ВЗАИМОСВЯЗЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Одной из главных сфер ответственности руководителя является стратегия предприятия. Стратегия позволяет обеспечить конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. Правильно разработанная стратегия позволяет ответить на три принципиально важных вопроса: «кто мы такие?», «чего мы хотим?», «как достигнем поставленных целей?». В классической постановке разработка стратегии начинается с формирования видения будущего предприятия, определения миссии и долгосрочных целей. Как правило, на основе целей командой ключевого персонала предприятия формируется комплексная программа развития, представляющая собой набор программ по развитию отдельных направлений деятельности. Каждая из программ — это набор отдельных проектов. Проекты, связанные с техническим и технологическим развитием предприятия, в большинстве случаев являются инновационными. На рис. 2.1 показан процесс стратегического управления через реализацию проектов.

Рис. 2.1. Процесс стратегического управления

При формировании инновационных проектов как элементов реализации стратегии предприятия необходимо придерживаться ряда принципов.

Принцип 1. Инвестируя в исследования и разработки через реализацию инновационных проектов, следует добиваться получения преимуществ по цене, качеству или другим важным особенностям продукции и услуг. Модернизация производственных процессов и выпускаемой продукции — это ключ к достижению долгосрочного конкурентного преимущества. Устанавливая приоритеты инвестирования в развитие, следует, однако, помнить о том, что некоторые технологии можно купить, получить по лицензии или скопировать у конкурентов, но есть и такие, в развитии которых надо добиваться первенства.

Принцип 2. Не все изобретения приносят выгоду. На ранних стадиях исследований будущую выгоду определить достаточно сложно, и некоторые идеи следует разрабатывать, не заботясь об их будущем применении. Но чем ближе к концу процесс работы над изобретением, тем настоятельнее необходимость оторваться от технической элегантности новинки и подумать, сможет ли она снизить расходы или повысить потребительские свойства продукции.

Принцип 3. Не все успешные инновации служат рынку. Иногда трудно судить о применимости и ценности совершенно новой продукции, не прошедшей «обкатку» на рынке. Прогнозы будущего спроса на новые товары и услуги бывают чудовищно ошибочными. В таких случаях анализ рынка должен быть нацелен на поиск групп первых потребителей новой продукции. Если для нового товара трудно найти десять будущих потребителей, быть может, он просто бесполезен.

Принцип 4. Ценная новинка не всегда приносит прибыль. Например, изобретатель сканера Годфри Хаунсфильд из компании EMI был удостоен Нобелевской премии за изобретение сканера, однако его прибор был пригоден только для сканирования мозга. Технология получила распространение, только когда был изобретен прибор, пригодный для сканирования всего тела. Выиграла компания General Electric, которая стала лидером в производстве полномерных сканеров, а компания EMI через восемь лет просто перестала существовать.

Принцип 5. Успешной раскрутке новой продукции или услуги помогают известность фирмы и изученность рынка.

Принцип 6. Получению прибыли от инноваций способствуют ее защищенность правом собственности, сильная и динамичная служба исследований и разработок, степень технологической сложности и дополнительные возможности предприятия. Право собственности не всегда принимает форму патента. Неявное знание и организационные возможности создают порой защиту, не уступающую патентной.

Принцип 7. Результаты исследований и разработок всегда неясны. Решая вопрос об инвестициях, следует учитывать вероятность успеха и величину возможной прибыли:

• • если вероятность успеха и перспективы сбыта высоки, имеет смысл работать над проектом;
• • проекты с высокой вероятностью успеха, но с малыми перспективами окупаемости стоит реализовывать, если расходы невелики;
• • проекты с малой вероятностью успеха и с малыми перспективами окупаемости следует останавливать;
• • если потенциал продаж велик, а вероятность успеха проекта мала, то это расчет на везение или случайную удачу. Для принятия решения необходим дополнительный анализ.

Выбирая портфель инновационных проектов, следует принимать взвешенные решения. Необходимо установить баланс между риском и потенциальным выигрышем, а также между развитием существующей продукции и услуг и созданием новых. По-настоящему новые товары обычно приносят самую высокую отдачу, а имитация этих товаров — дело более рискованное, чем самостоятельная разработка новой продукции. Всякий, кто подражает другим, непременно столкнется с конкуренцией. По мере реализации плана стратегического развития предприятия следует время от времени повторять анализ портфеля инновационных проектов. Управление процессом развития отчасти представляет собой постоянный пересмотр приоритетов развития с точки зрения стратегической нацеленности фирмы.