СИСТЕМА БЕНЧМАРКИНГА КАК ОСНОВА УСПЕШНОГО ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ НА ЦЕЛЕВОМ РЫНКЕ

Формула успеха позиционирования не только включает в себя разработку концепции позиционирования с ориентацией на своевременное и качественное удовлетворение запросов потребителей, но и диктует необходимость осуществления комплексной оценки конкурентных преимуществ организации маркетинга в других фирмах, имеющих корпоративное влияние в целевых сегментах сбыта.

Внедрение преимуществ передового опыта рыночного участия других компаний может быть эффективным в результате стратегий сотрудничества и партнерства в рамках системы бенчмаркинга.

В основе системы бенчмаркинга используется метод сравнительного анализа организации работ компании-лидера в целевом сегменте сбыта. Для успешного позиционирования любая предпринимательская структура стремится в полной мере использовать инструменты бенчмаркинга и принципы организации этой конструктивной системы. Позиционирование с использованием системы бенчмаркинга представлено на рис. 7.2[1].

Бенчмаркинг — слово английского происхождения, оно не имеет однозначного перевода на русский язык. Этот термин происходит от слова «benchmark», которое означает отметку на фиксированном объекте в части лучшего достижения, которое можно использовать в качестве стандарта или ориентира.

Бенчмаркинг — это способ оценки стратегий и целей работы компании в сравнении с первоклассными предпринимательскими организациями для определения своего результативного места в целевом сегменте рынка.

Менеджер по бенчмаркингу корпорации Xerox Роберт Кемп ввел такое определение бенчмаркинга: «Это поиск лучших в отрасли методов, которые ведут к наивысшим результатам».

Бенчмаркинг используется по многим направлениям деятельности предпринимательских структур, и в первую очередь — мар-

Позиционирование с использованием системы бенчмаркинга кетинговым приемам ведения бизнеса, логистики, дистрибьюции

Рис. 7.2. Позиционирование с использованием системы бенчмаркинга кетинговым приемам ведения бизнеса, логистики, дистрибьюции.

Основная идея бенчмаркинга состоит в том, что объектом управления выступает не менеджмент компании, а коммерческие связи (коммуникации) с партнерами и другими участниками рыночного оборота.

Используя принципы организации бенчмаркинга, менеджмент компании должен уметь оценить лидера конкуренции для обоснования возможных форм интеграции, моделей, времени возможного слияния или поглощения.

Для успешной реализации системы бенчмаркинга необходимо использовать следующие принципы:

  • 1. Нацеленности на перспективу социально-экономического развития компании с использованием системы бенчмаркинга.
  • 2. Достоверности. Бенчмаркинг должен осуществляться на основе фактических данных с учетом специфики маркетинговой среды, точных результатов 5Ж97-анализа с исключением интуитивных прогнозов, домыслов.
  • 3. Измерения. В основе использования системы бенчмаркинга всегда используется комплексный анализ количественных и качественных показателей маркетинга у лидеров конкуренции для успешного внедрения их на корпоративном уровне.
  • 4. Партнерства. Бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном согласии и обмене данными среди участников рыночного оборота.
  • 5. Преемственности. Данный принцип необходим для сохранения и использования накопленных позитивных управленческих традиций базовой организации и увеличения результатов работы за счет внедрения наилучшего практического опыта ценовой, товарной и коммуникационной политики компании конкурента.
  • 6. Обратной связи. Он предусматривает возможность корректировки управленческого решения в области бенчмаркинга за счет организации своевременного аудита, действенного контроля в области реального мониторинга качества маркетинга и логистики.

Бенчмаркинг позволяет определить концепцию позиционирования предприятия на рынке.

Позиционирование — это маркетинговые усилия по разработке и внедрению в сознание целевых потребителей особого, отличного от конкурента образа компании, товара, услуги в целях укрепления рыночных позиций. В данном контексте справедливо утверждение Э. Райса и Дж. Траута о том, что «позиционирование — это не то, что вы делаете с товаром, а то, что вы делаете с сознанием потенциального потребителя»[2].

Цель позиционирования — создание преимуществ реализуемого товара с учетом характера восприятия потребителями всех товаров- конкурентов для увеличения рыночной доли, повышения финансовой устойчивости и корпоративного влияния в целевых сегментах сбыта прочных позиций на рынке.

Использование системы бенчмаркинга для успешного позиционирования на рынке может быть выполнено по следующим этапам, проиллюстрированным на рис. 7.3.

Позиционирование товара является многообразным процессом представления товара покупателю с учетом не только его цены, качества, упаковки, но и таких характеристик, как популярность торговой марки, стимулирование его реализации, дизайна, сервиса обслуживания.

Известно, что для любой компании достаточно сложно определить стратегии позиционирования в целевом сегменте сбыта.

Стратегия позиционирования представляет собой общий всесторонний план достижения цели рыночного участия с использованием многообразных форм и методов оценки коммерческих результатов компании. Среди стратегических решений в области позиционирования выделяются:

  • 1) позиционирование по качеству;
  • 2) позиционирование по инновациям;
Этапы организации бенчмаркинга в малой структуре

Рис. 7.3. Этапы организации бенчмаркинга в малой структуре

  • 3) позиционирование по обслуживанию;
  • 4) дифференцированное позиционирование по полезностям;
  • 5) позиционирование по производству продукции на заказ (индивидуальный маркетинг).

Аналитический аспект управления позиционированием интегрирует в себе оценку рыночной среды, анализ основных показателей и систему контроллинга как органический симбиоз планирования, учета и контроля над результатами рыночного участия.

Разработке и выбору стратегии позиционирования предшествует SWOJ-анализ как системный документ, отражающий сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для компании со стороны других участников рынка. Именно этот анализ позволяет определить положение фирмы на рынке относительно конкурента.

Стратегическая матрица ЗЖОГ-анализа (рис. 7.4) представляет собой пространственную модель оценки фирмой внутренних факторов (с выделением сильных и слабых сторон компании) и внешних (возможности и угрозы) с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков рыночного участия.

Для эффективного выполнения ^МЭГ-анализа необходимо использовать достоверную информацию в полном объеме и своевременно вносить коррективы в планово-управленческие решения, если прогнозная оценка оказалась ошибочной.

Матрица SI/l/07-анализа в позиционировании (С,, С, С — позиции конкурентов; S — позиция анализируемого предприятия)

Рис. 7.4. Матрица SI/l/07-анализа в позиционировании (С,, С2, С3 — позиции конкурентов; S — позиция анализируемого предприятия)

Показатель «Стратегическое положение» в модели матрицы SWOT- анализа определяется как многомерная средняя различных факторов функционирования компании, и в первую очередь таких как: инвестиционный потенциал; рыночный потенциал; хозяйственный потенциал.

Показатель «Привлекательность рынка» определяют как многомерную среднюю величину факторов, отражающих долю и емкость рынка, ресурсный потенциал, интенсивность спроса, доступный уровень конкуренции.

Инвестиционный потенциал определяют как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций, необходимых для поступательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на организацию маркетинговой, сбытовой деятельности, мотивацию трудового коллектива, формирование корпоративной культуры.

Рыночный потенциал рассчитывают как отношение реально выполненной рыночной доли, оптимальной с точки зрения лидерства на рынке, дифференциации, формирования спроса, корпоративного влияния в целевом сегменте рынка.

Хозяйственный потенциал устанавливают как отношение реального состояния компании к оптимальному с позиции потенциальных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня коммерческого успеха.

Если каждый из перечисленных потенциалов окажется равным 1, то это значит, что исследуемая компания обладает высоким стратегическим положением, если меньше 1 — соответственно низким.

В качестве внутренних показателей сильных сторон (strengths) компании на первый план выступают показатели цены, качество товара, поток инвестиций, бренд, инновации, широта ассортимента, эффективная дистрибьюция с передовыми формами и методами логистики, маркетинг, мерчендайзинг, дифференциация, диверсификация, сервис, престижность, экологичность.

К факторам, отражающим слабые стороны (weaknesses), следует отнести факторы, которые не только тормозят успешное позиционирование, но, в конечном счете, могут привести к банкротству: низкое качество менеджмента; слабая адаптация к рыночным переменам; высокая задолженность перед кредиторами; низкий коэффициент оборачиваемости запасов, который ведет к омертвлению материальных ресурсов; слабая инвестиционная политика, отсутствие корпоративных ценностей и т.п.

При осуществлении проникновения в новые рынки сбыта необходимо учитывать возможности (opportunities) успешного позиционирования с учетом увеличения рыночной доли, темпов роста спроса, оптимизации затрат, усиления корпоративного влияния в новом сегменте сбыта.

Безусловно, анализ будет неполным, если своевременно не оценить угрозы (threats) со стороны конкурентов, которые снижают привлекательность рынка в результате снижения спроса, нежелательных изменений в законодательстве, роста инфляции и усиления конкуренции.

В целях эффективного использования результатов ^И'ОГ-анализа важно уметь не только выявить возможности и угрозы, но и оценить их с точки зрения значимости и степени влияния на конкурентную позицию, что достигается методом позиционирования. Матрица позиционирования возможностей включает координаты: степень влияния возможности на продажи — сильное, умеренное, слабое и вероятность использования возможностей — высокая, средняя, низкая (табл. 7.3).

Матрица позиционирования возможностей

Таблица 7.3

Сильное влияние

Умеренное влияние

Слабое влияние

Высокая вероятность

Обязательно реализовывать

Обязательно реализовывать

Реализовывать при наличии ресурсов

Средняя вероятность

Обязательно реализовывать

Реализовывать при наличии ресурсов

Не рассматривать

Низкая вероятность

Реализовывать при наличии ресурсов

Не рассматривать

Не рассматривать

По аналогии разрабатывается матрица позиционирования угроз (табл. 7.4). По горизонтали указываются возможные последствия для компании, к которым могут привести угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»); слева по

Матрица позиционирования угроз

Таблица 7.4

Угроза

разрушения

Критическое

состояние

Тяжелое

состояние

«Легкие

ушибы»

Высокая вероятность

Немедленное

устранение

Немедленное

устранение

Опасность устраняется во вторую очередь

Следить за ситуацией

Средняя вероятность

Немедленное

устранение

Опасность устраняется во вторую очередь

Следить за ситуацией и готовиться к действиям

Контролировать ситуацию и готовиться к действиям

Низкая вероятность

Опасность устраняется во вторую очередь

Следить за ситуацией и готовиться к действиям

Контролировать ситуацию, с действиями не спешить

Контролировать ситуацию, с действиями не спешить

вертикали указывается вероятность того, что угроза будет устранена (высокая, средняя, низкая).

В стратегиях позиционирования особое место отводится цепочке корпоративных ценностей, включающей изначально сферу компетенции, которая формирует навыки и технологии компании в целях максимального удовлетворения запросов клиентов. Именно сфера компетенции дает возможности успешного позиционирования за счет копирования передового опыта в отрасли, гибкой интеграции и творческой разработки новых товаров и услуг через бенчмаркинг.

  • [1] Синяева И.М., Земляк С.В., Синяев В.В. Маркетинг торговли: Учебник. —М.: Дашков и К, 2009.
  • [2] Райс Э., Траут Дж. Позиционирование. Битва за узнаваемость. — СПб.:Питер, 2001. С. 17.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >