Модель зрелости ИТ

Как уже отмечалось, капитальные затраты на информационные технологии составляют значительную долю в общих капитальных затратах организации, а их абсолютные величины могут измеряться десятками миллионов рублей в год. Это определяет актуальность четкой организации и координации процессов управления существующими ИТ-активами. К сожалению, стандартные подходы и средства автоматизации учета материальных активов не решают всех актуальных задач из-за специфики предметной области. Это обусловливает необходимость использования специализированных средств.

Закупки оборудования и услуг, реализация проектов автоматизации организационного управления являются частью общего процесса управления инвестициями в информационные технологии, который предполагает соответствующее планирование, оперативное исполнение планов и последующую оценку эффективности. Для оценки качества этого процесса нашла применение СММ-подобная модель зрелости. Основными элементами этой модели являются процедуры выбора, контроля и оценки, составляющие полный цикл управления, который многократно повторяется (рис. 3.6).

Процесс управления инвестициями в ИТ

Рис. 3.6. Процесс управления инвестициями в ИТ

Несложно догадаться, что такая модель описывает только «целевые характеристики» процесса управления инвестициями в ИТ.

Пути и методы их осуществления появляются только в контексте особенностей конкретной организации. «Нанизанные» на рамочную модель, они предоставляют организации систематизированный свод методов и рекомендаций, призванных сократить возможные риски и добиться максимальной отдачи от инвестиций в ИТ.

В табл. 3.7 приведены шкальные значения метрики оценки зрелости процессов управления ИТ-активами и инвестициями в ИТ, которые и служат основанием для определения конкретных методов получения их текущих значений применительно к конкретной организации.

40

N>

Шкала оценки уровня управления ИТ-активами и инвестициями в ИТ

Таблица 3.7

Уровень

Процесс

Управление ИТ-активами

Управление инвестициями в ИТ

1 — хаосный (начальный)

В организации отсутствует информация по имеющимся ИТ-активам. Неиспользованное оборудование хранится на складе и не контролируется ответственными сотрудниками ИТ-службы.

В организации отсутствует стратегия и централизованная служба закупок. Последние осуществляются подразделениями по мере надобности. Нет системы документированной ответственности за управление ИТ-активами

В организации нет общего понимания необходимости организации управления инвестициями в ИТ как процесса. Фактически применяемые методы обоснования проектов являются специально создаваемыми и могут изменяться от проекта к проекту. Отсутствует единая система измерения показателей эффективности достигаемых результатов. Процессы выбора проектов недетерминированы, а их эффективность непредсказуема

2 — реактивный (повторяемый)

Для учета активов используются базы данных или электронные таблицы. Часть оборудования может идентифицироваться с применением автоматизированных средств. Однако такие процедуры, как установка, перемещение, изменение конфигурации отслеживаются далеко не всегда. Отчеты служат только для перечисления активов и получения сводных величин, но не используются для выделения проблемных областей. Инвентаризация проводится нерегулярно. Лицензии на программное обеспечение рассматриваются в отрыве от аппаратных средств. Данные по существующим активам только спорадически используются при планировании новых закупок

Методы инвестиционного управления четко определены и последовательно используются во всех реализуемых проектах. Проведена инвентаризация всех ИТ-активов. В организации созданы и функционируют советы по инвестициям в ИТ

3 — проактивный (определенный)

Процессы управления активами четко определены и охватывают все этапы жизненного цикла. Существующая база данных по учету активов доступна для использования сервисной службой и интегрирована со средствами автоматической идентификации

Все выполняемые проекты собраны в согласованный и сбалансированный портфель инвестиций в ИТ. Состав портфеля увязан с целями организации, стратегией их достижения и существующими финансовыми

Окончание табл. 3.7

Уровень

Процесс

Управление ИТ-активами

Управление инвестициями в ИТ

и базой данных по учету контрактов. Организация закупок осуществляется выделенной группой, подотчетной руководителю ИТ-службы и руководителю финансового департамента. Процессы управления пересматриваются в установленном порядке

возможностями. По каждому проекту определены возможные риски и получаемые преимущества

4 — сервисный (управляемый)

Эффективность процессов постоянно измеряется на основе количественных метрик, в том числе ROA, ТСО, TVO. Результаты постоянно проводимого анализа регулярно доводятся до сведения руководителей функциональных подразделений для возможной оптимизации. Процессы закупок автоматизированы и интегрированы в общую логическую цепочку организации. Используются средства оптимизации объемов закупок и содержимого склада ИТ-средств

Управление инвестиционным портфелем организации обеспечивается путем последовательной оценки проектов и развития методов их отбора. Критичным элементом является проведение объективной оценки эффективности инвестиций после завершения проекта, в том числе относительно выполнения планов и достижения ожидаемых выгод. Эти результаты используются для оперативной корректировки текущего портфеля проектов

5 — оптимизированный

Управление ИТ-активами полностью интегрировано в управление всеми активами организации с учетом их специфики. Использование активов учитывается как расходы функциональных подразделений. Оно непосредственно связано с оценкой эффективности и стоимости труда персонала

Мониторинг инвестиций в ИТ и методы управления распространяются на формирование и поддержку стратегических бизнес- результатов. Осуществляется постоянное сравнение существующих процедур и методов с лучшими примерами и конкурентами

По оценкам аналитиков на первых трех уровнях находятся соответственно 30, 45 и 20 процентов организаций соответственно, а пятого уровня достигают только единицы. Тем не менее внедрение средств управления активами позволяет сэкономить до 30 процентов их стоимости в первый год и от 5 до 10 процентов в каждый последующий год.

Приведенная модель зрелости управления инвестициями в ИТ строится таким образом, что каждый последующий уровень достигается путем использования достижений предыдущего уровня в качестве фундамента и реализации определенных рекомендаций (критических активностей). При этом каждый из пяти уровней зрелости (кроме первого) характеризуется определенным набором критических процессов, содержание которых меняется по мере продвижения по уровням.

Каждый критический процесс содержит совокупность так называемых основных элементов, а каждый элемент, в свою очередь, включает ряд ключевых действий. Состав основных элементов для всех процессов одинаков и содержит следующие разделы (позиции): цели, предпосылки, необходимые действия, критерии подтверждения выполнения и обязательства организации. Пример содержания основных элементов для процесса управления активами приведен на рис. 3.7.

Таким образом, процессы управления ИТ в сильной степени зависят от архитектуры организации вообще и особенно тех ее частей, которые мы назвали технологической инфраструктурой и архитектурой приложений. Управление ИТ является сложной работой, и для того чтобы делать это эффективно, нужно знать как стратегические планы организации, так и стратегические планы развития ИТ. Ввиду особой важности стратегических вопросов для архитектуры организации в приложении 8 очерчен их круг и приведена авторская интерпретация их смыслового содержания.

Резюмируя содержание настоящей главы, можно констатировать, что ключевой задачей в решении проблемы качественного управления ИТ-инфраструктурой и ИТ-процессами на текущий момент является обоснование эффекта от компьютерно обработанной информации на понятном для руководства и бизнес-пользователей языке. Применимость отдельных подходов, которые рассматривались и в настоящей главе, и в предыдущих главах, в сильной степени зависит от субъективных факторов, и в первую очередь от предпочтений первого руководителя. Вполне вероятно, что финансовому директору понятнее и ближе идеи ТСО, исполнительный директор отдаст предпочтение методу сбалансированных показателей (Balance Score Card — BSK) [36], а руководитель ИТ-службы остановит свой выбор на комплексном применении методик ITIL и COBIT.

Основные элементы критического процесса по управлению ИТ-активами

Рис. 3.7. Основные элементы критического процесса по управлению ИТ-активами

Следует заметить, что рассмотренные в настоящей работе методики и подходы частично перекрывают друг друга, так что в отдельных аспектах управления ИТ-процессами возможны неоднозначности в описаниях и противоречия в рекомендациях. В этой связи предпринимаются попытки синтеза так называемой объединенной рамочной модели управления ИТ-процессами (Unified Process Framework — UPF), сфокусированной на обеспечении соответствия ИТ и профильной деятельности организации.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >