Бизнес-архитектура глазами ИТ-специалиста

К сожалению, информационное сообщество пока не выработало стандартов по составу и содержанию бизнес-архитектуры организации. Тем не менее принято по умолчанию, что бизнес- архитектура представляется с помощью бизнес-моделей. Под бизнес- моделью, в свою очередь, понимается динамический поток протекающих событий и состояний организации, в который вовлечены ее различные подразделения, активы и функции. Преимущества от построения такого рода моделей лежат в двух плоскостях: активация дополнительных возможностей и уменьшение затрат. По оценкам специалистов создание бизнес-моделей даже без радикальных изменений функционала (бизнеса) организации может дать 10 процентов экономии затрат, а при моделировании альтернативных вариантов бизнес-процессов можно сэкономитьи в два раза больше.

Однако самая важная роль бизнес-моделей состоит в том, что они выступают своеобразным средством общения (языком) функциональных специалистов и представителей ИТ-индустрии. На самом деле обеспечение соответствия между ключевыми бизнес-процессами и архитектурой информационных технологий является самым важным результатом всех усилий по созданию архитектуры организации. В этой связи в моделях бизнес-архитектуры тем или иным образом необходимо отразить следующие моменты:

  • • бизнес-стратегию;
  • • функциональную структуру;
  • • показатели эффективности.

Бизнес-стратегия включает описание миссии, целей и задач организации. Они извлекаются из стратегических планов, программ и других документов, содержащих целевые установки, и фиксируются в форме, удобной для формирования описаний бизнес-процессов.

Функциональная структура определяет сферы деятельности организации и включает описание функций и бизнес-процессов, обеспечивающих выполнение ее миссии. Для органов государственного управления (министерств, служб, департаментов) функции содержатся в соответствующих положениях. В рамках каждой функции выделяются бизнес-процессы, обеспечивающие ее реализацию, и по возможности фиксируются их операционные параметры — объемы операций, частота их выполнения, исполнитель и т.п. Эти описания являются связующим звеном с архитектурой приложений и, следовательно, должны содержать достаточно детализированную информацию для того, чтобы обеспечить формирование планов создания конкретных приложений.

Показатели эффективности деятельности организации в целом и бизнес-процессов в частности используют несколько уровней метрик: метрики оценки качества процессов, метрики оценки прямых результатов и метрики оценки конечных результатов. Типичными метриками оценки качества процессов являются время выполнения операций, трудоемкость процесса, стоимость на транзакцию и т.п. Метрики оценки прямых результатов фиксируют возможности процессов производить на выходе продукт или услугу в соответствии со спецификациями. Метрики оценки конечных результатов измеряют процесс с точки зрения конечного потребителя (клиента) и выполнения функций организации, например, уровень удовлетворенности клиента, эффективность продукта (услуги), чистый индекс промоутеров [45] и т.п.

Ключом к построению хорошей бизнес-архитектуры является определение бизнес-процессов. На самом деле обеспечение соответствия между ключевыми бизнес-процессами и архитектурой информационных технологий является квинтэссенцией архитектурных построений вообще. Эти описания (модели) могут применяться в бизнес-части организации для оптимизации соответствующих процессов, а в ее информационной части — для облегчения взаимопонимания между функциональным специалистами и ИТ-службой. Обычно в организации выделяют 10—20 основных бизнес-процессов, а ключевое внимание сосредотачивают на тех из них, которые будут подвергнуты изменениям.

При моделировании бизнес-процессов рекомендуется придерживаться определенной последовательности действий [41].

Шаг 1 — идентификация критически важных для организации процессов (обычно 7 ±2). Хорошими кандидатами для включения в данный список являются те процессы, которые максимально влияют на способности организации реализовывать свою миссию, в том числе:

  • • процессы, открывающие новые возможности, например новые каналы предоставления услуг;
  • • процессы, которые выполняются плохо и вызывают неудовлетворенность клиентов;
  • • процессы, содержащие потенциал для экономии затрат.

При необходимости схожие бизнес-процессы могут быть объединены в группы или классы.

Шаг 2 — установление связей между бизнес-процессами и бизнес-стратегиями, с одной стороны, а также движущими силами и факторами успеха — сдругой. Это можно сделать с помощью матриц связей. Для каждого элемента такой матрицы определяется качественная оценка по принципу «важно» — «не важно» или по некоторой условной шкале.

Шаг 3 — построение моделей высокого уровня для ключевых бизнес-процессов. Как правило, такие модели выполняются в нотации диаграмм потоков данных или других модификаций информационных моделей бизнес-процессов.

Шаг 4 — определение ответственности за выполнение ключевых бизнес-процессов. Это может быть функциональное подразделение внутри организации, партнер, клиент или внешний регулирующий орган.

Шаг 5 — идентификация и документирование основных информационных объектов. Эти описания осуществляются по определенным правилам и концентрируются в словаре данных или базе метаданных (данных о данных) организации.

Ограниченное число высокоуровневых моделей и отражение их связей с ключевыми факторами успеха позволяет лучше понять деятельность организации и роль ИТ-ресурсов в этой деятельности.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >