ИТ-СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

В самом общем виде стратегия предполагает наличие видения, цели и ограниченного набора путей или способов (опций) ее достижения. Видение и цель являются необходимыми атрибутами стратегии, а вместе с набором реальных путей, обеспечивающих необходимое приближение к цели, они образуют триаду достаточных условий для формирования стратегии в явном виде. Цель сама по себе может быть ничем не ограничена и предполагать бесчисленное множество путей ее достижения. Без ограничений, без ограниченного набора способов достижения цели общее видение (интерактивно выстроенная модель желаемого будущего) остается далеким миражем, который не может быть достигнут каким-либо конкретным путем.

Реальная стратегия определяет магистральную дорогу к цели. Она ограничивает число возможных опций, делая движение к цели управляемой и выполнимой задачей для тех, кто отвечает за это. Существенной частью выработки стратегии является определение процессов, связанных с выполнением тактических шагов и уточнением стратегии, исходя из доступных ресурсов и реального изменения ситуации. Таким образом, классический стратегический план включает в себя видение (куда идем) цель (к чему стремимся), стратегию (как достигаем цель) и тактику (что конкретно делаем) с учетом имеющихся ресурсов.

Стратегия неразрывно связана с архитектурой, так как, с одной стороны, она определяет общие направления развития архитектуры, а с другой — целевая архитектура организации неявно определяет и множество реализуемых стратегий. С позиции древнекитайской философии архитектура и стратегия аналогичны силам «инь» и «янь», которые характеризуют баланс сохранения и изменения: стратегия задает направления и способы изменений архитектуры.

Если говорить о стратегии в контексте информационных технологий, то с абсолютной уверенностью можно утверждать, что в ее основе всегда лежит бизнес-стратегия организации независимо от того, существует она в явном виде или нет. Дело в том, что для надлежащего управления ИТ-ресурсами необходимо знать планы организации, которые диктуют развитие информационной инфраструктуры, необходимый уровень ИТ-сервисов, изменения в портфеле прикладных систем, связанные с новыми бизнес-процессами, и способы поддержания всех этих компонент людьми и программным обеспечением.

На рис. П8.1 приведены взаимосвязи основных компонент, имеющих отношение к разработке и поддерживанию ИТ-стратегии организации. Они лишний раз свидетельствуют о том, что все в любой организации тесно взаимосвязано, все зависит от всего.

Рис. П8.1. Взаимосвязи ИТ-стратегии организации

Сфокусированная бизнес-ориентированная ИТ-стратегия призвана обеспечить высокую эффективность затрат на поддержку функционирования организации. В идеале каждый отобранный для реализации ИТ-проект должен быть оправдан с точки зрения того, какой вклад он вносит в реализацию общей стратегии.

В этой связи процесс разработки и реализации ИТ-стратегии предполагает совместную работу руководителей функциональных подразделений и службы ИТ (рис. П8.2). Согласно принятым в организации критериям происходит отбор наиболее приоритетных проектов для включения в стратегический план развития ИТ. По мере того как происходит реализация проектов, последний может уточняться и обновляться с учетом изменений в стратегических планах организации и ее подразделений.

Рис. П8.2. Разработка и реализация ИТ-стратегии

Основное внимание в управлении портфелем ИТ-проектов должно уделяться вопросам обеспечения его соответствия стратегическим планам организации (рис. П8.3). Достижение желаемого соответствия является «стрельбой по движущейся цели». Цель состоит в том, чтобы ИТ-проекты задавали правильное направление в развитии всего портфеля ИТ-активов организации, максимизируя его ценность с функциональной точки зрения.

Рис. П8.3. Обеспечение соответствия портфеля ИТ-проектов бизнес-стратегии организации

Совокупный портфель ИТ-активов включает системы четырех типов:

• 1) инфраструктурные системы;
• 2) базовые транзакционные прикладные системы;
• 3) коммуникационные прикладные системы;
• 4) инновационные (стратегические) прикладные системы.

Инвестиции в инфраструктурные системы составляют в среднем

54 процента от общих затрат на информационные технологии. В этой связи работы по формированию архитектуры организации во многих случаях начинаются именно с домена «технологическая инфраструктура». В этой области есть максимальные возможности получения измеримых результатов. По своей природе инвестиции в инфраструктуру являются крупными, долгосрочными и не имеют ценности сами по себе. Их ценность реализуется опосредованно через прикладные системы. Организации, которые инвестируют больше в инфраструктуру, имеют в среднем более высокие обороты в расчете на одного сотрудника, особенно в индустриях, для которых характерны большие информационные потоки, например в банковской, страховой и налоговой сферах.

На базовые транзакционные прикладные системы в среднем тратится 12 процентов бюджета. Характерной чертой этих систем является то, что дополнительные затраты на новые транзакции ничтожно малы, если система уже инсталлирована и имеется необходимая инфраструктура. Существует положительная статистическая зависимость между увеличением инвестиций в базовые транзакционные системы и значением показателя «возврат на основные фонды» (Return on Assets — ROA). В то же время организации, которые больше инвестируют в базовые транзакционные системы, имеют меньший рост оборота, чем организации, больше инвестирующие в инфраструктурные системы. Это означает, что инвестиции в этот класс систем характеризуются относительно невысоким риском, достаточно надежны, но не дают высокой отдачи.

Возможности транзакционных систем очень часто используют коммуникационные прикладные системы, обеспечивая связь и совместную работу сотрудников внутри организации и за ее пределами. Их доля составляет около 20 процентов общего бюджета на ИТ. Организации, которые больше инвестируют в этот класс информационных систем, способны гибко манипулировать ценами и, как правило, характеризуются высокой эффективностью. Однако инвестиции в коммуникационные системы более рискованны, чем в системы предшествующего класса.

На инновационные (стратегические) системы расходуется в среднем 13 процентов бюджета. Инвестиции в этот класс систем преследуют цель получения конкурентных преимуществ. Организации, которые больше инвестируют в инновационные системы, быстрее выходят на новые рынки и пользуются популярностью у клиентов.

Все приведенные выше сведения о различных классах информационных систем мы попытались аккумулировать в табл. П8.1, которая, давая среднее распределение расходов на ИТ, представляет возможности маневрирования ими в соответствии с выбранной ИТ-стратегией. Попутно заметим, что и риски, и возврат инвестиций растут в вертикальном направлении.

Таблица П8.1

Портфель ИТ-проектов (информационный срез)

Окончание табл. П8.1

Существенной составляющей ИТ-стратегии является определение исполнителей отдельных работ, проектов или реализации процессов в целом, что называют стратегией сорсинга. В рамках этой составляющей решаются вопросы, связанные с поиском оптимального сочетания использования ресурсов собственной ИТ-службы и возможностей внешних поставщиков ИТ-услуг. Конкретный перечень вопросов всегда оригинален, но обязательно включает следующие три:

• 1) собственно сорсинг, т.е. распределение ИТ-работ и услуг между собственными сотрудниками и внешними поставщиками;
• 2) навыки, компетенции и квалификация ИТ-персонала;
• 3) рабочая среда ИТ-персонала.

Коротко остановимся на ключевых моментах каждого вопроса.

Сорсинг. Возможно несколько различных вариантов организации сорсинга. Как правило, поначалу ИТ-служба оценивает возможность реализации всего комплекса работ по созданию, эксплуатации и развитию информационных технологий собственными силами. И только в случае отсутствия квалификации в новой для себя области, необходимости специальной разработки или явной нехватки обслуживающего персонала она будет обращаться к внешним поставщикам ИТ-услуг. Выбранный поставщик ИТ-услуг (провайдер) должен будет выполнить свою работу в соответствии с заранее подготовленными требованиями, фиксируемыми в договоре или регламенте работ. Таким образом, классическая схема принятия решения об организации сорсинга выглядит следующим образом: что, как, кто.

Необходимо отметить, что желание отдать определенные функции и работы ИТ-службы внешним исполнителям на аутсорсинг должно быть пропорционально ее способностям управлять связанными с этим транзакциями и взаимоотношениями. Известный факт состоит в том, что нельзя отдавать на аутсорсинг те функции, для которых организация не может обеспечить собственную экспертизу. Аутсорсинг может быть успешен только тогда, когда внутри самой организации имеется достаточный уровень понимания обеспечивающих технологий и порядка предоставления услуг, которые отдаются внешним поставщикам. Без этого ИТ-служба может стать слепым заложником политики поставщика, которая может не совпадать с интересами организации. Кроме того, чтобы аутсорсинг был экономически оправдан, поставщик должен предлагать более экономичные услуги (как минимум на 30 процентов).

Стратегия сорсинга призвана решать глобальные вопросы выбора исполнителей в противоположность неупорядоченному принятию решений, что, как правило, не позволяет добиваться желаемых результатов. Все многообразие существующих стратегий сорсинга можно уложить в ограниченное число типовых моделей. Наиболее интересным в этом плане представляется известный подход Gartner Grup, аналитики которой, поместив предметную область сорсинга в координатную плоскость «готовность организации привлекать внешние ресурсы — число поставщиков услуг», выделяют 9 типовых моделей (рис. П8.4).

Рис. П8.4. Модели стратегий сорсинга

Наиболее распространенной в России ситуацией является самообслуживание, т.е. выполнение всех функций по ИТ-услугам собственными силами. Определенным преимуществом при этом является гибкость модели, так как руководитель ИТ-службы может изменять правила и процедуры предоставления услуг, как это необходимо. Однако в этом же заключается и основной ее недостаток — спонтанность и непредсказуемость изменений в ИТ, что усложняет, а нередко и парализует работу функциональных подразделений организации. Такая ситуация объясняется тем обстоятельством, что оценка работы ИТ-службы, как правило, не увязывается с качеством функционирования информационных систем.

Модель инсорсинга реализуется путем выделения ИТ-службы в самостоятельное подразделение с отдельным бюджетом, формирующимся за счет доходов от оказания услуг. В данном случае предоставление ИТ-услуг производится на основе формальных или полуформальных соглашений между ИТ-службой и функциональными подразделениями, что предполагает использование определенной системы тарифов на оказываемые услуги.

Использование только внутренних ресурсов часто приводит либо к определенным ограничениям по качеству услуг из-за недостаточной квалификации персонала, либо к необходимости существенных инвестиций в постоянную переподготовку кадров и их дальнейшее удержание. Возможным выходом из такой ситуации может стать организация совместного предприятия с одним из ведущих внешних поставщиков ИТ-услуг. При этом организация за счет своей доли акций сохраняет определенные рычаги влияния и контроля за его работой.

Модель полного аутсорсинга предполагает выбор одного крупного поставщика ИТ-услуг и заключение с ним договора на удовлетворение всех или большинства ИТ-потребностей организации. Часто такой подход сопровождается стратегическим сотрудничеством на уровне высшего руководства организаций. Следует заметить, что в России такая модель не пользуется популярностью.

Консорциум поставщиков услуг образуется в том случае, когда один поставщик ИТ-услуг не может обеспечить охват всех ИТ-потребнос- тей организации, что характерно для крупных компаний и органов государственной власти. Консорциум может формироваться по инициативе заказчика или одного из внешних поставщиков ИТ-услуг.

Специализированная сервисная компания отличается тем, что наряду с предоставлением ИТ-услуг может оказывать и другие услуги, например по организации бухгалтерского учета или управлению персоналом. Для такого поставщика может быть разрешена или даже поощряется работа на общем рынке услуг.

Генеральный подрядчик, выполняющий функции координирующего и управляющего центра по оказанию ИТ-услуг организации, сам отвечает за выбор поставщиков конкретных услуг и качество последних. В отличие от области строительства, где эта модель получила наиболее широкое применение, в области ИТ она еще недостаточно распространена. Тем не менее углубляющаяся специализация ИТ-деятельности и естественное появление «промежуточных» моделей аутсорсинга будут способствовать ее становлению и развитию.

Модель внутренней поставки услуг предполагает наличие многих центров оказания ИТ-услуг в рамках одной организации. Распределение обязанностей между ними и закрепление потребителей услуг за конкретными центрами определенным образом координируется. Наличие многих поставщиков услуг позволяет получить выигрыш за счет выбора услуги приемлемого качества, однако цена такого выигрыша — увеличение накладных расходов на управление и интеграцию разных подходов и решений.

Модель выборочного аутсорсинга, как полагается, занимает промежуточное положение между самообслуживанием, которое может осуществляться как с одного, так из многих центров, с одной стороны, и полным аутсорсингом в любой его форме — с другой. Естественно, что такая модель требует надлежащего управления ИТ-потребностями организации и источниками их покрытия.

Стратегия сорсинга в общем случае может быть комбинированной. Это означает, что для разных доменов архитектуры, разных ИТ-систем и их подсистем могут применяться различные модели. Более того, некоторые модели предполагают наличие определенного уровня зрелости процессов управления информационными технологиями в организации.

Особого внимания заслуживает вопрос взаимодействия организации с провайдером. Если на аутсорсинг отдается оказание бизнес- услуги, например расчет заработной платы, то организация может не интересоваться, какая в действительности ситуация внутри компании-провайдера, но если организация предпочитает передать на аутсорсинг только поддержку сервисов и приложений по расчету заработной платы, то в этом случае провайдера следует обязать параллельно с оказанием услуг обеспечивать передачу знаний.

К передаче на аутсорсинг функций стратегического управления ИТ-системой организации надо подходить очень осторожно. Никогда не следует отдавать на аутсорсинг решения, касающиеся технологической инфраструктуры и развития архитектуры. Отмеченные решения являются ключевыми с точки зрения конкурентного позиционирования организации, и передача этих решений на аутсорсинг лишает организацию стратегической инициативы, поскольку ликвидируется главный предмет или площадка для общения руководителей функциональных подразделений и руководителей ИТ-службы организации. Отдавать на аутсорсинг те или иные ИТ-услуги можно только после того, как архитектура определена.

Навыки, компетенции и квалификация ИТ-персонала. Чтобы определить, в каких областях, скорее всего, потребуется привлечение внешних провайдеров, важно понимать, каким багажом собственных навыков, знаний и компетенций обладает ИТ-служба организации. В настоящее время это слабоструктурированная содержательная задача. Обычно сотрудников ИТ-службы оценивают в контексте трех основных срезов профессиональных знаний: знание конкретных продуктов и технологий (И^ш^ои^-серверов, CRM-систем, технологии проектирования we^-приложений); знание методов моделирования и управления (моделирование бизнес-процессов, интеграция технологий, формирование архитектуры, управление проектами); знание и навыки общения с клиентами (консультирование, обоснование проектов, оценка рисков, коммуникации). Необходимо отметить, что наблюдается стабильная тенденция роста востребованности знаний двух последних срезов. Очевидно, что это отражает общую тенденцию, связанную с ростом объема «продуктовых и технологических» ИТ-сервисов, передаваемых на аутсорсинг, а также усложнением функциональных задач и задач управления ИТ-технологиями.

В последнее время при оценке знаний сотрудников ИТ-служб больше стали ориентироваться на компетентностный подход. Выделяют 25 различных компетенций, связанных с информационными технологиями, которые для удобства объединяют в 3 группы:

• 1) технические компетенции: понимание существующих информационных систем и технологий, проектирование и разработка прикладных систем, применение процедур, средств и методов разработки и сопровождения ИТ-систем, интеграция систем, проектирование технологической инфраструктуры, понимание новых технологий;
• 2) бизнес-компетенции: понимание существующих подходов и сложившейся практики организации бизнеса, понимание организационных структур, корпоративной культуры и политики бизнеса, предпринимательское поведение, понимание и умение анализировать конкурентные ситуации, управление проектами, управление изменениями в ИТ-системах, планирование и администрирование работ, умение общаться и собирать информацию, фокусирование внимания на клиентах;
• 3) поведенческие компетенции: умение вести за собой и внушать доверие, креативное и инновационное мышление, фокусирование внимания на результатах, стратегическое мышление, умение давать наставления, делегировать полномочия и развивать персонал, умение выстраивать отношения в коллективе и навыки командной работы, умение влиять и убеждать, умение вести переговоры, умение разрешать конфликты, умение адаптироваться.

Оценку перечисленных компетенций необходимо проводить в контексте ИТ-стратегии организации и требований, которые она предъявляет к знаниям и навыкам персонала.

Рабочая среда ИТ-персонала. Типичная организационная структура ИТ-службы приведена на рис. П8.5. Она включает шесть основных функциональных подразделений, которые в зависимости от принятой практики структурирования могут называться департаментами, управлениями или отделами. В рамках каждого структурного подразделения выделяются конкретные функции, качественное выполнение которых и составляет основное предназначение структурного подразделения. Естественно, что список функций является открытым и с появлением новых функций последние будут приписываться к профильным структурным подразделениям или для надлежащего обеспечения их выполнения будет формироваться новое структурное подразделение. Таким образом, организационная структура ИТ-службы, отражая динамику самой организации, находится в постоянном развитии. Не останавливаясь на обсуждении функционального назначения выделенных структурных подразделений ИТ-службы (названия функций сами об этом говорят), отметим, что первые три департамента — инфраструктурный, разработки-внедрения и административно-финансовый — являются традиционными для любой организации и за последние 15—20 лет не претерпели никаких более-менее существенных изменений. Последние три — планирования, управления взаимоотношениями с клиентами и проектный офис — наоборот, ассоциируется с постоянными изменениями. Отмеченные группы — это своего рода «инь» и «янь» рабочей среды ИТ-персонала, обеспечивающие ее гармонию на всем жизненном цикле ИТ-службы организации.

Для достижения рационального результата от разработки ИТ-стратегии организации представляется целесообразным формирование специального документа с таким же названием. Его возможная структура приведена в табл. П8.2. Данный документ должен ориентироваться прежде всего на функциональных и/или бизнес-руководителей организации. Использование технических терминов и аббревиатур должно быть сведено к минимуму. Разумеется, окончательный выбор структуры и формы документа всегда остается за его составителями, но приведенные в табл. П8.2 сведения помогут не забыть какие-то важные моменты.

Проведенный анализ документально зафиксированных стратегий нескольких организаций в области науки, образования и государственного управления позволяет констатировать, что они очень далеки от приведенной здесь структуры. Если еще описания текущих состояний ИТ-систем во всех организациях более-менее информативны, хотя очень часто пестрят техническими и технологическими деталями, то описания целевых архитектур присутствуют только в некоторых из них и имеют очень размытый характер. Политика распределения ресурсов (сорсинга) если и присутствует, то в очень общих чертах (без списков провайдеров ИТ-услуг, методик выработки и принятия решений и механизмов взаимодействия). Также почему-то во всех проанализированных документах не нашлось места описанию организационных структур управления ИТ-ресурсами и ИТ-активами.

Рис. П8.5. Типовая организационная структура ИТ-службы

Таблица П8.2

Структура документа «ИТ-стратегия организации»

К сожалению, большинство проанализированных документов «ИТ-стратегия...» выстроено по схеме целевых программ: как правило, в них приводится перечень мероприятий по развитию информационных технологий (нередко один в один позаимствованные из стратегических документов развития организации в целом) и даются индикаторы, призванные отражать степень их реализации. Более того, последние представляют собой не что иное, как долю от общего объема услуги, выраженную в процентах. Разумеется, такие документы не могут оказать действенной помощи в деле функционирования и развития ИТ-службы организации. Они не являются инструментами управления, а больше используются для «отмазки» от контролирующих органов при проведении проверок. Такое положение дел нельзя признавать нормальным, и придется приложить немало усилий, чтобы в корне изменить отношение к столь важному документу, во многом определяющему качество информационных услуг в организации.