Управленческие и финансовые аспекты развития ИТ-организации

Ценность ИТ для организации реализуется через создание и использование трех независимых видов активов: человеческого капитала (компетентного и высоко мотивированного на обеспечение результативности и эффективности деятельности организации); информационных технологий (совместно используемых данных, приложений и технологических платформ); взаимосвязей между ИТ-службой и функциональными подразделениями организации (взаимного понимания, совместного принятия на себя рисков и ответственности). Эти активы одновременно создаются и используются посредством реализации трех ключевых ИТ-процессов:

  • 1) генерирования инноваций в области ИТ (идентификация и конфигурирование проектов новых прикладных систем);
  • 2) создания систем (проектирование, покупка, разработка, конфигурирование и внедрение);
  • 3) сопровождения и эксплуатации систем (операционное сопровождение и поддержка систем в процессе эксплуатации).

Результативность и эффективность отмеченных ИТ-процессов достигается посредством использования лучших методов и практик управления, которые для простоты восприятия сгруппированы в три определяющие тенденции совершенствования организационного менеджмента в ИТ:

  • • стандартизации ИТ-технологий (разработка технологической архитектуры, создание организационных прикладных систем);
  • • стандартизации процессов управления ИТ-проектами (формирование групп управления проектами, вовлечение представителей функциональных подразделений в проектные команды);
  • • формализации оценки результатов (анализ результатов внедрения систем, оценка деятельности ИТ-служб, соблюдение соглашений об уровне обслуживания бизнес-подразделений ИТ-службами, использование четких правил обоснования новых проектов).

На рис. 1.6 показано, как взаимоувязаны активы, процессы и тенденции по ходу разработки и сопровождения ИТ-систем организации. «За кадром» данной схемы остались институты общего руководства и надзора за деятельностью ИТ-подразделений: комитета по отбору проектов и расстановке приоритетов, комитета стратегического планирования, службы реинжиниринга организации и других управленческих структур.

Синхронизация активов, процессов и тенденций по ходу выполнения ИТ-проектов

Рис. 1.6. Синхронизация активов, процессов и тенденций по ходу выполнения ИТ-проектов

От использования ИТ в первую очередь выигрывают те отрасли, которые в максимальной степени зависят от обработки информации. К ним относятся отрасли со сложными производственными процессами, высокой интенсивностью деятельности, большими объемами транзакций, многочисленными и разноплановыми взаимодействиями с клиентами. Например, розничная торговля, основанная на выполнении множества мелких транзакций, является экстремально сложным объектом для управления.

Тем не менее внедрение информационных технологий в торговых организациях позволило не только автоматизировать рутинные операции (поддержание уровня складских запасов, сканирование этикеток, оперативный учет объемов реализации), но и оптимизировать многие сложные процессы, в том числе управление поставками и управление отношениями с клиентами. Быстрое распространение инноваций в торговле происходило за счет массового внедрения технологий чтения штрихкодов; стандартных ERP-cwqjqu управления персоналом, расчета заработной платы, подготовки отчетов и других участков управленческой деятельности. При этом оказалось, что массовое распространение стандартных технологий позволяет отдельным организациям добиваться более высоких результатов от использования

ИТ, даже несмотря на то что это часто связано с уникальными способностями, ресурсами или процессами организации, которые трудно копировать или воспроизвести конкурентам. ИТ не является панацеей для решения всех проблем организации, но использованные правильным образом, они представляют собой мощное оружие в конкурентной борьбе и повышении эффективности ее работы.

Необходимость систематизации архитектурных подходов к планированию и развитию информационных технологий обусловлена еще и значительными расходами на информатизацию. Общая величина затрат на ИТ составляет порядка 2,5 трлн долл. США. В среднем расходы на ИТ увеличиваются на 5—7 процентов ежегодно [1, 16].

В составе суммарных затрат на ИТ различают затраты на разработку систем, затраты на сопровождение систем, а также затраты на создание/поддержание инфраструктуры и административные затраты. В свою очередь в затратах на создание/поддержание инфраструктуры обычно выделяют операционные и капитальные затраты.

Рисунок 1.7 [16, с. 54] отражает примерное соотношение между этими категориями затрат на информационные технологии, характерное для бизнес-организаций. Реальные цифры могут несколько отличаться от зафиксированных на рисунке, но в целом качественная картина сохраняется. Доля пооперационных затрат в ИТ-бюджетах составляет примерно 60—70 процентов, и соответственно на капитальные затраты остается 30-40 процентов доступных средств.

Доля статей затрат на информационные технологии (в процентах)

Рис. 1.7. Доля статей затрат на информационные технологии (в процентах)

Существует еще одна важная компонента затрат на ИТ, которая обычно не включается в ИТ-бюджет — это так называемые скрытые ИТ-затраты. Последние представляют собой ту долю ИТ-затрат, которая вышла из поля зрения централизованной ИТ-службы. Сюда, как правило, относятся расходы на закупки, произведенные функциональными подразделениями, и некоторые их затраты на исследования и разработки, связанные с локальным совершенствованием ИТ. Средняя величина скрытых ИТ-затрат составляет порядка 0,3 процента от дохода организации [16].

Для понимания практики расходов различных организаций на ИТ важно различать два типа затрат:

  • 1) обязательные затраты (non-discretionary);
  • 2) затраты, связанные с развитием (discretionary).

Обязательные затраты — это те затраты, которые организация

просто обязана проводить для того, чтобы обеспечить функционирование имеющихся ИТ-инфраструктуры и приложений, выполнять их обслуживание и обеспечивать текущие операции. Сюда относятся затраты на поддержку серверов и рабочих компьютеров, обслуживание и эксплуатацию прикладных систем, оплату административных издержек и услуг сторонних организаций.

Затраты, связанные с развитием, — часть ИТ-бюджета, которая может быть инвестирована в развитие функциональных возможностей систем, замену устаревших систем, обновление инфраструктуры и улучшение деятельности ИТ-службы. Примерами таких затрат могут быть новые проекты в области управления отношениями с клиентами, электронной коммерции, управления знаниями, миграции с одной версии организационной системы на новую и т.п.

Практика показывает, что обязательные затраты доминируют в ИТ-бюджетах организаций и составляют 70—80 процентов всех затрат [16]. Следовательно на развитие остается 20—30 процентов ИТ-бюджета. Тем не менее в организациях — лидерах региональных и товарных рынков доля затрат, как правило, направленных на развитие, составляет 35—45 процентов, т.е. большую, чем в среднем по рынку величину.

Именно проекты, финансируемые из бюджета развития, позволяют организациям получать конкурентные преимущества и уменьшать затраты. За обоснования этой части ИТ-бюджета несут совместную ответственность руководители ИТ-службы и руководители функциональных подразделений, заинтересованные в дальнейшем развитии. Это означает, что руководители ИТ-службы должны уделять больше внимания запросам на ИТ-услуги со стороны функциональных подразделений и вместе с их руководством проводить постоянный поиск областей максимальной отдачи от ИТ в деятельности организации.

Архитектура организации не описывает конкретных решений по отдельным информационным системам непосредственно. Тем не менее ее наличие придает стройность процессам функционирования и развития организации, позволяет получать существенную выгоду ее активным элементам и коллективу в целом. В конечном итоге архитектура обеспечивает более эффективную эксплуатацию ИТ-систем, снижение рисков инвестиций в ИТ и повышение гибкости всего ИТ-хозяйства. Чаще всего эта эффективность проявляется на следующих направлениях:

  • 1) снижение стоимости разработки, внедрения и поддержки прикладных ИТ-систем;
  • 2) облегчение переносимости приложений между системами;
  • 3) облегчение взаимодействия между компонентами систем и упрощение процессов управления их функционированием;
  • 4) расширение возможностей для повышения надежности системы информационной безопасности организации;
  • 5) упрощение замен и модернизации компонент прикладных информационных систем;
  • 6) увеличение отдачи от инвестиций в ИТ.

Необходимая гибкость проведения структурных изменений и развития организации обеспечивается за счет простоты доступа к интегрированным информационным ресурсам. Существенный выигрыш может быть получен при проведении слияний/поглощений, влекущих за собой реинжиниринг информационных процессов, объединение ИТ-систем и реорганизацию ИТ-служб. Более того, наличие ясной ИТ-стратегии позволяет надежно планировать ИТ-буду- щее организации, осуществлять обоснованный выбор поставщиков новых технологий, упростить и ускорить все процессы, связанные с закупками, при одновременном обеспечении совместимости компонентов организационной информационной системы.В конечном итоге наличие эффективной ИТ-архитекгуры может стать одним из главных факторов, определяющих успех или неудачу всего бизнеса организации или деятельности государственной организации.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >