ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ, УСТОЙЧИВО ФУНКЦИОНИРУЮЩИХ НА МИРОВОМ РЫНКЕ

1. Фольксваген АГ

Германия. Производство автомобилей.

Цель управления: производство автомобиля, низкого по стоимости, экономичного, надежного, выносливого, неприхотливого.

  • 1. Совершенствование технологии, способов организации производства, продукции.
  • 2. Использование технологических инноваций при конструировании новых моделей.
  • 3. Постоянное совершенствование моделей в целом и его отдельных агрегатов в частности.
  • 4. Обеспечение достаточного уровня комфортности, непревыше- ние необходимого уровня удобства автомобиля.
  • 5. Стандартизация процессов и оборудования для автогруппы в целом, для создания единых сетей техобслуживания и уменьшения затрат на разработку моделей. Использование единых платформ.
  • 6. Важен отдельный человек и отдельная работа.
  • 7. Социальные льготы: продажа автомобиля по цене себестоимости, через год машину можно продать, кредиты под новый дом, выдача бесплатных акций или продажа по цене номинала, создание социальной инфраструктуры, высокая заработная плата позволяет работникам отдыхать на лучших курортах, дотации на обеды в столовых, организация медицинского обслуживания.
  • 8. Создание индивидуалистической организации.
  • 9. Мотивация персонала премией, надбавками за квалифицированный и производительный труд. Использование практики отложенных премий и выплата их в зависимости от коммерческого успеха (5 — 1000% годового оклада). Премии за счет экономии затрат.
  • 10. Мотивация высших потребностей.
  • 11. Издание собственной газеты о вакансиях. Работа подбирается под человека. Организация системы мобильности внутри компании.
  • 12. Использование опытных квалифицированных работников- пенсионеров в качестве консультантов.
  • 13. Ответственность администрации совмещается с коллегиальным управлением.
  • 14. Организация системы обучения персонала и повышения его квалификации за счет концерна.
  • 15. Опережение требований к автомобилю.
  • 16. Предложение покупателю неисчерпаемых вариантов комфортабельности и технического оснащения (варианты кузовов, комплектаций, опций) в рамках одной модели.
  • 17. Организация горизонтальной и вертикальной интеграции
  • 18. Включение в состав концерна автомобильных компаний «Ауди» (Германия), «Сеат» (Испания), «Шкода» (Чехия), «Бугатти» (Франция).
  • 19. Расширение производственных мощностей за счет создания новых заводов и рынков сбыта в Бразилии, Мексике, ЮАР, Китае, странах Африки, Австралии за счет сборки из комплектующих частей или применения узлов и деталей местного производства.
  • 20. Включение в состав концерна сбытовых международных компаний.
  • 21. Включение компаний, занимающимися автомобильными принадлежностями.
  • 22. Включение компаний, оказывающих финансовые услуги, страховые услуги.
  • 23. Организация диверсификации: использование результатов технического развития самого автомобиля для использования на других предприятиях и в других отраслях, например, теплового насоса дизельного мотора для отопления домов, промышленных роботов, экологически чистых приводов для тягачей и др.
  • 2. БМВ АГ

Германия. Производство двигателей для автомобилей.

Цель управления: производство автомобилей для получения удовольствия за рулем.

  • 1. Упрощение структуры управления.
  • 2. Организация проектных групп, проводящих самостоятельно инновационную политику.
  • 3. Постоянное совершенствование продукции, технологии.
  • 4. Научные исследования в Центре научных и инженерных исследований (Техническом университете).
  • 5. Обеспечение легкости и безопасности при имеющейся мощности двигателя автомобиля.
  • 6. Работа над автомобилем будущего.
  • 7. Испытания на полигонах, эффективное использование топлива и т.п.
  • 8. Создание эксклюзивных моделей автомобилей.
  • 9. Высокие требования к квалификации персонала.
  • 10. Новаторский настрой, «синхронная инженерия», максимальная заинтересованность.
  • 11. Постоянное обучение персонала.
  • 12. Создание корпоративной культуры, основанной на принципах: качество, традиции, стиль, знания, умения, мобильность, гибкость, индивидуальность, интернациональность, опыт, ответственность, экологичность, рационализм, безопасность.
  • 13. Общественное развитие и изменение в человеке представляют особую важность.
  • 14. Новые экологические стандарты в отношении выбросов отработанных газов, уровня шума.
  • 15. Поддержание имиджа компании.
  • 16. Развитие спорта в организации.
  • 17. Организация горизонтальной и вертикальной интеграции.
  • 18. Организация партнерства: использование комплектно-разобранного метода поставки на места сборки; предоставление контейнеров, ноу-хау, оборудования, передача лицензий, создание крупного центра упаковки, контейнерного терминала.
  • 19. Расширение спектра предлагаемых услуг.
  • 20. Высшая степень ориентации на запросы отдельного потребителя в целях выполнения всех его индивидуальных требований в сочетании с типичным качеством, стандартом безопасности и дизайном.
  • 21. Сервисное обслуживание клиентов, оперативная помощь клиентам в пути.
  • 22. Консультации, группы обучения для клиентов и для авторемонтных мастерских и сервисных центров в различных регионах.
  • 23. Обучение водительскому мастерству в специальных центрах по различным программам.
  • 3. Форд Моторе Компани

США. Производство автомобилей.

Цель управления: сделать из мира источник радости благодаря доступному автомобилю.

  • 1. Упрощение структуры управления.
  • 2. Организация проектных групп, проводящих самостоятельно инновационную политику.
  • 3. Совершенствование продукции и технологии.
  • 4. Внедрение новых технологий, удешевляющих производство, повышающих качество и производительность труда.
  • 5. Внедрение программ создания автомобиля с возможностью вторичного использования материалов (до 85% материалов, годных для вторичной переработки).
  • 6. Главная ценность компании — люди.
  • 7. Гибкая система оплаты труда.
  • 8. Внедрение экологических программ по снижению выбросов в атмосферу и по созданию нового источника энергии для автомобиля, разработка автомобиля будущего — «Форд-экостар» с электродвигателем.
  • 9. Поддержание имиджа компании.
  • 10. Финансирование образовательных, социальных, экологических, культурных, спортивных проектов.
  • 11. Создание клуба автолюбителей Форда с проведением розыгрышей лотерей и т.п.
  • 12. Научные центры по исследованию в Европе и в Японии. По всему миру на концерн работают свыше 10 тыс. дизайнеров, конструкторов и техников, занятых разработкой свыше 150 базовых моделей. Различные конструкторские центры связаны единой сетью.
  • 13. Организация вертикальной и горизонтальной интеграции.
  • 14. Организация филиалов в 26 странах мира.
  • 15. Организация совместных предприятий с Кореей и Японией.
  • 16. Диверсификация производства: производство электроники, топливного оборудования, изделия из пластмасс, кондиционеров, аренда автомобилей, оказание финансовых услуг — предоставление кредита на покупку автомобиля.
  • 17. Организация партнерских отношений по разработке дизельных моторов с французским концерном.
  • 18. Организация продажи через дилеров — «франчайзи», выкупивших у компании право продажи под торговой маркой и рекламой «Форд».
  • 19. Услуги клиенту в соответствии с рекламой: «Вы управляете всем, что мы делаем».
  • 4. Дженерал Моторе

США. Производство автомобилей, дизельных двигателей, тепловозов, дорожно-строительного оборудования, продукции военного назначения.

Цель управления: создание автомобиля для любой цели и кошелька.

  • 1. Реорганизация управления.
  • 2. Дебюрократизация управления. Сокращение времени, в течение которого срабатывает реакция на сигналы управления. Использование компьютерной системы координации.
  • 3. Организационное объединение функций проектирования, производства и сбыта. Создание центров прибыли, наделение их самостоятельностью в создании собственной структуры управления.
  • 4. Создание комплексных рабочих бригад, осуществляющих контроль за рабочим процессом (типа кружков качества).
  • 5. Создание эффективной централизации при многодивизиональной структуре. Контроль сверху должен сочетаться с координацией на высшем и среднем уровнях управления.
  • 6. Создание межфункциональных координационных групп, целевых проектных научно-технических команд для изыскания возможностей использования нововведений, разработанных в том или ином подразделении.
  • 7. Создание собственной сбытовой сети, состоящей из торговых автосалонов, которые выполняют гарантийное обслуживание, ремонт и оказывают другие услуги клиентам. Являясь юридически независимыми, они находятся под контролем корпорации.
  • 8. Техническая модернизация изделий и проведение научно-технических и маркетинговых исследований.
  • 9. Постоянное внедрение технических инноваций.
  • 10. Расширение ассортимента выпускаемой продукции. Число поточных линий должно быть увеличено до 7—9 для легковых и до двух для грузовых автомобилей.
  • 11. Совершенствование учета и контроля. Ограничение инвестиций суммой не более 90% амортизационных отчислений. Составление сметы на проект и контроль за финансовой сметой.
  • 12. Осуществление принципа перемещения персонала между подразделениями в целях передачи передовых технологий производства и управления.
  • 13. Организация неформальных собраний групп рабочих по совершенствованию производства и управлению.
  • 14. Определение требований к менеджеру. Улучшение внутрифирменных отношений.
  • 15. Сдержанность, скромность, незаметность менеджеров, невы- деление из общей команды. Одежда: темный костюм, светлая рубашка, туго завязанный галстук.
  • 16. Развитие персонала.
  • 17. Тщательный подбор персонала.
  • 18. Осуществление программ обучения и повышения квалификации персонала.
  • 19. Мотивация персонала: поощрение менеджеров из прибылей, возможность приобретения акций и получения дивидендов. Возможность делать вклады в сберегательный фонд корпорации и получать проценты по ним. Создание инвестиционного фонда (сбережения к старости), куда поступала бы половина суммы вклада в сберегательный фонд, другая половина могла бы быть использована для покупки жилья.
  • 20. Создание команды менеджеров, организация неформального общения в столовой во время обеда.
  • 21. Субсидирование способных людей, не имевших начального капитала для открытия торгового представительства.
  • 22. Создание имиджа компании.
  • 23. Использование для реорганизации услуг консультативных фирм.
  • 24. Организация интеграции.
  • 25. Производство автомобилей в 37 странах мира.
  • 26. Включение в состав корпорации финансовой компании для финансирования поставок дилерам-сбытовикам операций по аренде, финансового лизинга, осуществления кредитных операций.
  • 27. Включение в состав страховой компании для осуществления операций страхования сделок продаваемых автомобилей, жизни автовладельцев.
  • 28. Организация сотрудничества и организация партнерских отношений.
  • 29. Организация диверсификации. Выпуск авиационных пропеллеров, электротехнического оборудования, бытовых холодильников, тепловозов с дизельными двигателями, автоматизированного оборудования для мойки машин.
  • 5.Тойота

Япония. Производство автомобилей.

Цель управления: «Мы можем сделать такой автомобиль, какой вы хотите».

  • 1. Создание бизнес-технологического института и трех специальных научно-исследовательских центров.
  • 2. Создание собственного полигона для испытаний.
  • 3. Совершенствование организации производства и структуры управления.
  • 4. Бригадная форма организации труда: формирование автономных и самостоятельно взаимодействующих производственных звеньев-бригад. Гибкое использование рабочей силы.
  • 5. Организация горизонтальных, а не вертикальных связей.
  • 6. Использование технологических инноваций.
  • 7. Постоянное внедрение технологических новшеств.
  • 8. Искоренение всего лишнего: ликвидация деятельности, без которой можно обойтись, излишних материальных запасов и избыточной рабочей силы.
  • 9. Использование новых, более совершенных методов работы. Непрерывное внедрение творческих и новаторских идей.
  • 10. Приспособление производства к изменению спроса на рынке, производство «точно вовремя» — вытягивание последующим участком деталей от предыдущего. Каждое звено безусловно точно и в срок выполняет свои производственные функции.
  • 11. Совершенствование — непрерывный процесс, поощряемый компанией.
  • 12. Тотальный контроль качества.
  • 13. Кружки качества. Бригада решает две задачи: выполнение работы и контроль за качеством. Автономный контроль качества на каждом рабочем месте.
  • 14. Система «внесения предложений»: идей и проектов улучшения работы.
  • 15. Повышение творческой инициативы работников. Совершенствование производства в пределах своего рабочего места.
  • 16. Дружеские отношения между высшим и младшим руководством.
  • 17. Уважение к человеку — единая философия компании, определяющая гибкость и силу.
  • 18. Пожизненный найм.
  • 19. Компания — второй дом.
  • 20. Повышение мотивации труда: деньги не единственный способ вознаграждения за труд. Мотивационные факторы: желание работать именно в этом коллективе, компании, получение удовольствия от работы, гордость за успехи, получение признания, раскрепощение природных творческих способностей, «человек украшает место, а не наоборот», уважение к работнику, поощрение развития способностей.
  • 21. Укрепление корпоративного мышления.
  • 22. Разработка мероприятий по защите окружающей среды.
  • 23. Привлечение поставщиков к решению задач повышения качества.
  • 24. Организация сотрудничества и интеграции.
  • 25. Развитие глобальной структуры компании, организация производства в Великобритании, США, Канаде и в других странах мира.
  • 26. Организация совместного предприятия в США с «Дженерал Моторе».
  • 27. Долгосрочное сотрудничество с 260 подрядчиками напрямую.
  • 6. Даймлер-Бенц АГ? с 21 декабря 1998 г. Даймлер Крайслер АГ

Германия. Производство автомобилей.

Цель управления: производство коммерческих автомобилей всего спектра, от легкого фургона до тяжелого грузовика, а ряд легковых автомобилей нацелен на верхнюю часть среднего класса и представительский класс. «Если вещь заслуживает того, чтобы ей владели — она заслуживает быть редкой и дорогой».

  • 1. Поощрение инициативы. Внутренние конкурсы на лучшую модель автомобиля и т.п.
  • 2. Обеспечение социальной стабильности персонала. Создание страхового фонда помощи для служащих, специальный фонд реабилитации, позволяющий оплачивать отпуска по болезни.
  • 3. Мотивация персонала. Система поощрений и вознаграждений.
  • 4. Семейный принцип отношений в компании. Увольнения — редкое явление.
  • 5. Постоянное развитие предприятия. Политика диверсификации. Большее означает лучшее. Действия с позиций немецкого классицизма: «изоляция предосудительна».
  • 6. Превращение в интегрированную технологическую компанию. Покупка акций различных компаний и разработки в области аэрокосмического инжиниринга, космических технологий, медицинских исследований, авиадвигателей, больших моторов.
  • 7. Организация мирового сотрудничества.
  • 8. Образование дочерних компаний по всему миру. Штутгардская звезда представлена более чем в 200 государствах.
  • 9. Слияние как способ сделать бывших соперников союзниками.
  • 10. Организация партнерских отношений. Дипломатическая тонкость и такт в работе с партнерами. Будучи независимыми единицами, партнеры проводят политику империи компании. Для придания акцента требованиям материнской компании достаточно небольшого пакета акций и наличия соответствующего менеджмента.
  • 7. Рено

Франция. Производство автомобилей.

Цель управления: производство престижных марок автомобилей.

  • 1. Развитие горизонтальных связей.
  • 2. Внедрение новых технологий и совершенствование организации производства.
  • 3. Внедрение на производстве промышленных роботов.
  • 4. Организация работы «с колес», аналогично японской Тойоте. Сокращение запасов материалов до семи дней.
  • 5. Создание кружков качества по японскому образцу.
  • 6. Для управленцев среднего звена, мастеров, техников образование групп повышения квалификации, в рамках которых осуществляется обмен мнениями и обсуждение новых идей и рацианализаторских предложений и методов совершенствования работы на рабочих местах.
  • 7. Реализация мероприятий под лозунгом «полное качество», включающие: контрольные показатели и финансовые проверки.
  • 8. Оформление начальниками цехов со своими инженерно-техническими работниками ежегодных «контрактов успеваемости». В конце года оцениваются личные достижения каждого.
  • 9. Заключение коллективного договора «участия трудового коллектива в доходах предприятия».
  • 10. Создание социального партнерства. Заключение соглашения о создании фонда заработной платы, расходуемого на инвестирование своего предприятия.
  • 11. Мотивация персонала. Использование показателей для начисления очков, которые в переводе в франки составляют сумму премии, например, качество, сроки, среднегодовая себестоимость и т.п.
  • 12. Повышение компетенции персонала с помощью профессионального обучения, примерно 70 часов на каждого работника в год.
  • 13. Финансирование участия рабочих в автопробегах.
  • 14. Организация дней открытых дверей для школьников.
  • 8. Крайслер

США. Производство грузовых автомобилей, больших и малых легковых автомобилей, мини-фургонов, джипов.

Цель управления: создание автоиндустрии автомобилей повышенной комфортности.

  • 1. Эффективная структура управления.
  • 2. Организация отдела, объединяющего представителей разных подразделений компании в целях сокращения времени, затрачиваемого на разработку изделия.
  • 3. Сколачивание команды работников.
  • 4. Конструирование, технологическая подготовка, производство не имеют вертикального построения. Решения принимаются без утверждения высшего администратора.
  • 5. Организация практики совещаний для обмена мнениями, семинаров, ротации специалистов из отдела в отдел в целях повышения эффективности координации и взаимосвязи отделов.
  • 6. Система квартальных отчетов для менеджера с вопросами о задачах, планах, действиях по их выполнению.
  • 7. Эффективная инновационная деятельность.
  • 8. Высокие достижения в области конструирования: наличие специального учебного заведения.
  • 9. Увеличение финансирования НИОКР.
  • 10. Компьютеризация конструкторских работ и производственных процессов в целях экономии горючего, обеспечения качества, экологичности автомобилей.
  • 11. Ставка на выпуск экономичных автомобилей.
  • 12. Принятие решений по уровню доходов на инвестированный капитал, ориентированных на получение прибыли не в ближайшем квартале, а на долгосрочную перспективу.
  • 13. Привлечение финансовых экспертов и квалифицированных специалистов.
  • 14. Постоянство кадров. Не справившегося с заданием работника следует перевести на нижний уровень, дать более легкую работу, чтобы он включился в общее дело, а там уже можно смотреть на его продвижение по карьерной лестнице. Подбор работы в соответствии с интеллектуальными и физическими возможностями исполнителя, его компетентностью.
  • 15. Сотрудничество с профсоюзом в целях выполнения правил внутреннего распорядка.
  • 16. Использование психологии и психопатологии для правильного подбора кадров. Для менеджера главные качества — инициатива, предприимчивость, умение ладить с людьми.
  • 17. Поощрение заслуг и признание: присвоение звания согласно табели о рангах, печать имен в газете, устроение специальных праздников, поощрение бесплатным отдыхом за границей и премиями.
  • 18. Эффективная организация деятельности индивидуальных работников.
  • 19. Люди стоят на первом месте, а затем продукт, прибыль.
  • 20. Ответственность — главный фактор мотивации деятельности работника. Ответственность гарантирует высокую производительность и эффективность всех осуществляемых действий.
  • 21. Эффективная интеграционная деятельность: компания имеет 443 отделения в разных странах мира, 40 филиалов и дочерних фирм, 7 автомобильных заводов.
  • 22. Организация финансовой компании по финансированию покупок автомобиля с системой скидок в кредит, для разных групп населения, например для студентов.
  • 23. Организация партнерских отношений с другими автомобильными компаниями.
  • 24. Создание более 1000 дилерских пунктов.
  • 25. Диверсификация деятельности: производство судового, авиакосмического, электронного, военного оборудования.
  • 9. Мацусита Электрик Индастриал КО. Лтд.

Япония. Производство электротехнических изделий.

Цель управления: способствовать улучшению качества жизни, снабжая общество дешевыми, «как вода», электробытовыми приборами.

  • 1. Организационная структура не является застывшим образованием. Любое звено открыто для перестройки.
  • 2. Создание мягкой оргструктуры для благоприятствования нововведениям: неоднозначность определения должностных обязанностей, заработная плата в меньшей степени зависит от должности, участие в выработке решений персонала, наличие хороших вертикальных и горизонтальных коммуникаций, благоприятный климат.
  • 3. Построение организационной структуры на базе продуктовых отделений.
  • 4. Централизация ключевых функций управления. Введение должности главных контролеров отделений, которые ведут учет и отчитываются перед правлением.
  • 5. Создание главного совета из трех членов с разделением функций: текущие производственные операции и операции на внутреннем рынке; финансовые операции и операции на внешних рынках; долгосрочное планирование.
  • 6. Использование внешнего (покупка лицензий, изучение изделий конкурентов) и внутреннего научного потенциала для выпуска новой продукции.
  • 7. НИОКР должны проводиться автономно, независимо, за счет собственных средств.
  • 8. Создание развитой системы контроля: бухгалтерского учета, управленческого контроля, контроля работы отделений, филиалов, контроля издержек производства, контроля внутреннего капитала.
  • 9. Наличие элементов буфера в различных сферах бизнеса в целях обеспечения быстрой адаптации к изменениям в экономической среде и устойчивого роста: оборудование, фонды, запасы, трудовые ресурсы, технологии и НИОКР.
  • 10. Повышение уровня компетентности сотрудников и активизация их творческого потенциала.
  • 11. Использование программ, побуждающих сотрудников активно высказывать свои предложения. Всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров.
  • 12. Непрерывная ротация работников.
  • 13. Профессиональное обучение работников.
  • 14. Использование строго иерархической триады приоритетов: человек, финансы, технология.
  • 15. Необходимость глубокого всестороннего изучения всех тонкостей обращения с человеком, как с ключевым элементом, но хрупким, относительно ненадежным, требующим безупречного и отлаженного управленческого контроля.
  • 16. Пропаганда прямой связи между процветанием фирмы и благосостоянием каждого работника.
  • 17. Мотивация персонала: Система пожизненного найма персонала «все в одной лодке».
  • 18. Вознаграждение персонала: а) по мере продвижения по служебной лестнице или получением более высокого статуса; б) ежегодные прибавки за стаж; в) общее повышение заработной платы, изменяющее шкалу окладов; г) вознаграждение персонала за рацпредложения.
  • 19. Организация сотрудничества на основе использования кодекса поведения работников, означающего семь духовных ценностей: служение нации путем совершенствования производства; честность; гармония и сотрудничество; борьба за качество; достоинство и подчинение; идентификация с фирмой; благодарность фирме. Менеджеры всех звеньев должны не только уяснить для себя, но и внедрить его в сознание подчиненных, тем самым работник, воспринявший эти идеи, способен на проявление инициативы и максимальную отдачу.
  • 20. Организация личного контакта с подчиненными.
  • 21. Внутрипроизводственная вертикальная интеграция. Доля закупок материалов и узлов в других отделениях и филиалах составляет около 80%, что способствует высокому качеству.
  • 22. Организация интеграции.
  • 23. Внепроизводственная вертикальная интеграция (квазиинтеграция): сеть оптовой торговли, банк, транспортные компании, другие фирмы на основе долговременных контрактов.
  • 24. Научно-техническое сотрудничество с другими компаниями всего мира.
  • 10. Ксерокс (Хекох)

США. Производство периферийного оборудования: копировальных аппаратов, принтеров.

Цель управления: создание пионерных машин, удовлетворяющих новые потребности, уже существующие, но еще не осознанные.

  • 1. Совершенствование системы управления.
  • 2. Наличие плана реорганизации и программы развития организации на ближайшие 10 лет.
  • 3. Заводы, исследовательские центры, технические центры и отделения во всех странах мира связаны в единую информационную систему.
  • 4. Научно-техническое лидерство в своей отрасли.
  • 5. Значительные расходы на НИОКР. Современные лаборатории разного профиля, опытное производство, новейшие технологии и оборудование, лучшие кадры, достаточное финансирование признаются «принципиальным ресурсом».
  • 6. Превосходство во всех областях: в области качества, надежности, себестоимости. Разделение процесса на этапы, поиск эталонных показателей в других областях, фирмах и улучшение их.
  • 7. Повышение качества работы оборудования и его эксплуатационных характеристик.
  • 8. Предупреждение брака, качество каждого узла и деталей, экономичность конструкции и понятность без инструкций.
  • 9. Стандартизация качества: задание частных критериев и стандартов качества.
  • 10. Реализация программ переобучения персонала по курсу: «Ориентация на качество».
  • 11. Совершенная система учета и контроля.
  • 12. Поощрение инициативы и соревнования между подразделениями: использование наград, передающихся кубков.
  • 13. Отбор руководящего персонала по «схеме стратегического отбора» (по списку деловых качеств, необходимых на ту или иную должность с указанием их приоритетов).
  • 14. Ориентация на человека.
  • 15. Поощрение свободного творческого поиска, заслуг на пути к повышению качества.
  • 16. Постоянное обучение персонала.
  • 17. Реализация программы «Лидерство через качество». Определение качества как соответствие уровню потребительских запросов.
  • 18. Работа с компаниями поставщиков, гарантирующих качество.
  • 19. Обеспечение каждой машины гарантией всестороннего удовлетворения потребительского спроса, позволяющей в течение трех лет получить новую машину взамен неисправной.
  • 20. Два направления деятельности: предоставление комплексных решений в области документооборота для крупных компаний посредством прямых продаж и продажа оборудования для дома, малого и среднего бизнеса через дилеров.
  • 21. Организация интеграции и сотрудничества.
  • 22. Заводы компании должны быть расположены по всему миру.
  • 23. Создание сервисных центров, Центра компетенции для обучения партнеров.
  • 24. Политика развития локальных производств.
  • 11. Сони Корпорейшн

Япония. Производство радио и электротехнической продукции.

Цель управления: «производство таких вещей, которые ни одна фирма не делала до того».

  • 1. Выделение 10 параллельных исследовательских групп, независимо работавших над проектом новой продукции, например над проектом видеомагнитофона.
  • 2. При реализации крупных проектов стремление к максимальной гибкости и избежать окостенения фирмы, несмотря на ее огромные размеры. Должностные лица обязаны действовать по обстановке, стремясь не упустить неожиданные выгоды и не упорствуя в осуществлении планов, если они столкнулись с непредусмотренными и непреодолимыми препятствиями.
  • 3. Совершенствование структуры управления.
  • 4. Имитация структур мелких фирм в рамках гигантской компании. Выделение подразделений, обладающих широкой самостоятельностью. Часто подобие малой фирмы создается наделением энтузиаста особыми полномочиями.
  • 5. Полная ответственность руководства отделов за область своей деятельности. Внутри отделов у каждого из начальников есть область, за которую он отвечает.
  • 6. Организация взаимосвязи функций технических, планирования и сбытовых по новой продукции.
  • 7. Автор новой идеи продолжает нести ответственность за содействие в ее осуществлении техниками, проектировщиками, производственниками и сбытовиками и доводит ее до логического конца.
  • 8. Постановка амбициозных научно-технических задач.
  • 9. Инновационная направленность целей компании, как базовых, например «неуклонный прогресс», «завоевание доверия», так и всего блока целей общей политики: прогрессивность, активность, созида- тельность, аналитический научный подход, высокая производительность, прогресс технологии корпорации.
  • 10. Осуществление инвестиций в НИОКР приведут компанию к успеху. Высокие издержки на опытно-конструкторские работы не должны сдерживать работы над перспективным продуктом.
  • 11. Цель работы — не добиваться высокой эффективности в производстве старой продукции, а создание нового бизнеса (разработка все время новой продукции).
  • 12. Специализация производства, производство таких вещей, которые ни одна фирма не делала до сих пор, предельная концентрация на повышение привлекательности производимых товаров.
  • 13. Отказ от составления жестких планов.
  • 14. Управление качеством. Принципы управления качеством следующие: контроль производственного процесса, наглядность результатов измерения показателей качества, соблюдение требований к качеству, самостоятельное исправление ошибок, проверка 100% изделий и поэтапное их совершенствование.
  • 15. Управление маркетингом. Маркетинговая политика классическая, основана на сосредоточении всех ресурсов на достижение превосходства над конкурентами в сфере основного производства фирмы. Приемы обеспечения своего положения на рынке относятся непосредственно к товару (новизна — качество — низкая себестоимость). Успеху компании способствует эффективная сбытовая сеть, действенная реклама, общий благоприятный образ компании, сложившийся у публики.
  • 16. Управление финансами. Консолидация баланса. Эта система четко показывает финансовое состояние фирмы в целом с учетом состояния дел и в мелких компаниях. Акционеры компании не требуют высокие прибыли, они предпочитают длительный рост и увеличение прибыли в будущем.
  • 17. Прием работников — выпускников колледжей до завершения учебы, ознакомление их с особенностями фирмы и ориентация на работу в компании.
  • 18. Повышение квалификации инженеров. В компании в два раза больше инженеров с высшим образованием, а общее количество — в четыре раза, чем других работников.
  • 19. Заработная плата представителей высшего руководства компании не должна превышать более чем в 7—8 раз заработную плату только что поступившего ученика. Создание премии для управляющих, поставивших правильную цель перед инженерами в целях экономии расходов на НИОКР.
  • 20. Использование патернализма — стиля управления, основанного на воспитании у работников, занятых на фирме, чувства, что они члены одной семьи. Создание равенства в трудовых отношениях между «синими и белыми воротничками», работники — не инструмент получения прибыли, а коллеги, помощники.
  • 21. Следить за моральным состоянием. Главное не в том, чтобы найти виновного в ошибке, а в том, чтобы выявить причины ошибки. Если человека, совершившего ошибку, опозорить и лишить возможности сделать карьеру, он может потерять стимул на всю жизнь, а компания потеряет то, что он мог бы впоследствии ей дать. Сообщение о причинах ошибки — гарантия того, что она не повторится и другими.
  • 22. Система пожизненного найма.
  • 23. Создание внутрифирменной биржи труда.
  • 24. Все инженеры вначале работают на производственном конвейере для того, чтобы понять, что производственная технология согласуется с методами управления.
  • 25. Перевод людей с одной работы на другую, «не оставлять их чересчур долго на одном рабочем месте, где они могут отупеть».
  • 26. Управляющие находятся в одном кабинете с подчиненными. Менеджер каждое утро беседует с подчиненными, выдавая задание и выясняя душевное и творческое состояние работника.
  • 27. Прием на должность менеджеров, умеющих убеждать и пробудить желание сотрудничества с ними, обладающих не только широким кругом знаний в области своего дела, но и чутьем, интуицией. Требования к менеджеру: умение решать нестандартные управленческие проблемы, мыслить масштабно, иметь «опережающее мышление», работать с людьми.
  • 28. Бывшие управляющие, после ухода на пенсию, сохраняются в качестве консультантов в целях использования их опыта и знаний. Многие бывшие менеджеры используются в маленьких компаниях или в дочерних фирмах, где их опыт и мастерство нужны и ценны.
  • 29. Доведение до каждого рядового работника цели, понятной и побуждающей к творчеству, в частности, базовые цели: служение обществу, организации, совместное процветание, благосостояние работников, уважение к работнику, справедливая прибыль, хороший продукт по разумной цене, качество в первую очередь.
  • 30. Использование стиля управления, позволяющего младшему по должности не соглашаться со старшими в интересах достижения цели организации, имеющей высший приоритет.
  • 31. Отношение к людям как членам семейства.
  • 32. Мотивация персонала. Практика не денежной, а моральной стимуляции работников. Для того чтобы стимулировать людей, надо сделать их членами семьи и обращаться с ними как с уважаемыми членами (фактор мотивации высшего порядка).
  • 33. Создание атмосферы самомотивации и самостимулирования. «Нецелесообразно и не нужно слишком четко определять круг обязанностей работника, потому что всех учат действовать как в семье, где каждый готов делать то, что необходимо».
  • 34. Использование поведенческого кодекса в организации отношений, например, отношение к организации: преданность, благодарность; отношение и работе: усердие, ответственность, исполнение долга, бережливость, аккуратность, терпеливость, гордость за свою работу; отношение к старшим коллегам и подчиненным: сотрудничество, приязнь, учтивость; отношение к себе: здоровье, прилежание, бодрость, моральная устойчивость.
  • 35. Организация сотрудничества.
  • 12. Дженерал Электрик

США. Производство электротехнической продукции.

Цель управления: быть первыми или, по крайней мере, вторыми. Развивать только те предприятия, которые могут стать «победителями». Интегрированная многопрофильность.

  • 1. Концепция «золотой обоймы» — центрального бизнес-ядра, технологической элиты и обслуживающих предприятий, развитие только прибыльных, перспективных предприятий.
  • 2. Реструктуризация компании.
  • 3. Снижение уровней управления с 9—11 до 4—6.
  • 4. Возвращение функций стратегического планирования непосредственным производителем продукта.
  • 5. Уничтожение барьеров, препятствующих прямым контактам как между производствами и Советом директоров, так и непосредственно между производствами.
  • 6. Устранение препятствий между взаимодействием вертикальных и горизонтальных уровней управления.
  • 7. Сокращение ненужных рабочих мест. Исключение ненужной работы.
  • 8. Создание команд полного цикла. Общее пространство, общая цель для всех. Цель — разработка, производство и доведение до потребителя определенного вида продукции.
  • 9. Организация прямого выхода продавцов продукции на руководителей производств и Совет ректоров, чтобы довести до их сведений нужды и запросы потребителей.
  • 10. Для подразделений, не вошедших в «золотую элиту»: оптимизация продаж или закрытие.
  • 11. Формирование высокопрофессиональной команды путем обучения руководящего состава компании. Создание для этой цели Института развития менеджмента.
  • 12. Поиск и ассимиляция передовых идей. Оценка их и распространение на семинарах для всей компании.
  • 13. Нельзя позволить такую роскошь, как гарантировать работнику пожизненный найм.
  • 14. Поощрение инициативы подчиненных и взятие ими на себя ответственности за выполнение работы.
  • 15. Максимальная свобода и поддержка рискованных предложений. Организация семинаров для обсуждения проблем и новых идей.
  • 16. Внутрикорпоративное сотрудничество. Диверсификация деятельности. Интегрированная многопрофильность. Использование одних и тех же ресурсов или одних и тех же методов в выпуске разной продукции, что ведет к снижению расходов и возможности занять новую нишу на рынке. Производство индустриальной электроники, аэрокосмической техники, медицинских систем, осветительных приборов, транспортных средств, крупномасштабной промышленной техники.
  • 17. Управление посредством общения.
  • 18. Поощрение активности и откровенности подчиненных. Развитие доверия между рабочими и руководством. Создание трудового настроя работников.
  • 19. Должна быть центральная идея — концепция, которая станет знаменем компании и объединит частные планы и стратегии. «Стратегия должна развиваться, а не застывать навечно высеченной в камне».
  • 20. Организация прочных связей с поставщиками и потребителями, вовлекая их в единый процесс по принципу: и наши и ваши руки и головы служат общей цели — удовлетворению запросов потребителей.
  • 13. Контрол Дэйта

США. Производство электронно-вычислительной техники.

  • 1. Совершенствование структуры управления.
  • 2. Департаментизация по результату: производство компьютеров, периферийного устройства, оказание услуг.
  • 3. Координация деятельности осуществляется единой системой планирования.
  • 4. Создание постоянных и временных комитетов по реализации многоступенчатой системы планирования.
  • 5. Финансирование исключительно «прикладных» научных исследований.
  • 6. Поддержка творчества и инициативы персонала.
  • 7. Увеличение численности высококвалифицированного персонала.
  • 8. Поддержка творчества и инициативы. Научным работникам — лучшие помещения, лучшая техника. Стремление к творчеству мотивируется удовлетворением потребности в принадлежности к организации, одной из сильнейших эмоциональных потребностей.
  • 9. Возможность обучать своих детей в школах и колледжах фирмы.
  • 10. Организация досуга, летнего отдыха и спорта. Наличие собственной фирмы в сфере индустрии досуга для обеспечения личных нужд работников в увеселительных и зрелищных мероприятиях: билеты на спектакль, концерт, музей, спортивное состязание и др.
  • 11. Отслеживание изменений как в личной, так и в творческой жизни каждого сотрудника.
  • 12. Социальный климат — добросердечие и взаимопонимание.
  • 13. Создание собственных учебных институтов. Обучение персонала и повышение его квалификации.
  • 14. Обучение на однодневных семинарах и на десятимесячных курсах.
  • 15. Группа рассматривается как единый социальный организм, объединенный общими интересами.
  • 16. Обеспечение заказчиков запасными частями и материалами.
  • 17. Предоставление услуг потребителям по обучению и повышению профессионально-технической подготовки специалистов по работе и обслуживанию компьютеров.
  • 18. Организация сотрудничества с другими фирмами. Объединение научных исследований.
  • 14. Сименс

Германия. Производство электроники и электротехники.

Цель управления: последовательное повышение доходности и стоимости предприятия на благо заказчиков, акционеров и сотрудников.

  • 1. Создание контрольных планово-проектных групп, проверяющих результативность проектов и осуществляющих согласование деятельности.
  • 2. Реорганизация структуры управления на более гибкую, способную быстрее реагировать на динамичные изменения рыночной ситуации.
  • 3. Создание структуры, использовавшей положительный опыт мелких фирм с узкой специализацией, которая по сравнению с крупными компаниями характеризуется большей инновационностью и гибкостью: сокращение числа уровней управления и числа руководителей, создание отделений с более узкой специализацией; децентрализация управления, перераспределение функций управленческого звена; упрощение процедур принятия решений; решение стратегических задач уровнем центрального руководства (центрального правления).
  • 4. Новые технические решения и их скорейшее внедрение в производство, сокращение пути от исследовательской лаборатории до заказчика.
  • 5. Научные исследования и разработки.
  • 6. Анализ факторов, повышающих рискованность инновационных проектов.
  • 7. Использование функционально-стоимостного анализа на отдельных этапах инновационного процесса.
  • 8. Введение системы учета и отчетности по американской системе СААР.
  • 9. Культура руководителей компании заключается в поощрении развития таких добродетелей: способность к постоянной погоне за клиентом, неистощимой фантазии, умения безупречно работать в команде наряду с независимостью и самостоятельностью.
  • 10. Обеспечение отношения к работникам как к самостоятельным исполнителям.
  • 11. Обеспечение широких возможностей продвижения по службе. Создание системы подготовки кадров.
  • 12. Ключ к успеху — человеческая индивидуальность. Управленческая концепция: «корпорация — сообщество», в противовес подходу «корпорация — машина».
  • 13. Использование корпоративных ценностей: профессионализм, преданность и лояльность по отношению к фирме, материальное и моральное стимулирование и поощрение квалифицированных специалистов.
  • 14. Предоставление комплексных услуг.
  • 15. Интеграция и глобализация производственной деятельности.
  • 16. Активное приобретение действующих предприятий.
  • 17. Обеспечение более эффективного партнерства с потребителями, создание технических центров, торговых представительств.
  • 18. Заключение долгосрочных контрактов с дистрибьюторами, обеспечение преимуществ для них.
  • 15. Проктер энд Гэмбл

США. Производство потребительских товаров (стиральных порошков, мыла, шампуней, зубных паст, медицинских препаратов, прокладок, подгузников).

С 1991 г. имеет представительство в России. Совместное предприятие с «Новомосковсксбытхим» в Тульской области.

Цель управления: производство товаров наивысшего качества и ценности для максимального удовлетворения запросов покупателей во всем мире.

  • 1. Совершенствование структуры управления. Создание горизонтальных органических структур управления вместо иерархических вертикальных структур.
  • 2. Организация системы управления по товарному принципу. Управляющие назначаются по товарным группам.
  • 3. Децентрализация принятия решений менеджерами товарных групп. Усиление ответственности менеджеров среднего звена.
  • 4. Увеличение диапазона контроля у менеджеров среднего звена. Организация самоуправляемости группы.
  • 5. Требование персональной ответственности каждого сотрудника. Способность и готовность выполнять свои обязанности при персональной ответственности за выполнение служебных функций — условие подъема по служебной лестнице.
  • 6. Научные исследования и разработки для создания новых и совершенствования старых продуктов (свыше 1 млрд долл, в год).
  • 7. Повышение квалификации как насущная потребность для увеличения конкурентных преимуществ. «Что сегодня сделал я, что сделали мои сотрудники, что бы повысить уровень своих профессиональных знаний и умений по сравнению с конкурентами (или по крайней мере поддержать их на том же уровне).
  • 8. Требования к менеджерам среднего звена — высокий профессионализм.
  • 9. Требования к менеджеру: аналитический склад ума, коммуникабельность, лидерство, специализация. Менеджеры высшего и среднего звена подготавливаются внутри компании, а не берутся со стороны.
  • 10. Единая команда. Менеджмент через согласование целей членов команды. Ответственный за проект менеджер, совместно с работником, определяет цели деятельности сотрудника и оформляет их в письменном виде. Обсуждение выполнения целей, сроков и персональной ответственности, обязанностей с определенным уровнем компетенции, размером заработной платы.
  • 11. Мотивация через принадлежность к команде, причастность к организации. Развитие личности сотрудника посредством делегирования ответственности.
  • 12. Обучение сотрудников, вложение больших средств в обучение, чем в оборудование.
  • 13. Сотрудничество в области НИОКР с Российскими научными и медицинскими учреждениями.
  • 14. Интеграция. Имеет филиалы в 56 странах мира. Реализует свою продукцию в 140 странах.
  • 16. Самсунг электронике

Южная Корея. Производство электронной техники.

Цель управления: предоставление потребителю товаров и услуг наивысшего качества.

  • 1. Централизация функций управления по организации сотрудничества и обмену технологиями по четырем базовым направлениям. Техническая и консультационная помощь предприятиям. Непосредственная связь с предприятиями, например, продажа лицензий и ноу- хау, прямые инвестиции по передаче технологий, подготовка специалистов по использованию технологий, поставка технологического оборудования и документации на отдельные технологические процессы и т.п. Продвижение и популяризация новых технологий через Интернет, работа через технологических брокеров.
  • 2. Совершенствование структуры управления. Делегирование полномочий и прав принятия решений на нижестоящие уровни.
  • 3. Оптимизация управленческих структур, децентрализация управления для повышения оперативности руководства.
  • 4. Организация исследовательского центра по координации НИОКР.
  • 5. Организация лабораторий в Корее, США и других странах мира.
  • 6. Управление финансами. Задача максимально увеличить прибыль акционеров.
  • 7. Управление качеством. «Наши люди и наша технология должны служить для создания товаров и услуг наивысшего качества».
  • 8. Управление персоналом. Привлечение лучших профессиональных сотрудников: технически грамотных, социально адаптируемых, трудолюбивых, творческих личностей, уверенных в себе.
  • 9. Управление НИОКР. Реинвестирование в размере 7% общей прибыли для развития научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.
  • 10. Преодоление формализма и повышение гибкости мышления руководителей всех степеней.
  • 11. Мотивация персонала. Поощрение личной инициативы, направленной на достижение целей компании.
  • 12. Создание новой системы ценностей для сотрудников в целях повышения их заинтересованности в результативной работе.
  • 13. «Создание рая для гениев», сформировать корпоративную культуру, в которой они могли бы развиваться успешно.
  • 14. Развитие прочных связей с общественностью.
  • 15. Учреждение программ по отбору и обучению талантливых людей с ранних стадий университетского обучения естественно-научных и инженерных специальностей элитных университетов в стратегических регионах (Китай, Россия, Индия).
  • 16. Создание программы сотрудничества со студентами, обучающимися по направлениям: прикладная математика, вычислительная техника, программирование в области разработки программного обеспечения.
  • 17. Организация Исследовательского центра в целях развития научно-технических связей и координации совместных разработок в области современных электронных технологий. Решаемые задачи: исполнение функций научно-технического представительства компании; поддержание и развитие связей с государственными и научно- техническими органами в интересах координации исследовательской деятельности; анализ тенденций и направлений развития современной электроники.
  • 18. Предварительная оценка новых разработок, налаживание деловых контактов с разработчиками перспективных технологий; оценка возможностей сотрудничества по совместной разработке и коммерциализации технологий, содействие представителям головного офиса корпорации в подготовке и заключении контрактов на проведение совместных исследований; информационное и организационное обеспечение совместных НИОКР; мониторинг реализации контрактов и ведение деловой переписки.
  • 19. Стратегическое управление. Глобализация бизнеса: охват семи регионов мира.
  • 17. РАО «Газпром»

Россия. Основано в 1934 г., как РАО «ГАЗпром» существует с 1992 г.

Цель управления: обеспечение надежного снабжения потребителей энергоресурсов.

Контролирует 95% добычи российского газа и 25% газодобычи в мире.

  • 1. Совершенствование структуры управления. Организация комплекса, включающего Межрегионгаз, Газэкспорт, банковско-финансовые учреждения, страховую компанию, лизинговую компанию, инвестиционную компанию, негосударственный пенсионный фонд.
  • 2. Преобразование традиционной структуры в дивизиональную, включающую три самостоятельных направления деятельности: добыча газа, транспортировка газа, сбыт газа.
  • 3. Управление НИОКР. Использование новейших разработок: новые технологии, новые методы добычи газа, так как прирост добычи обеспечивается только за счет ввода в эксплуатацию более сложных месторождений, сопровождающихся ростом капитальных вложений и эксплуатационных расходов.
  • 4. Управление производством и сбытом. Расширение сферы использования газа. Строительство автомобильных газонаполнительных компрессорных станций (АГНКС).
  • 5. Диверсификация в использовании топливно-энергетических ресурсов. Использование сжиженного природного газа (СПГ) для топлива авиационной и ракетной техники.
  • 6. Разработка отраслевой информационно-управляющей системы, охватывающей производственную деятельность, оперативное диспетчерское управление, автоматизацию бухгалтерского учета и расчетов за газ, управление потоками материально-технических ресурсов, финансово-экономический анализ.
  • 7. Создание центра развития изобретательства и рационализаторства.
  • 8. Партнерство по решению научно-технических проблем с предприятиями оборонного комплекса.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ