Предварительное обоснование проведения оценки синергетического эффекта интеграции компаний

Задачи, поставленные в разделе 6.1, решались с использованием методики, описанной в разделе 4.3 настоящей монографии. Был проведен сбор необходимой информации по компаниям-потенциальным участникам сделки, после чего полученная информация была тщательно проанализирована. Затем была создана экспертная группа, в которую вошли 30 экспертов. В качестве экспертов выступили руководители предприятий и структурных подразделений предприятий, работающих в отрасли, а также научные работники, занимающиеся научно-педагогической и организационно-экономической деятельностью в области стратегического менеджмента.

При проведении предварительной экспертизы принятия решения об интеграции группы компаний «Н» и завода «Ч» была создана шестиуровневая иерархическая модель (рис. 6.1).

На первом уровне находится главная цель корпорации как системы — ее развитие (А).

Второй уровень составляют обеспечивающие цель факторы: достижение операционной (В1), финансовой (В2) и инвестиционной (ВЗ) синергий. Эти факторы в данном случае являются критериями оценки достижения цели.

На третьем уровне находятся оценочные показатели, влияющие на достижение каждого из трех видов синергии. Для оценки перспективы интеграции группы компаний «Н» и завода «Ч» были установлены следующие оценочные показатели.

Для достижения операционной синергии.

  • 1. Сокращение издержек на единицу выпускаемой продукции (С 1).
  • 2. Сокращение издержек за счет более эффективной загрузки производственных мощностей (С2). Часть оборудования завода «Ч» простаивает либо недозагружено. После покупки завода планируется «дозагрузить» простаивающие производственные мощности, перенеся на завод «Ч» часть заказов, выполняемых другими поставщиками.

ю

о

Иерархическая модель принятия решения о стратегическом развитии группы компаний «Н»

Рис. 6.1. Иерархическая модель принятия решения о стратегическом развитии группы компаний «Н»

  • 3. Сокращение трансакционных издержек (СЗ). Завод «Ч» в состоянии производить большинство видов продукции, закупаемых группой компаний «Н», поэтому ожидается существенное сокращение трансакционных издержек на поиск и переговоры с поставщиками.
  • 4. Сокращение издержек на персонал за счет устранения дублирующих функций (С4). Предполагается упразднение сбытовых подразделений завода «Ч», организация единого конструкторско-технологического отдела, единой коммерческой службы

И Т.Д.

5. Увеличение объема продаж за счет более качественного менеджмента (С5). Группа компаний «Н» обладает более совершенной технологией управления, основывающейся на автоматизации процесса менеджмента. Предполагается применение этой технологии на заводе «Ч» после его присоединения.

Для достижения финансовой синергии.

  • 1. Снижение затрат на снабжение путем оказания давления на поставщиков (С6). Приобретение завода «Ч» позволит осуществлять «шантаж» других поставщиков группы компаний «Н» и вынуждать их снижать цены на продукцию под угрозой переноса заказов, размещенных у них, на завод «Ч». Также появится возможность осуществлять снабжение завода «Ч» по более низким ценам за счет увеличения объема закупок.
  • 2. Снижение цены заимствования капитала (С7). Приобретя завод «Ч» группа компаний «Н» попадает в другой класс заемщиков, как по причине наличия существенного обеспечения под кредит в виде активов завода «Ч», так и по причине укрупнения бизнеса в целом.
  • 3. Снижение налоговой нагрузки за счет оптимизации налогообложения (С8). Интеграция завода «Ч» в бизнес-структуру группы компаний «Н» позволит перенести накопленные убытки завода на уменьшение прибыли корпорации, а также не выводить из оборота средства на уплату налога на добавленную стоимость при передаче продукции от завода «Ч» к группе компаний «Н».
  • 4. Получение государственной поддержки (С9). После покупки завода «Ч» планируется сокращение административноуправленческого персонала завода и, одновременно, существенное увеличение численности рабочих, связанное с увеличением объема производства. Создание новых рабочих мест в районе с высоким уровнем безработицы (завод «Ч» расположен на границе крупного города и города-спутника) позволяет надеяться на уступки со стороны государства в виде реструктуризации части налоговой задолженности завода.

Для достижения инвестиционной синергии.

  • 1. Сокращение инвестиций в основные средства за счет использования общего оборудования (СЮ). Часть помещений завода «Ч» простаивают. Планируется перевод части подразделений группы компаний «Н» на территорию завода с одновременным отказом от дорогостоящей аренды помещений, занимаемых этими подразделениями, в районах Крайнего Севера.
  • 2. Сокращение инвестиций в НИОКР (С11). Планируется объединение конструкторского отдела группы компаний «Н» и технологического отдела завода «Ч» в единый конструкторско- технологический отдел, использующий наработки как завода «Ч», так и группы компаний «Н».
  • 3. Сокращение инвестиций за счет покупки активов по цене ниже их возможного создания (С 12). По предварительным данным рыночная стоимость имущества группы компаний «Н» существенно недооценена.

На четвертом уровне находятся акторы, оказывающие влияние на достижение оценочных показателей. В ходе исследования были выделены следующие наиболее важные акторы.

  • 1. Элементы корпорации (D1).
  • 2. Государство (D2).
  • 3. Конкуренты (D3).
  • 4. Потребители (D4).

На пятом уровне рассматриваются политики акторов. Каждый из акторов влияет на изменение оценочных показателей набором различных политик. Однако весь набор политик учесть невозможно, поэтому необходимо отобразить те, которые будут наиболее важны, что позволит уменьшить количество политик до разумных пределов. Были выделены следующие наиболее важные политики акторов, влияющих на корпорацию, действующую на рынке нефтепромыслового оборудования.

  • 1. Степень влияния корпоративного центра на решения, принимаемые элементами корпорации (Е1).
  • 2. Возможность отдельных элементов корпорации действовать в своих интересах в ущерб интересам корпорации (Е2).
  • 3. Открытость информации внутри корпорации (ЕЗ).
  • 4. Степень ответственности отдельных элементов корпорации по ее обязательствам (Е4).
  • 5. Существующая система налогообложения (Е5).
  • 6. Существующая социальная политика (Е6).
  • 7. Существующая антимонопольная политика (Е7).
  • 8. Уровень цен, сложившийся на конкурентном рынке (Е8).
  • 9. Возможность конкурентов влиять на ситуацию на рынке (Е9).
  • 10. Стандарты качества, применяемые конкурентами (ЕЮ).
  • 11. Реклама, применяемая конкурентами (Е11).
  • 12. Требования потребителей к ценам на продукцию (Е12).
  • 13. Требования потребителей к качеству продукции (Е13).
  • 14. Восприимчивость потребителей к рекламе (Е14).

И, наконец, на шестом уровне расположены альтернативы развития предприятия. Для группы компаний «Н» были выделены следующие альтернативы развития.

  • 1. Вертикальная интеграция «назад». Для этого рассматривалась возможность приобретения группы компаний «Н», являющегося крупным продавцом нефтепромыслового оборудования, завода «Ч», являющегося производителем этого оборудования. При этом от большинства других поставщиков целесообразно отказаться (F1).
  • 2. Сотрудничество с заводом «Ч» на условиях долгосрочной контрактации, то есть заключение контрактов с фиксированными условиями поставки на длительный срок (F2).
  • 3. Сохранение существующего положения, то есть дальнейшая работа с заводом «Ч» и другими поставщиками на рыночных условиях (F3).

После проведения опроса экспертов и компьютерной обработки данных (приложение 1) был получен следующий вектор приоритетов (табл. 6.1).

Таблица 6.1

Вектор приоритетов развития группы компаний «Н»

Альтернатива

Вес

Вертикальная интеграция

0,65

Долгосрочная контрактация

0,23

Сохранение существующего положения

0,12

Относительная согласованность иерархии составила 0,09, что позволяет говорить о возможности доверять полученным оценкам.

По результатам предварительной экспертизы было принято решение провести оценку синергетического эффекта интеграции группы компаний «Н» и завода «Ч».

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >