Синхронизация совершенствования деятельности

организации и развития ИТ

Инвестициям в ИТ каждый раз должен предшествовать ответ на очень лаконичный, но очень нетривиальный вопрос: « В чем ценность ИТ для деятельности организации?..» Организации всегда испытывали проблему с синхронизацией развития инфраструктуры ИТ и целями ведения своей деятельности. Бизнесмены и управленцы мыслят в терминах бизнес-моделей, бизнес-функций и бизнес-процессов, в то время как сотрудники ИТ-службы предлагают технологии и обсуждают то, как эти технологии должны быть интегрированы в общую архитектуру организации. Результатом является временной разрыв, вызванный задержками, обусловленными необходимостью перевода бизнес-требований на язык технологических спецификаций и последующего воплощения последних в прикладных информационных системах.

Сегодня внутреннее наполнение организации и окружающая ее среда требуют гармонизации, способной привести организацию к созданию единой архитектуры. Это означает, что правила выстраивания деятельности на уровне функций, процессов, организационных структур и людей должны быть синхронизированы с правилами и стандартами в области ИТ. Дело в том, что в настоящее время модели ведения дел во многом определяются возможностями информационных технологий. Новый подход состоит в том, чтобы сосредоточиться на одной объединяющей концепции «архитектуры организации», которая включала бы архитектуру информационных технологий как свою неотъемлемую часть.

Надо понимать, что использование ИТ само по себе не приносит прямых преимуществ, а только создает условия для их получения. Сами преимущества являются результатами улучшений рабочих процессов. Для того чтобы реально получить новое качество от использования ИТ, в организации надо найти заинтересованные стороны (стейкхолдеров), которые получат новые преимущества от нового порядка ведения дел. Таким образом, информационные технологии не обеспечивают получение прямых результатов, их создание и развитие необходимо для того, чтобы материализовать потенциальные возможности в преимущества.

Как известно, бизнес-стратегия призвана идентифицировать направления обеспечения миссии (предназначения) и движущие силы организации. Архитектура ИТ должна идентифицировать те информационные системы, которые требуются для поддержания бизнес- стратегии. ИТ-стратегия должна показывать, как эти системы могут быть реализованы в организации и какая технологическая инфраструктура для этого нужна. Другими словами, архитектура ИТ является связующим звеном, которое, с одной стороны, отражает сегодняшние и завтрашние потребностиорганизации, а с другой — обеспечивается реализацией стратегических планов развития информационных технологий (рис. 1.3) [16, с. 36].

Взаимозависимости бизнес-стратегии, ИТ-архитектуры и ИТ-стратегии организации

Рис. 1.3. Взаимозависимости бизнес-стратегии, ИТ-архитектуры и ИТ-стратегии организации

Как видно из рисунка, новые возможности для организации обеспечивает не только реализация стратегических направлений ее развития, поддержанная соответствующей архитектурой ИТ (левонаправленные стрелки), но и в результате использования ИТ (правонаправленные стрелки). В этой связи нужны формализованные инструменты для поиска новых потенциальных возможностей информационных технологий.

Одним из таких инструментов является портфель приложений. Он описывает инвестиции в прикладные системы (сопровождаемые, внедряющиеся и перспективные) не в терминах того, как они будут реализованы, а терминах их роли и вклада в деятельность организации (рис. 1.4) [16, с. 37].

Трансформация стратегии в прикладные системы

Рис. 1.4. Трансформация стратегии в прикладные системы

Каждая ИТ-система помещается в квадрант, который отражает ее роль с точки зрения миссии и стратегии развития организации. В первом стратегическом квадранте фиксируются системы, которые являются критическими для реализации будущей бизнес-стратегии. Во втором высокопотенциальном квадранте записываются те из них, которые будут иметь важное значение для достижения успеха в будущем. В третий квадрант вносятся ключевые операционные приложения, которые организация использует в текущий момент. В последний четвертый квадрат заносятся обеспечивающие приложения, которые важны, но не являются критическими для успеха.

В табл. 1.1 по каждой из перечисленных групп приведены перечни функций программных систем и конкретные их примеры для некоторой гипотетической торговой организации.

Разумеется, природа преимуществ прикладных систем каждого квадранта портфеля приложений и подходы к их разработке и применению в управлении существенно различаются. Так, проекты из стратегического квадранта обычно требуют реализации новых методов работы, в то время как обеспечивающие проекты ориентируются прежде всего на снижение издержек. Высокопотенциальные проекты, как правило, продвигают организацию в новые предметные области и расширяют ее сферу деятельности, а операционные проекты преследуют цель автоматизации рутинных операций в рамках сложившихся бизнес-процессов. Все это требует различных подходов к программам реализации изменений в характере деятельности организации и различных метрик для оценки получаемых преимуществ.

Портфель технологической поддержки функционала современной торговой организации

п/п

Квадрант портфеля предложений

Функционал

Прикладные системы

1

Стратегические

приложения

  • - изменения бизнеса;
  • - инновации;
  • - реструктуризация управления;
  • - реструктуризация бизнеса
  • - ситуационные центры;
  • - системы взаимоотношений

с клиентами;

- хранилища данных

2

Высокопотенциальные

приложения

  • - создание возможностей для изменения бизнеса;
  • - расширение использования Интернета и социальных сетей
  • - системы электронной торговли;
  • - системы управления контентом;
  • - цифровое ТВ

3

Операционные

приложения

(ключевые)

  • - повышение эффективности бизнеса;
  • - рационализация процессов;
  • - интеграция процессов
  • - дистрибутивные системы;
  • - системы управления складами;
  • - системы управления финансами;
  • - системы управления структурными подразделениями;
  • - АРМы продавцов

4

Обеспечивающие

приложения

  • - повышение эффективности бизнеса;
  • - рационализация процессов;
  • - уменьшение затрат
  • - управление доставками;
  • - управление продажами;
  • - центр обслуживания (call-centre)-,
  • - системы обработки обращений клиентов

Известно, что достичь каких-либо позитивных изменений можно только тогда, когда люди начинают делать определенные вещи иным образом. После того как осознана необходимость перемены, очевидно, что требуются определенные инвестиции времени, усилий и ресурсов со стороны руководства для реализации изменений. При этом выстраивается следующая логическая цепочка:

  • • понимание ключевых подходов;
  • • осознание необходимых издержек;
  • • формулирование целей для инвестиций.

Понимание ключевых подходов приходит на основании анализа ключевых факторов, определяющих вектор развития организации. В свою очередь ключевые факторы отражаются в сознании высшего руководства, фокусируют его взгляд на то, что является важным для деятельности организации и при этом важным настолько, что обязательно требует определенных изменений. Если ИТ рассматривать как инструмент для таких изменений, то отмеченная новая важность является основой для инициирования ИТ-проекта. При этом его необходимо как можно более тесно увязать с целями, которых организация стремится достичь в процессе изменений.

Ключевые факторы не могут быть изменены или отменены. Они являются внешними по отношению к организации и существуют независимо от любых программ и проектов. Наоборот, программы и проекты являются осознанным выбором организации в ответ на эти факторы.

Анализ ключевых факторов развития организации всегда проводится в каком-то ракурсе. Как правило, это либо обеспечение выживания организации, либо достижение определенного успеха, либо обеспечение стабильного процветания организации. При этом важно понимать, какого рода изменения ведут к достижению намеченной цели:

  • локальные улучшения — последовательная трансформация в рамках существующих ресурсов и концепции управления;
  • радикальные изменения — улучшение вследствие того, что определенные вещи делаются абсолютно другим способом;
  • устранение — улучшение за счет отказа от лишних процедур, действий и бизнес-процессов;
  • никаких изменений — управление в условиях стабильной ситуации.

Существуют определенные способы структурированного обсуждения вопросов, связанных с идентификацией ключевых факторов и тех результатов, которых организация может добиться. Один из них состоит в том, что организация в своей деятельности должна сделать выбор одного их возможных способов достижения хороших результатов:

  • • достижения высочайшей операционной эффективности;
  • • обеспечения тесных отношений со своими заказчиками;
  • • стремления к лидерству в продуктах и услугах.

Различные стратегии требуют различных типов прикладных систем и даже различной технологической инфраструктуры.

Операционная эффективность предполагает, например, отлаженные процессы работы с поставщиками, эффективное управление складскими запасами, рациональную организацию производственных процессов и т.п. Это требует быстрых, надежных базовых транзакционных систем, которые автоматизируют повседневные операции и минимизируют затраты на их выполнение.

Стратегия поддержания тесных отношений с клиентами предполагает получение глубоких знаний о заказчиках и эффективное использование этих знаний для построения выгодных для организации долгосрочных отношений. Это требует повышенного внимания к хранению, анализу и обеспечению доступности к обширным базам данных о клиентах, как правило, намного больших, чем необходимо для того, чтобы выполнять текущие транзакции. Более того, требуются значительные усилия по интеграции различных точек контактов и взаимодействия с клиентами.

Лидерство в продуктах и услугах предполагает вывод на рынок уникальных продуктов либо продуктов, обладающих высокими качественными характеристиками. Для этого нужно создать условия для свободного обмена идеями между самыми различными подразделениями организации (научными отделами, отделом проектирования, службой информационных технологий, отделом маркетинга и др.). В свою очередь реализация этих возможностей предполагает использование не столько систем обработки транзакций, сколько технологий, обеспечивающих контекстную (содержательную) обработку данных и коммуникации сотрудников организации в территориально распределенной среде.

По каждому из трех измерений организацию можно представить как адекватную, если она соответствует общему уровню рынка по данному направлению, как отстающую, если она существенно ниже общего уровня рынка, или лидирующую, если она существенно выше общего уровня рынка (рис. 1.5) [16, с. 40].

Анализ ключевых факторов для идентификации портфеля приложений

Рис. 1.5. Анализ ключевых факторов для идентификации портфеля приложений

ИТ-проекты, нацеленные на те области, которые идентифицированы как отстающие, можно назвать ориентированными на выживание. Проекты, которые находятся в области локальногоуспеха, ориентированы на последовательные улучшения. Проекты, которые ориентируются на то, чтобы организация опережала конкурентов, могут быть связаны с радикальными изменениями и предполагать реализацию чего-то такого, что другие организации из данной отрасли еще никогда не делали.

В заключение заметим, что необходимо уделять внимание комбинации сфер компетенции, поскольку в конечном итоге они взаимосвязаны. Например, нельзя обеспечивать тесные отношения с клиентами на должном уровне в течение продолжительного времени, если в организации есть проблемы с эффективностью выполнения операций и качеством производимых продуктов (услуг).

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >