Параметры организационного дизайна

Успешность функционирования и развития организации в сильной степени зависит от ее организационной структуры. В конечном итоге именно структура определяет уровень разделения труда и механизмы координации производственной деятельности. При проектировании организационной структуры необходимо определиться с вопросами специализации и стандартизации каждой должностной позиции, принципами группирования отдельных должностных позиций в структурные подразделения, механизмами координации работ, делегирования полномочий и многими другими моментами организационного дизайна. По существу каждый из отмеченных моментов представляет собой отдельный проектный параметр, посредством которого можно влиять на конфигурацию организационной структуры.

Одним из ключевых проектных параметров является специализация труда. Как известно, специализация труда имеет два измерения — горизонтальное и вертикальное.

Горизонтальная специализация, или специализация «в ширину», измеряется числом задач, выполняемых на данном рабочем месте. Чем большее число задач входит в «послужной список» должностной позиции, тем ниже горизонтальная специализация, и наоборот, чем меньше «послужной список» задач, тем выше специализация должностной позиции. Специализация рабочих мест преследует цель повышения производительности труда. Последняя достигается за счет стандартизации действий, уменьшения затрат на обучение (вследствие сокращения круга должностных обязанностей) и гармонизации подбора и расстановки кадров (заполнение каждой должностной позиции специалистом, стиль работы, образование и физические данные которого в наибольшей степени соответствуют содержанию труда на данной позиции).

Вертикальная специализация, или специализация «в глубину», измеряется степенью контроля над выполнением задач, относящихся к данной должностной позиции. Если сотрудник просто выполняет работу, не задумываясь над тем, как он это делает, а контроль за выполнением работы и ее результатами осуществляет другой специалист, то мы имеем дело с узкой вертикальной специализацией труда. Если же сотрудник не только выполняет работу, но и контролирует каждый аспект своего труда — налицо вертикальное расширение должностных обязанностей, которые тем шире, чем больше ответственности за процесс и результат труда сконцентрировано на данной должностной позиции.

В случае глубокой специализации по горизонтали взгляд работника сужается. Ему трудно соотнести свои обязанности с обязанностями других сотрудников. Поэтому контроль над трудом поручается менеджеру, обладающему необходимыми представлениями и знаниями для координации рабочих заданий, или аналитику, который будет координировать их посредством стандартизации. Из этого следует вывод, что необходимость в вертикальной специализации обусловлена горизонтальной специализацией производственного процесса.

Однако это утверждение справедливо не всегда. Например, высокоспециализированный труд преподавателя, предполагающий специальное образование и требующий высокого мастерства и знания своего дела, препятствует установлению жесткого контроля со стороны менеджмента и технократического персонала, что ограничивает вертикальную специализацию. Как уже отмечалось, такую сложную, горизонтально специализированную трудовую деятельность называют профессиональной. К ней обычно относят работу юристов, экономистов, врачей и представителей других высокопрофессиональных специальностей.

Высокопрофессиональную деятельность могут должным образом оценить и проконтролировать только профессионалы с более высоким уровнем квалификации. Такие, как правило, в административных и технократических подразделениях отсутствуют, поскольку для поддержания высокого уровня профессионализма необходима постоянная практика, которой они лишены в силу своих служебных обязанностей. В исключительных случаях для проверки качества работы профессионалов привлекаются эксперты со стороны.

При проектировании должностных позиций очень важно найти золотую середину в степени специализации рабочих заданий. Глубокая специализация в обоих направлениях может обернуться бедствием для работника и его мотивации к труду. Жесткая регламентация деятельности отбирает у работника право на инициативу и превращает его в средство достижения чужих целей. Таким образом, и вертикальная, и горизонтальная специализации представляют собой очень тонкие параметры организационного дизайна, которыми необходимо умело пользоваться для достижения приемлемого результата.

В деле проектирования организационной структуры хозяйствующего субъекта очень важное место занимает профессиональная подготовка сотрудников и их адаптация в рабочей среде. Данные параметры организационного дизайна специфицируют требования, предъявляемые кандидатам на ту или иную должность. С их помощью организации определяют, какими знаниями и навыками должны обладать их сотрудники и каких норм поведения они должны придерживаться. Для проверки соответствия кандидатов требованиям должностных позиций устанавливаются специальные процедуры найма, отбора и расстановки кадров. Некоторые организации разрабатывают собственные программы развития у сотрудников необходимых качеств. В любом случае преследуется одна цель — обеспечение гарантий того, что занявший некую должностную позицию работник будет демонстрировать надлежащее поведение.

Обучение — это процесс освоения знаний и навыков, относящихся к некоторой работе или конкретной должностной позиции. Если сумма знаний и набор рабочих навыков известны и рационализированы, организация разделяет их на простые, а затем для достижения координации полагается на формализацию поведения (например, в автомобилестроении: автомобили собирают рабочие, обладающие минимальными навыками и знаниями). Однако если выполнение рабочих заданий требует гибких знаний и определенных умений, одновременно сложных и ^рационализированных, на обучение работник должен затратить значительное время. Если же знания, которые необходимы для выполнения некоторых обязанностей, вообще не формализованы, то их получают непосредственно на рабочем месте: новичок становится подмастерьем у мастера, которого в свое время точно так же обучал наставник.

Отмеченные три различных вида обучения имеют отношение к трем различным видам труда: неквалифицированному труду, профессиональному труду и ремеслу. Естественно, что для любой деятельности обучение в той или иной степени необходимо, но для профессиональной деятельности оно становится ключевым параметром. При этом специальное профессиональное образование, как правило, получают еще до начала работы в специализированных заведениях — колледжах, институтах, академиях и университетах. Таким образом, организации уступают учебным заведениям некоторый контроль не только над отбором сотрудников, но и над методами, которые те используют в своей работе. При этом они теряют в приверженности: профессионалы больше склонны отождествлять себя с профессией, нежели с организацией, в которой они работают.

Профессиональная образовательная программа едва ли способна вместить все знания и умения, необходимые на определенном рабочем месте. Всегда что-то останется вне спецификации и стандартизации. Поэтому за профессиональной подготовкой обычно следуют практика и стажировка на рабочем месте. Последние призваны социализировать и индоктринировать нового сотрудника в рабочую среду.

Социализация представляет собой процесс изучения системы ценностей, норм и обязательных моделей поведения в обществе, организации или группе, в которые человек собирается войти, а индоктринация — это проектный параметр, посредством которого организация к собственной выгоде официально социализирует (подготавливает к жизни в коллективе) своих сотрудников. И то и другое является элементами интернализации, т.е. усвоения принятых моделей поведения.

Как и обучение, внутриорганизационная индоктринация частично осуществляется еще перед тем, как человек приступит к работе. К примеру, поступая на работу в крупную организацию, новоявленные обладатели степени MBA (мастер бизнес-администрирования) часто проходят программы «домашнего воспитания»: они обязаны проработать по очереди в разных отделах, как правило, на первичных управленческих (а то и рабочих) должностях. Всех тонкостей работы за короткое время они не узнают, но познакомиться с культурой организации смогут.

Во многих случаях индоктринация может дополняться программами по укреплению организационной лояльности — совместные мероприятия, выступления высшего руководства с воодушевляющими речами, ротация работников и т.п. Программы внутриорганиза- ционной индоктринации приобретают особую значимость в случае, когда деятельность носит секретный характер или выполняется вне организации. В первую очередь это относится к деятельности дипломатических работников, миссионеров, руководителей зарубежных филиалов транснациональных корпораций. Церковь и масонская ложа — яркие примеры организаций, которые в полной мере используют индоктринацию.

Поскольку в любой организации руководители, кроме всего прочего, являются хранителями идеологии, то индоктринация для менеджмента является очень важным параметром. Частые встречи в формальной и неформальной обстановке, установление социальных личных связей (кумовство, женитьба детей, соседство по месту жительства) нередко являются простыми элементами индоктринации. На сегодняшний день топ-менеджмент многих организаций представляет собой закрытые клубы, в которых не только работа, но и обыденная жизнь полностью подчинены организационным интересам.

Из отмеченного следует, что конкретные виды деятельности организация может контролировать либо напрямую посредством собственных процедур и правил, либо прибегнуть к косвенному контролю, нанимая обученных профессионалов. Таким образом, формализация и обучение, по сути, замещают друг друга. Но это не означает, что одно полностью исключает другое. В большинстве случаев менеджмент организации не только полагается на профессиональное образование, но и устанавливает определенные организационные правила.

Более того, формализация и обучение тесно связаны с централизацией и децентрализацией управления. Так, формализация поведения отбирает формальную власть у операторов и инспектирующих их менеджеров, концентрируя ее на вершине административной иерархии и в технократическом блоке. Это обеспечивает централизацию организации в обоих направлениях. Обучение и индоктринация имеют прямо противоположный эффект — знания концентрируются ниже административной иерархии, тем самым децентрализуя структуру в обоих направлениях. Объединив эти положения, приходим к выводу, что специализация неквалифицированного труда приводит к централизации структуры в обоих направлениях, тогда как специализация квалифицированного труда децентрализует ее также в обоих направлениях.

Формирование структурных подразделений, определение их функций и установление взаимосвязей между ними составляют сущность одной из ключевых задач проектирования или реорганизации организационной структуры хозяйствующего субъекта. С позиции организационного дизайна группирование организационных единиц — это проектный параметр, с помощью которого в организацию вводится координационный механизм прямого контроля. Следовательно, группирование укрепляет систему общего контроля над всеми должностными позициями и организационными единицами. Но, с другой стороны, поскольку группирование предполагает общность ресурсов должностных позиций и организационных единиц (сотрудники и подразделения организации совместно используют общие помещения, бюджет и оборудование), а также установление общих показателей результативности действий, постольку это побуждает их к координации действий посредством взаимного согласования. Таким образом, группирование стимулирует действие двух важных координационных механизмов — прямого контроля и взаимного согласования — и образует основу третьего — стандартизации выпуска, поскольку для каждого структурного подразделения можно задать план и номенклатуру выпуска. Два оставшихся механизма координации (стандартизация рабочих процессов и стандартизация квалификации) применяются для автоматической координации деятельности отдельных сотрудников, а следовательно, могут использоваться независимо от того, как группируются должностные позиции.

Но по той же причине, по которой группирование содействует координации внутри организационной единицы, оно создает проблемы координации между подразделениями. Сосредоточение коммуникаций внутри подразделений ведет к изоляции членов разных организационных единиц. Последние становятся дифференцированными в различных направлениях — по целям, по временной перспективе, по стилям межличностных взаимодействий, по степени формализации структур и по профессиональному языку. В результате у каждого подразделения развиваются склонности к концентрации исключительно на собственных проблемах, что приводит к еще большему обособлению.

Группирование должностных позиций в организационные единицы первого и более высоких порядков осуществляется по шести базовым принципам:

  • 1) по знаниям и навыкам (в экономическом университете финансисты относятся к одной кафедре, бухгалтеры — к другой, менеджеры — к третьей);
  • 2) по рабочим процессам и функциям (на машиностроительном предприятии имеются литейные, сварочные и обрабатывающие цеха);
  • 3) по времени (многие предприятия имеют дневную и ночную смены);
  • 4) по выпуску (крупная производственная компания, как правило, создает подразделение для каждой товарной линии: одно — по производству хрустальных изделий, другое — по производству стеклотары, а третье — по выпуску игрушек);
  • 5) по клиентам (в крупных банках есть отделы, работающие с ВИП-клиентами и обычными вкладчиками);
  • 6) по месту деятельности (врачи больницы группируются по отделениям — терапевтическому, хирургическому, кардиологическому и т.п.).

Все приведенные выше основания группирования могут быть сведены к двум агрегированным: рыночному, охватывающему принципы группирования по выпуску, клиенту и месту деятельности, и функциональному, включающему принципы группирования по знаниям и навыкам, рабочим процессам и функциям (рис. 2.7). Группирование по времени относится к обеим категориям.

Осуществляя группирование на функциональной основе, организация может объединить человеческие и материальные ресурсы из разных рабочих потоков. Функциональная структура путем установления схем служебного продвижения, формализации назначения специалистов на вакантные должности и других регламентных положений способствует специализации. Это обеспечивает высокий технологический уровень организации.

Однако эти же особенности составляют и главную слабость функциональной структуры. Акцент на узкой специализации заслоняет общий результат. Внимание отдельных работников сосредоточено на методах и средствах, а не на конечных целях организации.

Агрегирование принципов группирования

Рис. 2.7. Агрегирование принципов группирования

Кроме того, в функциональной структуре очень сложно увязать работу структурных подразделений с конечным результатом. Например, когда уровень продаж падает, неизвестно, кого винить: то ли отдел маркетинга за вялую рекламную кампанию, то ли производственный отдел за низкое качество продукции, то ли сбытовой отдел за неумение работать с покупателями.

На самом деле функциональной структуре не хватает внутреннего механизма координации рабочего потока. В отличие от рыночных структур, которые удерживают зависимости рабочего потока внутри отдельных организационных единиц, функциональные структуры затрудняют и взаимное согласование между разными специалистами, и прямой контроль со стороны руководителя подразделения. Данная структура является неполной, и ей необходимы дополнительные средства координации. Естественно, что организационные единицы переадресовывают проблемы координации вверх по иерархии, пока те не достигнут того уровня, на котором пересекаются функции и полномочия, связанные с конкретной ситуацией.

Функциональные структуры тяготеют к бюрократизации. Их работа обычно сильно формализована, что требует развитой техно- административной структуры — множества аналитиков для формализации труда и высокой иерархии менеджеров для координации деятельности всех функциональных подразделений.

Рыночно ориентированное группирование используется для создания относительно замкнутых организационных единиц, которые будут иметь дело с конкретными рабочими потоками. В идеале каждое подразделение выполняет все функции для данного набора продуктов (услуг), с одной стороны, и клиентов — с другой. Вниманием работников безраздельно завладевают рынки. Процессы отодвигаются на второй план. В этой связи, ввиду необходимости существования взаимного согласования и прямого контроля непосредственно внутри подразделения, организация ограничивает применение формализации в целях координации и менее склонна к бюрократизации.

Вследствие упора на координацию различных сфер деятельности специализация процесса, конечно, ослабевает. У рыночной структуры меньше сходства с машиной, она хуже приспособлена для выполнения специализированных или повторяющихся задач. Но она способна выполнять большее число задач и облегчает переключение между ними. Присущая ей гибкость объясняется относительной независимостью организационных единиц.

Тем не менее рыночный принцип группирования — не панацея. В сравнении с функциональной рыночная структура более расточительна по отношению к ресурсам, особенно на самом нижнем уровне, поскольку каждое подразделение стремится иметь все свое. С другой стороны, ввиду меньшей функциональной специализации рыночная структура не может воспользоваться эффектом масштаба.

Следовательно, если особое значение имеют зависимости рабочего потока и если их не удается ограничить с помощью стандартизации, система должна попытаться справиться с ними путем рыночно ориентированного группирования, что позволяет облегчить прямой контроль и взаимное согласование. Однако если рабочий поток не регулярен (как в ремонтной мастерской), а зависимости рабочего потока легко ограничиваются с помощью стандартизации, или на первый план выходят зависимости процесса (как в организациях со сложным оборудованием), тогда система должна воспользоваться преимуществами специализации и выбрать для группирования функциональный принцип.

Что касается группирования должностных позиций в разных частях организации, то естественно предположить, что для операционного ядра более распространенным является функциональный принцип. Он же преобладает на нижних уровнях административной иерархии. На верхних уровнях администрации чаще всего используется рыночный принцип группирования, особенно в крупных организациях. Аппаратный персонал (как технократические, так и вспомогательные подразделения) напоминает однородные кластеры, которые с позиции целесообразности могут быть разделены на небольшие организационные единицы по обслуживаемым отделам (часто рыночно ориентированным) или представлять собой крупные подразделения, обслуживающие организацию в целом.

Один из ключевых вопросов организационного дизайна касается размера структурных подразделений организации. От того, насколько крупные или мелкие ее структурные подразделения, очень зависит конечная конфигурация организационной структуры. По существу требуется получить ответы на два вопроса:

  • • сколько сотрудников должно быть в подчинении у каждого менеджера, т.е. какова норма управляемости в различных подразделениях организации;
  • • какой формы должна быть управленческая надстройка: высокой, с малыми структурными подразделениями и низкой нормой управляемости, или широкой, с крупными структурными подразделениями и значительной нормой управляемости.

Традиционно считается, что один менеджер может непосредственно контролировать работу 7 ± 2 работающих в связке друг с другом сотрудников [18, 40]. Однако их деятельность может быть «институционализирована» посредством стандартизации или заменена взаимным согласованием в рамках группы. Замена прямого контроля иными координационными механизмами влияет на размер организационной единицы. В организационном дизайне имеет место следующая закономерность: чем больше используется стандартизации, тем более крупной может быть организационная единица. И это понятно, чем в большей степени координация достигается посредством стандартизации, тем меньше времени приходится тратить менеджеру на прямой контроль каждого сотрудника и, следовательно, тем больше у него может быть подчиненных.

Стандартизация выпуска и стандартизация квалификации также приводят к укрупнению организационных единиц. Понятно, что чем выше квалификация работников, тем меньше за ними приходится следить и тем многочисленнее может быть организационная единица. Равным образом можно предположить, что в этом же направлении действует и стандартизация выпуска. Жесткий контроль над исполнением (выпуском), всевозможные правила и предписания, а также программы обучения и индоктринации для сотрудников в состоянии исключить необходимость прямого контроля со стороны руководителя.

По сравнению с прямым контролем и стандартизацией механизм взаимного согласования имеет противоположное действие: чем больше используется взаимное согласование (вследствие зависимостей между различными задачами), тем меньший размер рабочей единицы. Этому есть два объяснения:

  • 1) чем более взаимозависимы задачи (неважно — простые или сложные) организационной единицы, тем большая потребность в контактах между менеджером и работниками в целях координации деятельности (менеджер обязан пристально следить за деятельностью подразделения и быть готовым в любой момент принять решение или дать совет);
  • 2) если выполняемые в подразделении задачи не просто взаимосвязаны, но и сложны, то их выполнение трудно контролировать, поэтому вместо усиления прямого контроля приходится полагаться на взаимное согласование (для координации своих действий работники вынуждены тесно общаться, а результативное общение возможно только в небольшой структурной единице и в комфортных условиях).

Теперь становится очевидным противоречие: если резонно предположить, что профессионализм (стандартизация квалификации) обусловливает большие размеры организационных единиц, почему исследовательские высокопрофессиональные структуры (а именно там решаются сложные взаимосвязанные задачи) тяготеют к небольшим, камерным коллективам.

Ответ заключается в характере профессиональной деятельности, которая всегда сложная, но не всегда взаимосвязанная. По сути, есть два типа профессионального труда — автономный и зависимый, которые предопределяют и две разные структурные формы. В одном случае стандартизация квалификации справляется с большинством зависимостей, поэтому во взаимном согласовании почти нет нужды, а профессионалы могут работать автономно в крупных подразделениях (аудиторские фирмы, образовательные учреждения и другие организации, в которых отдельные профессионалы обслуживают собственных клиентов). В другом случае остаются зависимости, которые нельзя охватить с помощью стандартизации квалификации, поэтому на повестку дня ставится взаимное согласование (профессионалы должны работать совместно, в небольших формальных подразделениях — исследовательских лабораториях или консультационных фирмах).

Что касается «высоты» и «ширины» организационных структур, необходимо отметить следующие моменты. Высокие структуры (с небольшими организационными единицами на каждом уровне, что обусловливает множество уровней) удовлетворяют потребность работников в безопасности, поскольку менеджер всегда находится в пределах достижимости и легкодоступен. Правда, эти структуры не отвечают потребностям творческих личностей, стремящихся к автономии и самореализации, и поэтому нравятся исключительно высшему руководству. Менеджеры нижних уровней находят удовлетворение в более широких структурах (с крупными организационными единицами и небольшим числом иерархических уровней), где они чувствуют себя более свободными.

Учитывая вышеизложенное, можно сделать общий вывод о том, что размер организационной единицы увеличивается в результате действия следующих факторов:

  • • стандартизации всех трех типов;
  • • сходства задач, выполняемых в подразделении;
  • • потребности сотрудников в самостоятельности и самореализации;
  • • необходимости уменьшения искажений информации, передающейся вверх по иерархии.

Напротив, размер организационной единицы уменьшается в результате действия следующих факторов:

  • • необходимости в строгом прямом контроле;
  • • потребности во взаимном согласовании выполнения сложных взаимозависимых задач;
  • • наличия у менеджера других (помимо инспекторских) обязанностей;
  • • высокой востребованности консультаций и советов менеджера у сотрудников подразделения.

Что касается размера организационных единиц в различных частях организации, то можно предположить, что самые крупные организационные единицы будут существовать в операционном ядре, так как именно в этой части в целях координации чаще всего используется стандартизация (прежде всего стандартизация рабочих процессов). Работа менеджера, как правило, сложна, поэтому можно предположить, что размер административных подразделений зависит преимущественно от взаимосвязей, существующих на данном уровне иерархии.

Выбор в пользу рыночного группирования часто объясняется тем, что оно сдерживает зависимости рабочего процесса в рамках каждой организационной единицы. Напротив, функциональное группирование часто не справляется с этими зависимостями, требуя тем самым, чтобы либо менеджер более высокого уровня координировал рабочий поток нескольких разных организационных единиц, либо сотрудники каждой данной организационной единицы делали это сами посредством взаимного согласования. Таким образом, организационной единице более высокого порядка можно подчинить намного больше рыночно ориентированных единиц, чем функциональных подразделений.

Поскольку в различных организациях на разных уровнях административной иерархии используются различные принципы группирования, не стоит ожидать, что их административные подразделения будут равномерно высокими или широкими: они будут волнообразными — широкими там, где группирование базируется на рынках, и высокими там, где оно базируется на функциях. В силу того что с повышением уровня иерархии управленческие решения становятся все более сложными и меньше поддаются регламентации, можно ожидать увеличения потребности во взаимном согласовании на верхних уровнях и соответственного уменьшения размеров организационных единиц. Поэтому вся управленческая иерархия, как правило, представляет собой конус с крутыми сторонами у вершины.

Координация операционных и административных действий обычно требует взаимного согласования, т.е. гибкой коммуникации за рамками цепи полномочий. Это, конечно, отнимает в линейного менеджера много времени. Можно предположить, что там, где число зависимостей линейных и/или аппаратных функций велико, объем ответственности административного персонала должен быть меньшим. В организациях с множеством технократических и вспомогательных функций в административных подразделениях обычно формируются малые организационные единицы.

Все это приводит нас к крайне интересному выводу о том, что организации, стремящиеся сильно формализовать операционную деятельность, являются крайне бюрократическими. Несмотря на то что нормы управляемости менеджеров нижнего уровня ввиду повсеместной стандартизации являются относительно большими, объем ответственности менеджеров верхних уровней иерархии должен быть уменьшен в силу потребности во взаимном согласовании управленческих решений с аппаратными сотрудниками. По этой же причине следует соблюдать малые размеры большинства технократических и вспомогательных подразделений.

Зачастую для достижения требуемой степени координации деятельности подразделений организации оказывается недостаточно ни прямого контроля, ни всех трех форм стандартизации — стандартизации рабочих процессов, стандартизации выпуска, стандартизации квалификации. Тогда с целью достижения надлежащей работы своих подразделений организация должна обратиться к взаимному (нештатному) согласованию. Для этого существует целый ряд нештатных должностных позиций и групп, призванных поддерживать взаимодействия сотрудников, подразделений и производных от них образований. К их числу следует отнести связующие должностные позиции: специальные группы, постоянные комитеты, менеджеров- интеграторов и матричные структуры. Коротко остановимся на каждой из перечисленных позиций.

Когда координация деятельности двух единиц требует большого числа контактов, в организации может быть официально введена должность «связника», с тем чтобы коммуникации между этими организационными единицами осуществлялись непосредственно, минуя вертикальные каналы. Данная должность не предполагает никакой формальной власти, но поскольку занимающий ее сотрудник обслуживает перекресток коммуникативных каналов, он превращается в «нервный центр» организации и приобретает большое влияние. Примечательно, что его власть является неофициальной и основывается на знаниях, а не на статусе.

Когда членам разных организационных единиц для обсуждения рабочих проблем необходимо регулярно вступать во всесторонние контакты и для этого официально определяются участники совещаний и, возможно, составляется регулярный график их проведения, то такие совещания могут рассматриваться как часть официальной организационной структуры. Различают два вида инструментов совещательных взаимодействий: специальная группа и постоянный комитет. Специальная группа создается для решения конкретной задачи, после выполнения которой она подлежит расформированию. Постоянный комитет работает регулярно. На нем обсуждаются проблемы, представляющие общий интерес.

Когда организация нуждается в более тщательной координации, чем рассмотренные выше, она может ввести должность менеджера- интегратора, предполагающую официальные властные полномочия. Над старой структурой ставится новый сотрудник (иногда с собственной организационной единицей), которому делегируются полномочия, ранее возлагавшиеся на разные структурные подразделения. Однако эти полномочия никогда (по определению) не простираются до официальной власти над сотрудниками этих подразделений. Чтобы контролировать их поведение, менеджер-интегратор больше должен пользоваться дипломатическими методами и умением убеждать, чем своим правом влиять на решения. Менеджер-интегратор не может быть эффективным без сильного чувства сопричастности проблемам организации.

Ни один отдельно взятый принцип группирования не охватывает всех зависимостей организации. Иногда для сохранения баланса ей приходится использовать два (или даже три) локальных принципа, что ведет к формированию так называемых матричных структур. При использовании матричной структуры приходится жертвовать принципом единоначалия. Разные линейные менеджеры равны по статусу и несут одинаковую ответственность за одни и те же решения. Поэтому они вынуждены согласовывать между собой возникающие неувязки, что выражается в неустойчивом балансе власти.

Выделяют два вида матричной структуры: перманентную, в которой оставшиеся (не охваченные основополагающим принципом) зависимости более-менее стабильны, что, как следствие, обеспечивает устойчивость организационных единиц, и переменную — когда взаимозависимости, а следовательно, и организационные единицы претерпевают частые изменения. Примером перманентной матричной структуры могут служить международные подразделения современных транснациональных корпораций, которые создают условия для тесных взаимодействий регионального менеджера с менеджером, осуществляющим общее руководство конкретной товарной линией. Им обоим подчиняются региональные менеджеры по продукту, которым, в свою очередь, подчинены функциональные менеджеры. Перманентная матричная структура обычно используется в проектной деятельности. Руководитель проекта и руководитель функционального отдела обладают одинаковой властью над членами проектной команды.

Хотя матричная структура представляет собой наиболее эффективный инструмент для развития новых направлений деятельности и координации сложных множественных зависимостей, она совершенно не отвечает условиям надежности и стабильности. Отсутствие принципа единоначалия вносит сумбур, обусловливает несовместимость и конфликты, а следовательно, требует от членов команды хороших навыков межличностного взаимодействия и терпимости к неопределенности.

Если говорить о составных частях организационной структуры, то нештатное взаимодействие наиболее характерно для менеджеров административной иерархии и аппаратных специалистов. Организации, в которых аппаратные группы тесно сотрудничают с организационными единицами административной иерархии, настолько интенсивно используют инструменты нештатного взаимодействия, что различия между линейными и штабными полномочиями стираются, а три блока системы — административные, технократические и вспомогательные подразделения — образуют одну бесструктурную массу отношений взаимного согласования.

Для операционного ядра и стратегического апекса инструменты нештатного взаимодействия также не чужды. Однако если для операционного ядра больше характерны специальные группы и матричные структуры, то на стратегическом апексе более уместны постоянные комитеты и связующие должностные позиции — помощники, советники, «науходоносы». Последние призваны обеспечить контакт стратегической вершины с другими частями организации.

Проектирование организационной структуры хозяйствующего субъекта, помимо выделения должностных позиций и формирования из них структурных подразделений, предполагает документирование должностных прав и обязанностей, а также полномочий и предназначений структурных подразделений в соответствующих нормативных документах. Процесс и результат такого документирования называют формализацией поведения. Данный параметр организационного дизайна отображает способ, посредством которого организация пытается ограничить свободу действий своих сотрудников и стандартизировать их поведение при выполнении работы. Поведение может быть формализовано тремя основными способами:

  • 1) по должности, когда специфицируется непосредственно процесс труда, как, например, в должностной инструкции;
  • 2) по рабочему потоку, когда специфицируется содержание труда (что надо сделать, как, например, в заказе на издание книги);
  • 3) по правилам, когда разрабатываются и фиксируются в так называемых руководствах общие спецификации, регламентирующие буквально все от формы одежды до порядка использования бланков.

Независимо от способа формализации каждый из них регулирует поведение работника. То, как надлежит выполнить рабочее задание, определяет не сам сотрудник, а специалист, разработавший спецификацию. Как правило, это аналитик из технократического подразделения.

Основная причина формализации поведения сотрудников — необходимость координации их действий. Нередко власти прибегают к формализации с целью наведения порядка. Не секрет, что формальные структуры наиболее упорядочены и обозримы — каждый работник на своем месте, все процессы расписаны, все ситуации просчитаны. Известно, что стандартизация содержания труда — очень жесткий координационный механизм. Следовательно, соответствующий ему проектный параметр, формализация поведения, используется тогда, когда рабочие задачи требуют четкой, тщательной продуманной координации.

В публичных организациях (гостиницах, ресторанах, правительственных структурах) формализация поведения призвана обеспечить непредвзятое отношение к клиентам. Так, метрдотель или официант должен одинаково обращаться со всеми посетителями заведения. Особенно чувствительны к обвинениям в фаворитизме правительственные организации. Поэтому они разрабатывают множество правил и четкие регламенты. Одни правила защищают интересы клиентов, другие — сотрудников правительственной структуры.

Для придания устойчивости организационной структуре и обеспечения бесперебойного функционирования организации служит система планирования и контроля. Она призвана стандартизировать выпуск. Ее внутреннее содержание определяют два ключевых понятия, которые отражают два параметра организационного дизайна — план и контроль.

Цель плана — точная спецификация выпуска, т.е. стандарта, который желательно получить на выходе, а цель контроля — оценка соответствия полученного результата установленному стандарту. Эти понятия очень тесно увязаны: не может быть контроля без предварительного планирования, а планы в отсутствие последующего контроля просто утрачивают смысл. Таким образом, план и контроль регулируют выпуск и, косвенным образом, поведение организационной единицы.

Различают два принципиально разных типа систем планирования и контроля:

  • 1) системы контроля результатов, которые нацелены преимущественно на мониторинг итоговых результатов;
  • 2) системы планирования действий, которые акцентируют внимание на регулировании конкретных шагов и действий.

Нетрудно догадаться, что система контроля результатов представляет собой средство стандартизации выпуска, а система планирования действий — средство формализации поведения.

Цель контроля результатов — регулирование общих показателей деятельности организационной единицы. Такие системы используются преимущественно там, где подразделения группируются по рыночному принципу. С точки зрения самой рыночной единицы система контроля результатов способствует ослаблению прямого надзора за ее деятельностью и обеспечивает свободу, необходимую для поиска собственных решений и действий. В силу этого крупные организации формируют свои рыночные подразделения (дивизионы) как отдельные центры прибыли или инвестиций, возлагая на них ответственность за финансовые результаты.

Система контроля результатов может иметь две «ипостаси»: измерительную и мотивационную. В первом случае она используется только для того, чтобы своевременно сигнализировать об ухудше- нии/улучшении показателей деятельности организационной единицы, для последующей выработки корректирующих воздействий, а во втором — применяется с тем, чтобы побудить подразделения к достижению более высоких результатов путем интенсификации своих усилий и мобилизации резервов.

В системах управления по целям, которые, по существу, являются подмножеством систем контроля результатов, предполагается участие менеджеров подразделений в разработке стандартов, благодаря чему менеджеры проникаются целями организации, и их стремление к решению задач усиливается. Однако мотивационный аспект сопряжен с различными проблемами.

Во-первых, менеджер организационной единицы получает сильный стимул к занижению нормативов и искажению отчетной информации, направляемой по контуру обратной связи. Во-вторых, непосредственная связь между стандартами результативности и конкретными решениями отсутствует. В такой ситуации можно только уповать на то, что менеджер учитывает стандарты при принятии решений. В-третьих, может оказаться, что стандарты окажутся невыполнимыми по независящим от менеджера причинам и тогда, если не приостановить систему контроля результатов, менеджер будет невинно наказан.

В функциональных структурах производственная деятельность выполняется последовательно или в процессе взаимообмена. Это означает, что поставить конкретные цели перед той или иной организационной единицей чрезвычайно трудно. Поэтому системы контроля результатов не в состоянии справиться с взаимозависимостями функциональных единиц, и организация вынуждена использовать другие средства.

Действующий через иерархию полномочий прямой контроль и стандартизация рабочих процессов (посредством формализации поведения) являются ключевыми механизмами координации труда в функциональных структурах. Данный выбор обусловлен высокой жесткостью, присущей этим координационным механизмам. Но порой и они не в состоянии охватить все зависимости. Тогда организация вынуждена обращаться к планированию действий.

В отношении системы планирования действий следует сделать два замечания. Во-первых, в отличие от контроля результатов, планирование действий не всегда признает автономию организационной единицы и не всегда отражается на принципах группирования. Во-вторых, планирование действий перестает быть чистой формой стандартизации выпуска. Скорее, это нечто среднее между стандартизацией выпуска и стандартизацией рабочих процессов.

Учитывая вышеизложенное, нетрудно упорядочить арсенал средств, имеющийся в распоряжении организационного дизайнера, по степени ужесточения:

  • контроль результатов устанавливает общие стандарты результатов на некоторый период времени без привязки к конкретным действиям;
  • планирование действий устанавливает конкретные решения, которые должны быть приняты и выполнены в определенные моменты времени;
  • формализация поведения устанавливает средства, с помощью которых должны быть выполнены решения и осуществлены намеченные действия.

В итоге планирование действий оборачивается формализацией поведения, выражающейся в спецификации рабочего потока. К планированию действий прибегают в том случае, если речь идет о необычных (нерутинных) шагах, предполагающих изменения или перестройку. Для регулирования рутинных повторяющихся шагов достаточно формализации поведения.

На всех уровнях иерархии организации мы находим разные формы планирования действий и контроля результатов (рис. 2.8). Так, на верхних уровнях административной иерархии предполагается бюджетирование и производственное планирование, и соответственно контроль исполнения бюджетов и выполнения плановых заданий. На нижних уровнях административной иерархии предполагается ресурсное и календарное планирование и составление рабочих заданий, что, в свою очередь, предполагает контроль в разрезе ресурсов, сроков и исполнителей.

Рассредоточение функций планирования и контроля по элементам организационной структуры

Рис. 2.8. Рассредоточение функций планирования и контроля по элементам организационной структуры

Когда осуществляется контроль результатов, то цели, бюджет и стандарты для организационных единиц и должностных позиций могут вырабатываться на любом уровне от стратегического апекса до операционного ядра. На апексе определяются общие организационные цели; в верхней части административной вертикали базируется система финансовой отчетности (когда крупные рыночные единицы рассматриваются как центры прибыли или инвестиций); в середине административной вертикали функционируют системы расчета стандартов, имеющие целью контроль над агрегированными процедурами, и системы мотивации линейных менеджеров; ближе к нижнему уровню административной вертикали находим операционные планы и системы контроля качества продукции (услуг).

В различных частях организации планирование и контроль действуют различным образом. Например, контроль над исполнением чаще всего применяется к организационным единицам, планирование действий используется для отдельных операторов. Однако выше по иерархии наблюдается другая ситуация — будучи не в состоянии контролировать конкретные действия, руководство вынужденно контролировать общие результаты. Это объясняется еще и тем, что на верхних уровнях организационной иерархии превалирует рыночный принцип группирования. Если же организационные единицы высшего уровня группируются по функциональному признаку, то планирование действий вполне может начинаться прямо на стратегическом апексе.

В силу трудностей стандартизации результатов аналитической работы (деятельности, которая обычно выполняется на проектной или адхократической основе) резонно ожидать, что к технократическим подразделениям применяется ограниченный контроль результатов и, следовательно, такое же планирование. Некоторые вспомогательные подразделения организации, имеющие важные взаимосвязи с другими ее частями (исследовательская лаборатория, отдел обслуживания компьютерной техники, столовая), могут быть объектом планирования в той степени, в которой планируются шаги обслуживаемых ими линейных отделов.

Такие образом, проектирование и реструктурирование организационных структур очень тонкая и чувствительная деятельность, требующая соответствующего инструментария и глубоких знаний относительно того, какие инструменты, в каких местах и как применить для получения приемлемого результата. В этой связи соответствующий им домен архитектуры организации требует к себе постоянного и очень пристального внимания.

В приложении 2 приведены пять классических конфигураций организационной структуры, отмечены их специфические особенности, распространение в различных сферах человеческой деятельности и перспективы дальнейшего совершенствования. Полагаем, что содержащиеся там сведения будут интересны не только специалистам по архитектуре организации и найдут своих приверженцев среди других «сословий» экономического сообщества.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >