НОВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЫШЛЕНИИ

Изменение стратегических приоритетов

Доминирование в 1990-х гг. кредо максимизации акционерной ценности фирмы способствовало повышению прибыльности. Но в XXI в. стала очевидной необходимость изменить стратегические приоритеты. Перед менеджерами высшего звена встали новые ключевые проблемы. Стратегически эти проблемы можно решать двояко. Во-первых, можно пытаться «вернуться к основам» — переориентировать стратегии на фундаментальные источники доходности. Во-вторых, искать новые, более сложные и труднодоступные источники конкурентного преимущества.

Возвращение к основам. Вслед за кризисами конца 1990-х, начала и конца 2000-х гг. последовала волна здорового скептицизма в отношении стратегии в новой экономике. Многие фирмы в 2000-х и 2010-х гг. переформулировали свои стратегии.

В 2000-х гг. многие фирмы взяли на вооружение подход «возвращение к основам». Для многих фирм новые стратегии означали отказ от тем электронной коммерции и непрерывной революции и знаменовали возвращение к тенденциям начала 1990-х гг. Это изменение ориентиров, реинжиниринг процессов и сокращение затрат. Так, банки, обслуживающие физических лиц, сосредоточились на своей основной деятельности, на хорошо зарекомендовавших себя видах услуг.

Однако для многих компаний «возвращение к основам» было не реакционным, а инновационным процессом. Суть данного подхода к стратегии — это фокус на основных принципах прибыльности. По сути дела, это означает применение инструментов стратегического анализа, описанных в этой книге, для исследования и эксплуатации внутренних ресурсов и способностей, получения доступа к источникам прибыльности и использования возможностей внешней среды.

Основная мысль подхода «возвращение к основам» заключается в том, чтобы отказаться от управленческих причуд, модных стратегий ради уникальных, персонифицированных стратегий, опирающихся на уникальные преимущества.

Пример успешной стратегии «возвращение к основам» можно видеть в изменении позиционирования австрийских авиалиний Austrian

Airlines в 2002—2003 гг. Фирма Austrian Airlines использовала стратегию, тщательно «подогнанную» под реалии индустрии авиаперевозок и к конкретным сильным сторонам фирмы в области ресурсов и способностей. Ее пример контрастирует с примером швейцарской фирмы Swissair. Эту компанию вынудили пройти реорганизацию после провала стратегии поглощений и международной экспансии, подражая стратегиям более крупных компаний.

Уродливым аспектом «возвращения к истокам» стали старомодные поиски рыночной власти. Снижение прибыльности во множестве отраслей породило борьбу за консолидацию компаний в форме слияний и поглощений. Руководители бизнеса, вознося хвалы в адрес предпринимательства и новаторства, старались любыми путями снизить уровень конкуренции. В некоторых отраслях целью слияния с конкурентами было ослабление конкуренции.

Выгода от снижения уровня конкуренции состоит не только в монопольной прибыли. Как заметил британский экономист Д. Хикс, «лучшая монопольная прибыль — это спокойная жизнь». Поэтому, несмотря на то что концентрация в большинстве глобальных отраслей неуклонно снижается, за последние годы отмечено резкое повышение глобальной концентрации в нескольких зрелых секторах.

Примером может служить инвестиционное банковское дело. В Северной Америке оно оказалось во власти малой группы игроков во главе с Citi-group, Goldman Sachs, Morgan Stanley, Dean Witter, Merrill Lynch и UBS. Деятельность этой группы была примером стремления к монопольной прибыли и к «спокойной жизни». В результате деятельность группы спровоцировала начало мирового финансового кризиса, разразившегося в 2008 г.

Поиск новых сложных источников конкурентного преимущества. Во

многих отраслях возрастание конкурентного давления и приход фирм с недостижимыми преимуществами по затратам требуют от устоявшихся игроков найти новые источники прибыльности.

В современной, динамичной бизнес-среде существует крайне мало конкурентных преимуществ, которые сохраняются в течение длительного времени. Практически единственным устойчивым конкурентным преимуществом является способность создавать новые источники конкурентного преимущества.

Фирмы, которые долгие годы оставались прибыльными, сохраняли свою долю на рынке, больше всего заботятся о своей способности добиваться многослойного конкурентного преимущества. Примерами могут служить Toyota, Wal-Mart, Canon, Dell. Эти фирмы сумели объединить разнообразные цели своей деятельности, такие как эффективность управления затратами, дифференцирование, инновации, быстрое реагирование и глобальное обучение. Но сочетание различных требований и параметров эффективности деятельности ставит очень сложные задачи, которые заставляют фундаментально переосмыслить структуры и системы управления.

Поиски новой модели фирмы. Головокружительный успех многих компаний в создании акционерной ценности в 1990-х гг во многом обязан используемой модели фирмы. Эта модель базируется на суверенитете акционеров и эффективном стимулировании качества работы менеджеров.

К концу 1990-х гг. акционерная модель капитала проникла из своего англосаксонского центра в континентальную Европу, Японию и Южную Корею и повлияла на корпоративное управление и методы менеджмента.

Разочарование в грубом экономическом интересе, личной жадности и финансовом надувательстве, которые ассоциируются с максимизацией акционерной стоимости, подорвало доверие к акционерной модели фирмы.

Доказательств доходности управленческих стратегий американских, немецких и японских моделей истекших лет практически нет. Если считать главными особенностями современного делового мира усиление динамизма и возрастание сложности, то маловероятно, что новые модели управления будут основаны на подходах научного администрирования или на экономической рациональности подходов к обеспечению ценности фирмы. Необходимы модели фирмы, подразумевающие более богатый спектр человеческих отношений.

Некоторые новые точки зрения на природу деловых отношений рассматривают фирму не только как юридический или экономический институт, но и как социальный организм, развивающийся в течение длительного времени. П. Сенге указал на необходимость рассматривать фирму как социальный организм, ориентированный на систему знаний.

А. Де Го развивал представление П. Сенге о фирме как живом организме и исследовал процессы адаптации самых долгоживущих компаний. В результате исследований А. Де Го отметил, что долговечность фирмы связана с финансовым консерватизмом, чувствительностью к внешней среде и сплоченностью, проистекающей из чувства своей идентичности персонала и подкрепленной сильной корпоративной культурой, а также с толерантностью к проявлениям индивидуальности.

Если перейти от биологических аналогий к выяснению принципов, связывающих стратегию, структуру и системы управления с эффективностью деятельности организации в условиях сложности и непредсказуемости, то нужно совершить прыжок к новому стратегическому менеджменту.

Теория сложности

Исследования показывают, что сложные открытые системы, в которых взаимодействует большое количество независимых агентов, подчиняются общим моделям поведения. Поведение этих систем описывает теория сложности. Вот основные черты сложных систем.

Непредсказуемость. Поведение сложных адаптивных — приспосабливающихся к условиям существования — систем нельзя точно предсказать. Тенденция к устойчивому равновесию отсутствует, каскады изменений постоянно взаимодействуют друг с другом. Внешние изменения приводят к распределению, в соответствии с которым маленькие изменения обычно ведут к незначительным последствиям, но могут и стать толчком для крупных перемен. Простейшим примером является подсыпание песчинок на кучу песка до тех пор, пока мельчайшие движения песка не вызовут крупных оползней.

Самоорганизация. Главной особенностью социальных систем является их способность к самоорганизации. Фирмы обладают способностью к самоорганизации, адаптируются к изменениям и создают новые структуры и системы в отсутствие формальной власти. Компьютерные модели показывают, что при наличии всего лишь нескольких простых правил на системном уровне возникают сложные модели координации. Существуют три основных требования к самоорганизации.

  • 1. Идентичность. Организации должны быть основаны на намерении, которое придает смысл их существованию.
  • 2. Информация. Она обеспечивает среду, посредством которой организация контактирует с окружающей средой. Благодаря этой среде сотрудники фирмы знают, как реагировать на внешние изменения.
  • 3. Отношения. Это способы преобразования информации в интеллектуальную и скоординированную деятельность. Чем больше у людей доступа друг к другу, тем больше возможностей для организованной деятельности. Для реагирования на широкий спектр внешних обстоятельств необходимо, чтобы у каждого человека был широкий спектр связей с другими людьми и потенциальная возможность вступать в незапланированные связи.

Инерция и хаос. Эволюционные процессы могут привести к трем конечным результатам:

  • • порядку, при котором изменения настолько ограничены, что система будет страдать инерцией;
  • • беспорядку, когда изменения ведут к хаосу;
  • • промежуточному варианту, при котором мелкие изменения приводят к закону распределения ресурсов, порождают маленькие и крупные сдвиги и позволяют достичь быстрой эволюционной адаптации.

Эти результаты указывают на преимущества систем, развивающихся на грани хаоса. Они способны к мелким ограниченным приспособлениям, но при этом имеют потенциальные возможности совершать скачки к более высоким пикам соответствия, но отсутствие соответствия приводит к хаосу.

Эти идеи имеют принципиально новые и далеко идущие последствия для стратегического менеджмента. Если бизнес является сложной системой, то он изначально непредсказуем не только потому, что невозможно прогнозировать окружающую бизнес-среду, но и потому, что менеджеры не могут сказать наверняка, какие последствия будут иметь их действия.

Представление о генеральном директоре как о человеке, принимающем решения, как об архитекторе стратегии не только нереалистично, но и нежелательно. Менеджеры должны полагаться на способности своих фирм к самоорганизации. Главный вопрос заключается в том, насколько они способны выбрать структуры, системы и стили управления, которые позволят этим способностям к самоорганизации дать самые лучшие результаты.

Поход к решению этой проблемы можно почерпнуть в концепции «ландшафта» соответствия С. Кауфмана. Задача менеджеров, согласно этой концепции, состоит в том, чтобы спроектировать такие организационные системы, которые дали бы самоорганизации максимальную возможность достичь высочайшего уровня эффективности деятельности — «соответствия».

Приложения теории сложности

Исследования С. Брауна, К. Эйзенхардта, В. Маккелви, Д. Левин- таля позволяют дать следующие рекомендации относительно того, как фирмам достичь пиков эффективности своей деятельности, ассоциирующихся с нахождением на грани хаоса.

Установите простые правила. Скоординированное поведение в фирме может быть достигнуто путем установления нескольких простых правил. Это обеспечит сочетание индивидуальной инициативы и общей координации. Ныне некоторые фирмы не планируют сколько-нибудь формальную стратегию, но создают простые правила, помогающие направить компанию туда, где есть самые благоприятные возможности. Что это за правила?

Во-первых, это правила ограничений, сортировки возможностей. Например, стратегия поглощений может регламентироваться правилом, что поглощению подлежат только те фирмы, в которых работает менее 65 человек, причем 65% из них должны быть инженерами.

Во-вторых, правила могут определять общий подход к тому, как фирма эксплуатирует возможности, правила типа «как делать». Так, у фирмы Yahoo есть несколько правил относительно внешнего вида и функциональных возможностей новых веб-страниц, однако она предоставляет разработчикам свободу в том, что касается проектирования новых приложений.

В-третьих, у компаний есть правила определения приоритетов при распределении ресурсов — «правила приоритета». Например, Intel размещает производственные мощности в соответствии с прибылью от каждого вида продукции. Этот подход позволил фирме эволюционировать от фирмы по производству чипов памяти до фирмы, производящей микропроцессоры, еще до того, как топ-менеджеры вынесли решение об этом переходе.

Создайте условия для последовательных и радикальных перемен.

Необходимо создать такие системы менеджмента, которые бы способствовали этим результатам. Рассмотрим, например, переориентацию систем стратегического планирования многих компаний с соглашения об исходной стратегии на соглашение об окончательных результатах деятельности.

Одним из достоинств планирования результатов является то, что оно обеспечивает сильные стимулы к сокращению затрат и непрерывному совершенствованию. Используется схема, по которой серьезное невыполнение результатов влечет за собой вмешательство высшего руководства фирмы, что чревато крупными стратегическими изменениями.

Ускорьте развитие с помощью гибкой организационной структуры.

Чтобы использовать инновации и предпринимательскую инициативу, необходима гибкость организационной структуры.

К. Эйзенхардт и С. Браун используют термин «ставить заплатки» {«patching»), чтобы описать процесс, при котором непрерывно создаются, сливаются и пересматриваются новые организационные единицы, что способствует проявлению инициативы. Чтобы добиться гибкости, структуры, возможно, придется определять только частично. Это может оказаться особенно эффективным для развития сотрудничества между различными бизнес-единицами в рамках фирмы.

Вместо того чтобы пытаться управлять взаимосвязями бизнес-единиц с корпоративного уровня, для фирмы будет лучше, если создать такую атмосферу, в которой отдельные направления бизнеса станут эволюционировать бок о бок друг с другом.

Главными характеристиками такой атмосферы являются, с одной стороны, связь вознаграждения с результатами деятельности конкретного бизнеса, а не совместных усилий, а с другой — поддержание проницаемых границ между бизнесами, делающими возможным добровольное сотрудничество работников из различных бизнесов.

Используйте адаптивную напряженность, чтобы балансировать на грани хаоса. Помня о том, что недостаток напряженности создает инерцию, а ее избыток порождает хаос, топ-менеджеры должны обеспечить такой уровень адаптивной напряженности, который оптимизирует скорость организационных изменений и инноваций.

Б. Маккелви продемонстрировал, как с точки зрения теории сложности можно интерпретировать стиль управления Д. Уэлча как создание набора правил и мощных стимулов, устанавливающих уровни адаптивной напряженности. Правило «Занимать первое или второе место в отрасли» в сочетании с мощными стимулами для отдельных менеджеров создавало условия, способствующие быстрой адаптации.

Применение теории сложности обещает дополнительное подтверждение идеям Г. Минцберга в пользу «появления», а не «планирования» стратегии. Его критика в адрес школ «планирования» и «конструирования» стратегий основана на том, что интуиция и децентрализованные процессы — лучшие способы создания стратегии, нежели рациональные структуры и систематические процессы принятия решений. Теория сложности предлагает научное обоснование интуитивных предположений Г. Минцберга.

Изменения, произошедшие в последние годы в системе стратегического планирования многих крупных фирм, — это радикальное снижение уровня формальности, акцент на результатах деятельности, ориентация на направление, а не на содержание.

Реальные опционы и стратегия

В последние годы были достигнуты значительные успехи в разработке принципов и методов оценки реальной ценности опциона. По мере того как бизнес-среда становится все более изменчивой и непредсказуемой, ценность проектов и фирм все больше зависит от ценности опциона. В этих обстоятельствах принципы оценки опциона приобретают важность для формулирования стратегии фирмы. Сегодня и завтра стратегия должна предполагать создание опционов и управление ими.

Анализ стратегии с точки зрения создания опциона сосредоточен на конкретных типах стратегических решений, например, на решениях относительно исследований и разработок, поглощений и формирований альянсов. Однако применение идей опционов в реальном времени к стратегическому анализу в более широком смысле часто сводилось к достижению ценностной гибкости.

Анализ отрасли предполагает, что решения о привлекательности отрасли зависят от потенциала прибыли. Однако если структура отрасли становится настолько нестабильной, что прогнозировать отраслевую доходность невозможно, то привлекательность отрасли будет зависеть от ценности опциона. С точки зрения опционов, привлекательной является отрасль, которая изобилует возможностями.

Например, привлекательна отрасль, производящая множество различных товаров, рынок которой состоит из множества сегментов, отрасль, имеющая большое количество стратегических групп, использующая широкий спектр альтернативных технологий и сырья и характеризующаяся низкими барьерами внутриотраслевой мобильности. Поэтому индустрия бытовой электроники, полупроводников, упаковки и инвестиционное банковское дело с точки зрения опционов более привлекательны, чем электроэнергетика, сталелитейная промышленность или прокат автомобилей.

Подход, базирующийся на опционах, влечет важные последствия для анализа ресурсов и способностей. Привлекательным ресурсом является тот, который может быть использован для многих видов бизнеса и пригоден для альтернативных стратегий. Так, остров у берегов Шотландии, на территории которого можно создать самые разные бизнесы, вероятно, предложит большую ценность опциона, чем месторождение нефти в море.

Точно так же дело обстоит и со способностями. Высокоспециализированные способности, например, опыт в проектировании нефтехимических заводов, обладают меньшим потенциалом опциона, чем опыт в маркетинге потребительских товаров.

Динамические способности. По определению Д. Тиса с соавторами, динамические способности — это «способности фирмы объединять, создавать и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции, чтобы адаптироваться к быстроменяющейся окружающей среде». К. Эйзенхардт и Й. Мартин акцентируют внимание на способности к реконфигурации компетенций: «Динамические способности — это организационные и стратегические рутины, посредством которых фирма получает новые сочетания ресурсов по мере того, как рынки развиваются, сталкиваются, раскалываются, развиваются и умирают».

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >