства. Линейная структура становится неадекватной задачам

Линейно-функциональная структура становится неадекватной задачам

Кризис контроля и управляемости, организация может развалиться на отдельные составляющие. Дивизиональные структуры становятся неадекватными целям и задачам

Недоверие между функциональным и линейным управлением.

Падение способности к инновациям. Кризис бюрократического руководства

Окончание табл. 4.1

Характеристика

Рождение

Рост

Зрелость

Старение

Тип

межорганизационной интеграции

Трест, пул

Конгломерат, синдикат, пул, трест

Консорциум, ассоциация, стратегический альянс

Концерн, консорциум, синдикат

При проектировании изменений следует помнить, что наиболее частыми субъективными патологиями в структурном управлении являются:

господство структуры над функцией — новые подразделения подавляют инициативу низовых подразделений;

автаркия подразделений — замкнутость служб, отделов и подразделений на собственных задачах в отрыве от целей и интересов смежных подразделений и организации в целом;

несовместимость личности с функцией — индивидуальные способности руководителя не позволяют исполнять должностные обязанности;

абсолютизация бюрократии — чрезмерный контроль над процедурами, техникой учета, методикой обработки информации, поведением сотрудников.

Задания для самостоятельной работы

Задание 1. Опишите характерные для этапа роста условия функционирования организации, укажите причины потенциальных изменений на нем и спроектируйте адекватную им организационную структуру управления.

Задание 2. Сформулируйте и укажите в таблице условия рационального управления организационными изменениями по этапам жизненного цикла организации.

Таблица. Условия рационального управления организационными изменениями по этапам жизненного цикла организации

Характеристика

Рождение

Рост

Зрелость

Старение

Цель этапа

Выживание и укрепление жизнеспособности

Получение прибыли любой ценой, ускоренный рост, выживание за счет жесткого руководства

Рост продаж, захват сегмента рынка, сбалансированный рост, формирование имиджа фирмы, организационной культуры, идеологии

Сохранение достигнутых результатов. Сохранение прибыли, удержание сегмента рынка

Тип организационной структуры управления

Способ управления

Иерархия уровней управления

Основа развития

Рациональный тип межорганизационной интеграции

Задание 3. Выберите правильный, по вашему мнению, вариант ответа.

  • 1. Изменения в организационных структурах управления предполагают:
    • а) формирование внутренних рынков организации;
    • б) улучшение кадрового состава;
    • в) минимизацию производственных запасов.
  • 2. К факторам внутренней среды организации, оказывающим влияние на выбор политики изменений, относятся:
    • а) наличие полномочий у инициатора изменений;
    • б) деятельность конкурентов;
    • в) налоговая политика.
  • 3. Линейно-функциональную организационную структуру управления используют на этапе:
    • а) роста и старения организации;
    • б) рождения;
    • в) роста и зрелости;
    • г) зрелости.
  • 4. Дивизиональные организационные структуры управления используют на этапе:
    • а) зрелости организации;
    • б) роста;
    • в) рождения;
    • г) старения.
  • 5. Плоские организационные структуры управления следует использовать для:
    • а) активизации предпринимательской функции подразделений организации;
    • б) обеспечения однонаправленности действий подразделений организации;
    • в) реализации принципов административного управления;
    • г) внедрения программно-целевого управления.
  • 6. Согласно рекомендаций компании «Локхид» для верхнего уровня управления диапазон контроля составляет:
    • а) три-четыре сотрудника;
    • б) пять-шесть сотрудников;
    • в) два-три сотрудника;
    • г) не более семи сотрудников.
  • 7. Создание стратегического альянса следует проводить на этапе:
    • а) зрелости организации;
    • б) роста;
    • в) рождения;
    • г) старения.
  • 8. Для централизации всех функций менеджмента в межорганизационной интеграции следует создавать:
    • а) трест;
    • б) консорциум;
    • в) синдикат;
    • г) ассоциацию.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >