БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИМИ ЦЕПЯМИ В ПРОИЗВОДСТВЕ

Бюджетирование является эффективным инструментом управления логистическими цепями на промышленных предприятиях и, как правило, охватывает закупочную, складскую, транспортную и сбытовую деятельность. Сюда же должен входить бюджет административных расходов. Бюджет в общем виде представляет собой план, статьи которого переведены в денежное выражение, подготовленный для определенного планового периода и отражающий планируемые расходы. Бюджет должен формироваться на основе реального планирования будущих потребностей и сравниваться с реальными расходами — положительное или отрицательное расхождение характеризует деятельность службы логистики промышленного предприятия, в частности эффективность управления процессом товародвижения, другими словами — эффективность управления логистическими цепями.

Бюджетирование должно основываться на величинах стандартных расходов, которые устанавливаются по двум составляющим: исходя из расходов прошлых периодов (прошлых показателей): на основе предположений о будущих колебаниях рыночных цен (цены-затраты), тарифов на энергоносители, тарифов на грузовые перевозки, стоимости складских услуг, общих экономических (рыночных) тенденциях. Такой подход представляет собой практический эталон для оценки эффективности деятельности службы логистики предприятия в части управления логистическими цепями. Бюджеты закупочной деятельности, складского и транспортного хозяйства, сбытовой деятельности должны формироваться на основе результатов анализа логистических издержек по каждому функциональному блоку логистики.

Порядок формирования логистического бюджета промышленного предприятия состоит из нескольких этапов:

  • 1) формирование логистического бюджета на базе планируемых (предполагаемых) объемах продаж конечной готовой продукции (по количеству плановых и внеплановых заказов);
  • 2) определение бюджета планируемых объемов производства продукции по логистическим составляющим (движение промежуточной продукции и ее запасы в незавершенном производстве);
  • 3) формирование бюджета закупок в зависимости от номенклатуры и объемов материально-технических ресурсов, необходимых для осуществления производственного процесса;
  • 4) определение бюджета складского хозяйства, включающего как складские процедуры и операции, так и объемы текущих (производственных) и страховых (гарантийных) запасов материально-технических ресурсов;
  • 5) формирование бюджета на распределение материально-технических ресурсов по производственным подразделениям предприятия (комплектование заказов и расчет транспортных партий);
  • 6) определение бюджета использования внутризаводских транспортных средств, осуществляющих складские и межцеховые перевозки материально-технических ресурсов и промежуточной продукции.

В общем виде этапы и порядок формирования логистического бюджета по функциональным блокам логистики промышленного предприятия представлены на рис. 5.12.

Порядок формирования логистического бюджета промышленного предприятия

Рис. 5.12. Порядок формирования логистического бюджета промышленного предприятия

Рассмотрим поочередно этапы формирования логистического бюджета промышленного предприятия. Бюджет продаж (Z? б) формируется из затрат, связанных с реализацией конечной готовой продукции потребителям, включая все виды расходов по складу готовой продукции. В общем виде этот бюджет выглядит следующим образом:

где Зр — затраты, связанные непосредственно с реализацией конечной готовой продукции — работы с потребителями; Зуп — затраты на упаковку конечной готовой продукции; Зсг — расходы на складские операции, включая комплектование заказов для потребителей и формирование транспортных партий; Ззг — затраты на хранение конечной готовой продукции, включая ее страховые (гарантийные) запасы; Змг — расходы, связанные с использованием складского и подъемно-транспортного оборудования; Зпг — затраты на содержание склада — электроэнергия, вентиляция, тепловые сети.

Бюджет производства (Впр) включает в свой состав расходы на распределение сырья, основных и вспомогательных материалов, полуфабрикатов, покупных готовых и комплектующих изделий с заводских снабженческих складов по производственным подразделениям предприятия; расходы на содержание запасов промежуточной продукции, находящейся в незавершенном производстве на участках и рабочих местах; затраты на обслуживание, профилактику и ремонт станочного парка; затраты на процесс товародвижения промежуточной продукции по рабочим местам и участкам производственных подразделений предприятия. В общем виде этот бюджет выглядит следующим образом:

где Здт — затраты на лимитирование (определение и корректировка потребности) материальными ресурсами производственных подразделений на определенный плановый период; Зоб — затраты на содержание станочного парка и механизмов, включая материальные ресурсы на его профилактику и обслуживание, а также запасные части, необходимые для его ремонта (мелкого и среднего); Зтд — расходы на товародвижение, в частности на технические средства, с помощью которых осуществляется перемещение промежуточной продукции внутри производственных подразделений предприятия; З3/ — расходы по содержанию запасов /-й номенклатуры промежуточной продукции; п — номенклатура промежуточной продукции.

Бюджет закупок предусматривает затраты на приобретение сырья, основных и вспомогательных материалов, полуфабрикатов, покупных готовых и комплектующих изделий на плановый период в соответствии с прогнозами продаж и производственным планом. Бюджет закупки запасных частей и материальных ресурсов, предназначенных для ремонта и содержания средств труда, формируется на основании заявок отдела главного механика, обслуживающего средства труда предприятия и заявок от других подразделений вспомогательного где 3 — единовременные затраты, связанные с поиском, оценкой и выбором потенциального поставщика материально-технических ресурсов при варианте первичной закупки; Ззч — расходы, связанные с приобретением запасных частей и материальных ресурсов, необходимых для ремонтного, энергетического, инструментального хозяйства и отдела технического контроля материально-технических ресурсов, промежуточной и конечной готовой продукции; Зст — затраты, связанные с приобретением средств труда; Ъп-т расходы на оформление и подачуу'-го заказа от m-го поставщика; п — количество заказов; к — количество поставщиков.

производства. Бюджет закупок средств труда должен составляться на несколько лет на основе стратегического плана развития предприятия, сроков реновации станочного парка, оборудования, технических устройств, возможного изменения модельного ряда продукции, выпускаемой предприятием. В общем виде бюджет закупок (Вж) рассчитывается следующим образом:

Бюджет складского хозяйства включает затраты на содержание заводских снабженческих складов и складских помещений в производственных подразделениях предприятия, затраты на содержание (хранение) запасов материально-технических ресурсов, затраты на содержание, обслуживание и профилактику подъемно-транспортного оборудования и складских механизмов, включая расходы на материальные ресурсы и запасные части. В общем виде бюджет складского хозяйства (В ) определяется следующим образом:

где Зпз — затраты на содержание заводского снабженческого склада и складов в производственных подразделениях предприятия — электроэнергия, вентиляция, тепловые сети; Ссв — стоимость сверхнормативных запасов материально-технических ресурсов; Ззз — затраты на хранение текущих (производственных) и страховых (гарантийных) запасов материально-технических ресурсов на заводских снабженческих складах и на складах производственных подразделений предприятия; Зсз — расходы на складские операции, включая приемку и контроль продукции, укладку в складскую тару, размещение в местах хранения, комплектование заказов, формирование транспортных партий; Змз — затраты, связанные с эксплуатацией складского и подъемно-транспортного оборудования.

Бюджет транспортного хозяйства (внешний и внутризаводской транспорт) промышленного предприятия связан с расходами на содержание транспортных средств, расходами на погрузочно-разгрузочные операции, расходами на транспортирование материально- технических ресурсов со складов поставщиков (производителей продукции), расходами на доставку материально-технических ресурсов и промежуточной продукции внутри предприятия, расходами на доставку конечной готовой продукции потребителям. В общем виде бюджет транспортного хозяйства ) включает следующие затраты:

где Зот — затраты на эксплуатацию, обслуживание, профилактику и ремонт транспортных средств (топливо, материальные ресурсы, запасные части); Зпр — затраты, связанные с погрузкой и разгрузкой продукции, Зтр — затраты на транспортирование продукции.

Практически все перечисленные бюджеты должны включать в себя административные расходы (Ар), представляющие собой оперативную смету службы логистики на предприятии, в которой отражаются следующие планируемые издержки: выплата заработной платы сотрудникам звеньев микрологистических цепей промышленного предприятия; проведение внешних и внутренних тренингов; подготовка, переподготовка и повышение квалификации сотрудников службы логистики; время работы компьютеров и организационной техники; командировки; занимаемые офисные помещения; канцелярские товары и расходные материалы; почтовые и телефонные услуги, тепловая и электрическая энергия, расходуемая в офисных помещениях, трудозатраты на обработку различного рода исходной и справочной информации.

В результате определяется общий бюджет логистической деятельности (В„_____) в основном производстве промышленного предприятия:

По вспомогательному производству промышленного предприятия также должен быть сформирован общий бюджет (/?общ вп), который представляет собой следующее:

где 5рем — логистические затраты ремонтного хозяйства предприятия; Вэн — логистические затраты энергетического хозяйства предприятия; Вин логистические затраты инструментального хозяйства предприятия; Втк логистические затраты на технический контроль материально-технических ресурсов, промежуточной и конечной готовой продукции; административные расходы вспомогательного производства.

При формировании логистического бюджета промышленного предприятия необходимо проведение ряда обязательных работ:

• анализ трудоемкости выполняемых логистических процедур и

операций в каждом функциональном блоке логистики;

  • • разработка общих и частных стандартов для выполняемых логистических процедур и операций в звеньях логистической цепи;
  • • сравнение величин разработанных стандартов с фактическими затратами на выполняемые логистические процедуры и операции;
  • • корректировка (при необходимости) величины разработанных стандартов по отдельным логистическим процедурам и операциям;
  • • выявление фактической структуры общих логистических издержек по функциональным блокам логистики.

Управление производственными логистическими цепями на промышленных предприятиях посредством бюджетирования предусматривает соответствующие инструменты — бухгалтерские, сравнительные и целевые.

Бухгалтерские инструменты основаны на подсчете прибыли и издержек, финансовом аудите, бюджетном контроле и контроле над расходами. При этом расчет стоимости по видам логистической деятельности позволяет, во-первых, распределить эти виды на создающие и несоздающие добавленную стоимость; во-вторых, определить направления снижения логистических издержек. Так, снижение расходов может быть достигнуто как за счет сокращения количества поставщиков, приходящихся на всю номенклатуру приобретаемых материально- технических ресурсов, так и за счет сокращения их номенклатуры.

Сравнительные инструменты предполагают сравнение состояния и результатов логистической деятельности предприятия с прошлыми плановыми периодами. В качестве параметров сравнения могут быть использованы отношение затрат в каждом функциональном блоке логистики к доходам от продаж; отношение численности сотрудников в каждом отделе службы логистики к общей численности персонала предприятия; величина операционных расходов логистической деятельности, осуществляемой в отдельном функциональном блоке логистики, отнесенная к количеству сотрудников, осуществляющих операции в этом блоке.

Целевые инструменты призваны выявить цели, к которым каждый отдел службы логистики должен стремиться. При этом следует различать три уровня целей: общие цели предприятия, функциональные цели по отделам службы логистики, индивидуальные цели сотрудников каждого отдела. В свою очередь, цели должны быть измеримыми и ограниченными во времени, достижимыми с использованием существующих и доступных ресурсов, взаимосвязанными между собой, ранжированными по уровням значимости.

Бюджетирование в управлении логистическими цепями промышленного предприятия должно осуществляться по двум направлениям — по результатам и по затратам.

Управление по результатам предусматривает степень обслуживания как внутренних, так и внешних потребителей; уровень синхронизации движения продукции во внешних и внутренних цепях поставок; интеграцию внутренней и внешней транспортно-складской инфраструктуры; степень отклонения исполнительных решений; полноту и точность реализуемых логистических задач; структуру поставок материально-технических ресурсов и запасных частей по номенклатуре, объемам и количеству поставщиков.

Управление по затратам предусматривает уровень расходов, связанных с поиском, оценкой и выбором потенциальных поставщиков материально-технических ресурсов; степень расходов на различные виды запасов материально-технических ресурсов как на заводских снабженческих складах, так и в незавершенном производстве; уровень расходов, связанных со складскими операциями, включая приемку, контроль, складирование и хранение материально-технических ресурсов; степень расходов на транспортные процедуры и операции, включая погрузку, разгрузку и собственно транспортирование; уровень расходов в сбытовой деятельности, включая складирование и упаковку конечной готовой продукции.

Что касается управления логистическими цепями по затратам, то в этом направлении должны решаться конкретные задачи по сокращению расходов как в общем цикле времени осуществления логистической деятельности, так и в конкретных логистических блоках.

В блоке закупочной деятельности такими задачами являются увеличение процента поставщиков, осуществляющих своевременную поставку и, соответственно, увеличение процента заказов, выполненных в установленный срок; максимальная централизация снабженческих процедур и операций; увеличение количества поставщиков, сертифицированных в соответствии со стандартами промышленного предприятия — потребителя ресурсов; увеличение количества долгосрочных контрактов с поставщиками; снижение дефицита материально-технических ресурсов и их возврата поставщикам; стабилизация формальных партнерских отношений со стратегическими поставщиками.

В блоке транспортного хозяйства задачами являются сокращение затрат на транспортирование продукции; выбор рациональных видов транспорта и перевозчика во внешних транспортных потоках; выбор оптимальных вариантов использования транспортных средств по мощности и грузоподъемности во внутренних перевозках продукции; синхронизация погрузочно-разгрузочных операций в транспортных и распределительных узлах; максимальное сокращение порожних рейсов транспортных средств. Разработка рациональных маршрутов движения транспортных средств как во внешних, так и во внутренних перевозках продукции.

В блоке складской деятельности также выделяется ряд задач: сокращение общих складских затрат; рациональная организация приемки и контроля поступающих на предприятие материально-технических ресурсов; оптимальное размещение продукции на складах в соответствии с ее спросом производственными подразделениями; своевременность комплектования заказов внутренних потребителей; оптимизация формируемых грузовых партий и грузовых единиц; неукоснительное соблюдение правил и режимов хранения материально-технических ресурсов, снижающих или исключающих их потери.

В производственном блоке выделяются следующие задачи потенциального сокращения затрат при движении материалов, заготовок и промежуточной продукции: расчет оптимального объема запасов всех видов материально-технических ресурсов в незавершенном производстве; оперативная корректировка потребности производства (производственных подразделений) в материально-технических ресурсах при изменении норм их расхода, а также при изменении производственной программы выпуска продукции и изготовления запасных частей к ней; оптимизация величины поставок материально-технических ресурсов в производственные подразделения, на участки и рабочие места.

Блок управления запасами включает такие задачи по сокращению затрат на хранение материально-технических ресурсов: расчет оптимальной величины производственных(текущих) и страховых (гарантийных) запасов сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий; оперативное выявление сверхнормативных и дефицитных позиций материально-технических ресурсов; оптимизация величины запасов на выполнение возможных срочных или аварийных заказов, поступающих от потребителей.

В блоке сбытовой деятельности выделяются следующие задачи: сокращение затрат, связанных с реализацией конечной готовой продукции; разработка комплексных рациональных вариантов упаковки и маркировки готовой продукции; расчет оптимальной величины запасов готовой продукции, включая продукцию, производимую «на склад»; рационализация процесса комплектования заказов для внешних потребителей; максимальное увеличение процента заказов, выполняемых в срок и в полном объеме.

Если рассматривать систему управления производственными логистическими цепями, используя бюджетирование, с позиции управленческого воздействия, то можно выделить три ее типа: расходный, ориентированный на снижение логистических издержек; прибыльный, ориентированный на повышение прибыльности предприятия; многоцелевой, ориентированный одновременно на снижение затрат и повышение прибыльности предприятия (рис. 5.13).

Независимо от применяемого типа системы управления производственными логистическими цепями по каждому блоку логистики

Содержание типов системы управления производственными цепями

Рис. 5.13. Содержание типов системы управления производственными цепями

должна быть проведена оценка степени управления по ряду критериев (показателей), которые классифицируются на несколько групп (табл. 5.4).

Группа критериев оценки степени управления производственными логистическими цепями

Таблица 5.4

Гоуппа критериев

Содержание

Организационнотехническая группа

Состояние прошлых и настоящих поставок, сертификация основных и дополнительных поставщиков, состояние производственно-хозяйственных связей, степень использования складского оборудования, степень использования транспортных средств

Группа эффективности расходов

Уровень формируемых объединенных заказов, структура затрат на перевозку материально-технических ресурсов и промежуточной продукции, структура складских расходов, структура расходов на товародвижение в производстве, структура расходов на сбытовую деятельность

Финансовая группа

Бюджеты — закупочной деятельности, складских процедур и операций, доставки материальных ресурсов, промежуточной и готовой продукции, хранения запасов материально-технических ресурсов, сбытовой деятельности; реальные расходы по функциональным блокам логистики

Системная группа

Время и точность сбора и обработки информации, применяемое офисное оборудование, организация рабочих мест, уровень связи с партнерами, степень использования электронного обмена данными, применяемые информационные системы

Фрагментарно рассмотрим несколько показателей, в той или иной степени оценивающих степень управления по функциональным блокам логистики.

Одной из важнейших задач, решаемых в управлении логистическими цепями на промышленном предприятия, является рациональная организация работы внутризаводского транспорта, которая строится на базе комплексной технологии производства, предусматривающей регламентацию всех транспортных процедур и операций. На основе последовательности осуществления производственного процесса предусматривается регламентация транспортных и погрузочно-разгрузочных работ с соответствующим технико-экономическим обоснованием, определяются номенклатура и объемы транспортируемой продукции, характеристика применяемого оборудования, производственной тары и приспособлений, устанавливается последовательность осуществляемых транспортных и погрузочных операций.

Организация работы внутризаводского транспорта включает выбор системы планирования перевозок, осуществление соответствующих подготовительных работ, установление определенного порядка работы транспортных средств и выполнения погрузочно-разгрузочных работ. На промышленных предприятиях используются, как правило, две основные системы планирования перевозок — работа транспорта по стандартным расписаниям и работа транспорта по заказам. Первая система используется при стабильных и достаточно мощных грузопотоках. При этом подготовительные работы включают выбор наиболее рациональных маршрутов, разработку стандартных графиков движения транспортных средств, определение порядка выполнения погрузочно-разгрузочных работ, техническое оснащение мест погрузки и разгрузки продукции. Вторая система (работа транспорта по заказам) применяется при эпизодической потребности в транспортных средствах.

Установление оптимальных вариантов маршрутов движения транспортных средств в управлении логистическими цепями — одна из ключевых задач транспортной деятельности на промышленном предприятии. Для ее решения необходимы следующие исходные данные: количество отправных пунктов (мест погрузки), количество пунктов- получателей (мест разгрузки), номенклатура и объемы перемещаемой продукции, количество транспортных средств, время доставки продукции, скорость движения транспортных средств и их грузоподъемность. Маршруты движения должны быть организованы таким образом, чтобы транспортные средства максимально использовались по времени и грузоподъемности с минимальным временем простоев под погрузкой и разгрузкой.

В практике работы промышленных предприятий используются, как правило, два варианта организации маршрутов движения транспортных средств — маятниковые и кольцевые маршруты. При этом отправным пунктом может быть центральный заводской склад (склады) — доставка материально-технических ресурсов, или производственные подразделения предприятия — доставка промежуточной или конечной готовой продукции.

Маятниковая система маршрутных перевозок применяется в том случае, когда единовременная доставка продукции обеспечивает максимальное использование транспортных средств по грузоподъемности. В свою очередь, маятниковая система может быть односторонней, двусторонней и веерной (рис. 5.14).

Варианты организации маятниковых маршрутных перевозок

Рис. 5.14. Варианты организации маятниковых маршрутных перевозок

Односторонняя маятниковая система перевозок предполагает движение продукции только в одном направлении — от места погрузки (отправления) к месту назначения (доставка материально-технических ресурсов в производственные подразделения или деталей, узлов, агрегатов для дальнейшей обработки и сборки). Двусторонняя система характеризуется возвратной транспортировкой продукции, например детали из механического цеха доставляются в цех термообработки или цех защитных покрытий и возвращаются обратно в данное производственное подразделение. Веерная система предполагает доставку ресурсов и продукции из одного места погрузки (отправления) одновременно в несколько мест назначения. При этом веерная система может иметь вариант двусторонних маршрутов — возвратная транспортировка продукции.

Для расчета количества единиц транспортных средств при организации двусторонней маятниковой системы маршрутных перевозок (Л^тп I) используется следующая формула:

где R — суточный грузопоток, т; tp время пробега транспортного средства, час; tn время погрузки продукции, час; /з — время разгрузки продукции, час; Ки — коэффициент использования транспортного средства во времени, отражающий возможность случайных задержек в выполнении перевозок (варьируется в пределах 1,10/1,15); Фс — суточный фонд времени работы транспортного средства, час; GTноминальная грузоподъемность транспортного средства, т; К,. — коэффициент, характеризующий степень использования полезной грузоподъемности транспортного средства (варьируется в пределах 0,7/0,9).

Время пробега транспортного средства (/р) рассчитывается следующим образом:

где / — расстояние пробега от пункта отправления до пункта назначения, км; Ктр — скорость движения транспортного средства, км/час.

Для расчета количества единиц транспортных средств при организации двухсторонней маятниковой системы маршрутных перевозок (N 2) используется следующая формула:

Количество транспортных средств, необходимых для осуществления веерных маятниковых перевозок, определяется в зависимости от количества пунктов назначения в виде общего количества транспортных средств, используемых в суммарных односторонних, двусторонних перевозках или при их сочетании.

Кольцевая система замкнутых маршрутов движения транспортных средств применяется для доставки материально-технических ресурсов и промежуточной продукции из одного пункта (пунктов) отправления последовательно в несколько пунктов назначения, когда суммарное количество продукции, требуемое производственным подразделениям, позволяет обеспечить более полную загрузку транспортных средств. Когда речь идет о материально-технических ресурсах, доставляемых с заводского снабженческого склада (складов), организация их транспортировки имеет два варианта: 1) погрузка одноименной номенклатуры ресурсов на одном складе и последовательной доставке по кольцевому маршруту; 2) погрузка нескольких номенклатурных позиций ресурсов на различных складах по заказам производственных подразделений и последовательная их доставка по кольцевому маршруту.

Аналогичные варианты используются при транспортировке промежуточной продукции (деталей, узлов) в производственном процессе.

На рис. 5.15 представлен в качестве примера вариант организации кольцевых маршрутов движения транспортных средств с центрального заводского снабженческого склада в производственные подразделения промышленного предприятия.

Вариант организации кольцевых маршрутных перевозок продукции на предприятии

Рис. 5.15. Вариант организации кольцевых маршрутных перевозок продукции на предприятии

Количество транспортных средств, необходимых для осуществления кольцевых маршрутных перевозок (NK), рассчитывается исходя из объемов доставляемой продукции и числа пунктов назначения:

где j — количество пунктов назначения (производственных подразделений) доставки материально-технических ресурсов или промежуточной продукции (для кольцевого маршрута с неравномерным грузопотоком все исходные данные относятся к конкретному /-му разгрузочному пункту отдельно).

Для того чтобы обеспечить более полное использование транспортных средств по времени и грузоподъемности и оптимизировать процесс товародвижения в логистических цепях транспортной подсистемы логистики, обслуживающей производство, на промышленных предприятиях целесообразно применять централизованную доставку сырья, основных и вспомогательных материалов, полуфабрикатов, покупных готовых и комплектующих изделий, инструмента, запасных частей, промежуточной продукции, необходимой для производства. В свою очередь, централизованная доставка требует составления соответствующих схем грузопотоков, почасовых графиков движения транспортных средств, осуществления маятниковых и кольцевых маршрутов движения по расписанию.

Оценку степени управления логистической цепью в транспортном хозяйстве, в том числе при применении маятниковых или кольцевых маршрутов движения транспортных средств, можно осуществить с помощью коэффициента использования транспортных средств по времени (К^), который определяется следующим образом:

где tc сменный фонд времени работы транспортных средств; / — время простоев транспортных средств.

Степень управления логистической цепью закупочной деятельности оценивается, например, по степени управления поставщиками, которая определяется следующими показателями: количество поставщиков на продукт (Кпп) за счет сокращения количества поставщиков (А ); количество заказов на закупку в расчете на продукт (К ) за счет сокращения количества заказов (N ) при наличии единого источника снабжения или постоянных поставщиков. Оба показателя рассматриваются по отношению к количеству (сокращению) наименований закупаемой и неприбыльной продукции (Ак):

Оценка уровня управления логистической цепью складского хозяйства может быть проведена с помощью нескольких показателей, например, с помощью коэффициента переработки (К. ), который

рассчитывается следующим образом:

где (2||ср — грузопереработка, включающая количество перегрузок (перевалок) продукции при ее перемещении по складу; 0гр — грузооборот склада, характеризующий трудоемкость и интенсивность работы склада — количество продукции, прошедшей через склад и отпущенной потребителям.

Данный коэффициент может достигать величины 2 и больше. При этом, чем меньше значение данного коэффициента, тем рациональнее управление технологическим процессом на складе.

Другим немаловажным показателем степени управления логистической цепью складского хозяйства является себестоимость переработки одной тонны продукции (С), который определяется следующим образом:

где 3 — годовые расходы на заработную плату работников склада; Э — годовая стоимость электроэнергии и (или) топлива; М — годовые расходы на вспомогательные материалы; Ам — годовые амортизационные отчисления; Ар — расходы на ремонт складского оборудования; (?общ — количество продукции, переработанной на складе в течение года.

Степень управления логистической цепью сбытовой деятельности также может быть определена с помощью нескольких показателей, например, с помощью расчета процента заказов, выполненных немедленно (Рн) или процента невыполненных заказов (Рп):

где Кз — количество заказов, выполненных немедленно; Кк — общее количество полученных заказов; Кн — количество невыполненных (потерянных) заказов; Кв — общее количество выполненных заказов.

Таким образом, к основным результатам управления производственными логистическими цепями на промышленном предприятии с использованием бюджетирования относятся подтверждение совпадения целей и задач предприятия, службы логистики и выполняемых логистических функций; сравнение планируемых и полученных результатов логистической деятельности; установление контролируемых и неконтролируемых факторов отклонения полученных результатов от запланированных; определение направлений рационализации процесса принятия логистических решений; идентификация и выделение вклада логистических функций в повышение конкурентоспособности предприятия; выявление направлений повышения качества логистической деятельности, мотивации и эффективности работы службы логистики на предприятии.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >