РЕГИОНАЛЬНО-ОТРАСЛЕВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ

УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИМИ РИСКАМИ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПРОСТЕЙШИХ МОДЕЛЕЙ

Теория логистики основывается и функционирует на общих для экономических наук методах, таких как метод системного подхода и метод математического моделирования.

Метод системного подхода рассматривает совокупность логистических процессов как систему взаимодействующих между собой субъектов, взаимодействие которых, направлено на достижение общей цели системы (например, выпуска и реализации продукции/услуг предприятия).

Метод математического моделирования основан на построении и анализе уязвимостей структуры графической модели. Построение графической модели, призвано проиллюстрировать хронологию реализации логистического процесса и предусмотреть возможности для модернизации процесса на основе использования различных резервов и исключения угроз.

Данные методы используются для предупреждения, профилактики, исключения или снижения негативных проявлений в логистической системе предприятия, действующего на рынке в условиях конкуренции. Современные рыночные отношения по динамике процессов, информационному обмену между субъектами экономики и доступности международных рынков значительно превосходят рыночные отношения начала века. Однако наряду с положительными эффектами (развитие конкуренции, развитие производств, увеличение объемов международной торговли) существуют и негативные проявления в современных рыночных отношениях - риски.

Риски иногда наносят ущерб предприятию уже на этапе планирования процесса, т.к. специалист (разработчик процесса) сталкивается с вероятностью негативного влияния какого либо риска на тот процесс, который он разрабатывает, в результате «страха ожидания риска» в некоторых случаях разработчик отказывается от реализации процесса полностью, тем самым упуская возможную выгоду. Например, при планировании внешнеэкономической сделки руководитель предприятия, не владея информацией о законодательстве страны- партнера, особенностях транспортирования товара, налоговых режимах, сомневаясь в возможности взыскать с партнера убытки (возможные в будущем) отказывается от плана импорта товара (отказ от сделки) в пользу приобретения товара на внутреннем рынке с торговой наценкой. Таким образом, в данном случае «предчувствие риска» и как следствие отказ от импортирования повлечет за собой экономические потери предприятия, возникшие в результате «переплаты» за товар на внутреннем рынке. Причина отказа от сделки - недостаточно полная информация об основных факторах, влияющих на реализацию логистического процесса и/или неспособность регулировать, управлять рисками.

Теория в данном случае позволяет облегчить планирование и управление логистическим процессом с учетом рисков, обеспечить качественную реализацию процесса и обеспечить предприятию дополнительное конкурентное преимущество.

1. Моделирование реализации рисков в логистической системе предприятия. Как бороться с рисками? Есть ли в рисках «полезное», нужное в системе, а если есть, тогда как поставить риски на службу предприятию, как использовать их во благо предприятия? Разберем природу рисков и эффекты тех последствий, которые они несут.

Риск - не системно возникающий негативный фактор, реализация которого оказывает отрицательное влияние на экономическую эффективность предприятия и эффективность его логистической системы в частности.

Риски можно классифицировать по источникам их генерации, то есть по тем субъектам или явлениям, которые являются инициаторами риска, соответственно риски классифицируются на внешние и внутренние - относительно воздействия на предприятие и его логистическую систему в частности.

Внешние риски, общие для всех субъектов рынка:

  • экономические риски - наступление события, препятствующего получению прибыли, сопутствующее получению убытка. Например, партнер в установленный срок не поставил в адрес предприятия сырье;
  • административные риски - вынесение уполномоченным органом, решения или распоряжения, обязательного для исполнения субъектом экономики. Например, Государственный пожарный надзор вынес постановление о приостановлении деятельности предприятия;
  • политические риски - наступление события, исключающего ведение хозяйственной деятельности предприятием. Например, национализация отрасли, война, гражданская война и т.п.;
  • природные риски - вероятность ограничения функционирования системы предприятия или ее уничтожение в результате стихийных бедствий. Например, паводок разрушил дорогу, ведущую к предприятию.

Внутренние риски, присущие деятельности предприятия:

  • •управленческие риски - вероятность допущения ошибок в планировании и реализации производственного процесса, несогласованность при взаимодействии субъектов логистической системы и прочих структурных подразделений предприятия. Например: предприятие нс обеспечило гаражное хозяйство логистической системы моторным топливом и запчастями;
  • техногенные риски - вероятность возникновения аварии на предприятии. Например: прорыв газового трубопровода, подающего газ со склада МТС на технологическую линию;
  • технологические риски - вероятность нарушения качества и сроков реализации логистического процесса, связанного с нарушением графика выполнения логистических операций. Например: автопогрузчик занят на разгрузке сырья на склад материально- технического снабжения, транспортировка тары к технологической линии или погрузка продукции на транспорт со склада готовой продукции не возможна;
  • кадровые риски - нарушение дисциплины, несоответствие квалификации и личных качеств исполнителя профессиональным требованиям, определенным соответствующей должностью. Например, водитель автомашины регулярно нарушает Правила дорожного движения на маршругах.

Представленные риски могут оказывать негативное воздействие на предприятие как отдельно друг от друга, так и комплексно, при этом не исключается «цепная реакция» при реализации рисков, то есть ситуация, когда реализация одного риска (вне зависимости от класса) влечет реализацию рисков, как-либо связанных с источниками их генерации. Например: авария на газопроводе предприятия, кроме техногенного риска, влечет административный риск, выражающийся в комплексной проверке предприятия уполномоченными государственными органами на предмет соблюдения норм эксплуатации оборудования и норм безопасности труда.

Реализация риска, помимо ущерба, в любом случае несет в себе полезную информацию, называемую емким словом «опыт». Опыт, в отличие от ущерба, образуемого при реализации риска, можно отнести к положительным эффектам реализации и действия любого риска.

Опыт образуется в результате реализации риска, нередко возникающего по причине недостаточно точной проработки плана, детализации логистических процессов или построении плана на недостоверной или неполной информации.

Что делать с негативным опытом - полезным эффектом? Как использовать его в планировании логистических процессов? И самое главное, как научить использовать негативный полезный опыт (желательно чужой, а не свой) непосредственных исполнителей, разработчиков-модернизаторов логистических систем?

Методика расчета вероятностей риска, разработка своеобразной шкалы, измеряющей «напряженность поля» рисков, - вот направление, на котором (в сложных условиях рынка) возможно введение рисков в системные рамки. Введение рисков в системные рамки позволило бы управлять ими более эффективно, экономить значительные финансовые средства предприятий посредством снижения издержек, вызванных покрытием ущербов от реализации всевозможных рисков. Финансовые средства, формирующие стоимость издержек, точнее - сэкономленные средства предприятия, могут быть направлены на модернизацию логистической системы, расширение основного производства или на уменьшение добавленной стоимости (торговой наценки для оптового покупателя), за счет которой возможно снижение розничной цены на товар.

Механизм систематизации рисков и управление ими посредством данного механизма должен быть понятен руководителю предприятия и разработчикам логистической системы. Ответственные лица должны понимать алгоритм работы механизма, уметь оценивать риски, присущие региону, специфике рынка и конкурентной среде того региона, в котором находится предприятие, и того региона, в котором находится партнер предприятия. Анализ природы возникновения риска и точная оценка масштаба негативного влияния риска на логистический процесс служат для обеспечения полного учета факторов при планировании логистического процесса.

Если систематизация рисков проводится на предприятии впервые, следует начать с простейших алгоритмов управления, основанных на простейшихjмоделях, дабы определить для предприятия, «порог достаточной эффективности управления», зависящий от сложности системы. Например, систематизация и управление рисками корпорации отличается от управления рисками магазина розничной торговли.

Разработка модели логистического процесса и поиск угроз - рисков в ней осуществляется в два этапа.

Первый этап предусматривает построение модели логистического процесса, состоящей из субъектов логистической системы предприятия, и взаимодействия (работ) реализуемых в течение общего времени процесса.

Каждое взаимодействие (работа) имеет временную протяженность, период от начала до конца работы является временем работы одним из ключевых факторов влияния на качество логистического процесса, так как время является невосполнимым ресурсом, и «всякая экономия в конечном счете сводится к экономии времени» [1J.

Потери времени, образованные в результате реализации рисков, снижают экономическую эффективность предприятия дополнительно к прямым убыткам, которые несет реализация рисков, так как время, затрачиваемое на устранение последствий риска, может быть использовано в производственной или логистической системе предприятия.

Второй этап предусматривает расположение в модели рисков в тех местах взаимодействия субъектов, где возникновение рисков невозможно исключить. Например, риск дорожного затора вполне вероятен в условиях мегаполиса, а риск уничтожения машины молнией в мегаполисе ничтожно мал. Рискам, в отличие от работ, в модели присваиваются определенные потери времени, которые «плюсуются» к времени реализации процесса в случае реализации риска в процессе. Например: логистическая операция (работа) должна быть завершена по плану за 0,5 часа, однако в результате аварии процесс был остановлен на 1 час для устранения аварии, в результате чего процесс вместо запланированных 0,5 часа был реализован за 1,5 часа. «Наложение» риска на время можно выразить формулой 1.

где: Сфазд. - фактическое время реализации операции; - нормированное (по плану) время

реализации операции; tpHCK - время преодоления последствий риска.

Таким образом, время преодоления риска не заменяет время работы, как таковое, а суммируется с ним (формула 1). При этом время преодоления последствий риска - прогнозное, то есть предполагаемое, рассчитанное на основании статистических данных, натурного опыта-эксперимента, практического опыта и любых других методов определения, позволяющих получить точные, достоверные данные об объеме времени того или иного риска. На рис. 1 представлена модель процесса внешнего материального потока логистической системы - перемещение готовой продукции со склада предприятия в адрес потребителя. В модели на этапах взаимодействия обозначены угрозы рисков и возможные временные потери, понесенные в результате реализации рисков.

Модель логистического процесса Источник

Рис. 1. Модель логистического процесса Источник: Разработано автором

Для рассмотрения модели, представленной на рис. 1, необходимо пользоваться данными табл. 1, в которой определено нормативное время каждой логистической операции, входящей в логистический процесс, и прогнозные потери времени от реализации рисков, сопутствующих каждой операции в отдельности.

Таблица 1

Нормативное время логистических операций процесса

Операция

(работа)

Вид операции

Норма

времени

операции

(час)

Возможный риск - причина риска

Возможные

потери

времени

(час)

GKS

Орган управления отдает приказ складу готовой продукции на погрузку товара на транспорт

0,1

Отсутствует - в данной модели, определено, что распоряжения были переданы органом управления и приняты субъектами логистической системы в нормативное время

0

CKD

Орган управления отдает приказ транспортному отделу на погрузку товара со склада и транспортирование товара в адрес

0,1

©-*©

Склад готовой продукции формирует товарную партию и готовит ее к погрузке

0,5

Задержка подготовки товарной партии - 1) автопогрузчик занят/сломан; 2) нет поддонов

+0,5

©-*©

Автомашина транспортного отдела прибывает на склад готовой продукции для погрузки товарной партии (груза)

0,2

Задержка прибытия автомашины - 1) транспорт не исправен;

2) транспорт без топлива

+0,1

©-*©

Автопогрузчик склада готовой продукции загружает товарную партию на автомашину гране портного отдела

0,2

Задержка погрузки -

  • 1) простои в 2-4;
  • 2) простои в 3-4

+0,5

©-*©

Автомашина транспортного отдела транспортирует груз в адрес покупателя

1

Задержка прибытия в адрес Покупателя - 1) дорожный затор;

2)авария в пути

+3

0KD

Автомашина транспортного отдела встает в очередь для разгрузки товара) груза) на складе покупателя

0,1

Задержка постановки в очередь - отсутствие ориентации водителя на месте

+0,5

CKD

Водитель автомашины транспортного отдела уведомляет покупателя о готовности сдать товарную партию

0,1

Задержка уведомления о прибытии - 1) отсутствие ориентации водителя на месте; 2) очередность

+0,1

CKD

Водитель автомашины транспортного отдела уведомляет склад покупателя о готовности сдать товарную партию на склад

0,1

Задержка уведомления о прибытии - 1) отсутствие ориентации водителя на месте; 2) очередность

+0,1

©-*©

Покупатель дает распоряжение складу покупателя принять и оформить передачу товара с водителем транспортного отдела

0,1

Задержка распоряжения о приеме товара - 1) несогласованность действий; 2) отсутствие зав.

+0,2

(EHS>

Автопогрузчик склада покупателя разгружает товарную партию склад покупателя оформляет передачу товара с водителем транспортного отдела

0,5

Задержка разгрузки товарной партии - 1) автопогрузчик занят/сломан; 2) очередность

+0,5

©-*©

Автомашина транспортного отдела, возвращается на место базирования

1

Задержка прибытия на место базирования - 1) дорожный затор; 2) авария в пути

+3

Источник: Разработано автором

Полнота учета факторов риска, количество рисков, отраженных в разделе «Возможный риск-причина риска» табл. 1, зависит от текущих условий среды, специфики региона, производственного профиля предприятия. Оперативный учет изменений количества рисков или изменения силы воздействия рисков на логистическую систему, в том числе при реализации комплекса рисков, позволяет рассматривать систему логистических рисков в логистической системе предприятия как динамическую систему.

Разработчик логистической системы предприятия или плана реализации логистического процесса в ней должен учитывать риски исключительно как динамическую систему рисков, так как невозможно спланировать логистический процесс эффективно, «раз и навсегда», сделать его универсальным для каждого дня. Например: проведение ремонтных работ дорожного полотна на участке маршруга внешнего материального потока увеличивает вероятность риска и объем временных потерь на тот период времени, пока ведутся эти работы. Следовательно, по окончании ремонтных работ вероятность риска и объем временных потерь снижается.

Модель разработана, риски учтены, определены потери времени, возникающие при реализации риска. На этой основе разработчик логистического процесса приступает к управлению рисками в логистической системе, алгоритм данной методики будет представлен в следующем разделе.

2. Методика управления рисками, «Напряженность поля рисков». Методика управления рисками - алгоритм принятия управленческого решения с учетом влияния динамической системы рисков на логистическую систему предприятия, применение которой позволяет исключать или минимизировать негативный эффект (экономический ущерб) от реализации рисков.

Методика управления рисками включает три этапа, реализуемых последовательно. Этапы управления рисками включают мероприятия по прогнозированию величины ущерба в логистической операции, расчету негативных последствий риска для операции и процесса соответственно. Этапы управления рисками и их роль и место в методике управления рисками представлена в табл. 2.

В табл. 2 реализация каждого из этапов управления рисками имеет определенный результат, при этом результаты первого и второго этапа - промежуточные и служат для принятия того или иного управленческого решения, сформированного на основании этих результатов на третьем, конечном этапе управления рисками.

Рассмотрим подробно этапы управления рисками.

Этап 1. Присвоение рангов рискам.

Цель 1.1. Оценка объема негативного эффекта риска. Получение данных для оценки негативного эффекта возможно посредством: проведения многократных натурных

экспериментов, при которых совершается логистическая операция (в штатном режиме, с использованием стандартных условий, существующих в среде, в которой будет реализовано управление в будущем).

Таблица 2

Этапы реализации управления рисками

Эган

Цели

Средства

Результат

1. Группировка и присвоение баллов рискам

1.1. Оценка объема негативного эффекта риска

Прогноз на основе:

  • 1. Эксперимента;
  • 2. Хронометража;
  • 3. Статистических данных

Определен объем негативного эффекта риска

1.2. Группировка рисков по принципу различия объема негативного эффекта

Группировка:

  • 1. Малый;
  • 2. Большой;
  • 3. Критический

Объем негативного эффекта определен группой

1.3. Присвоение балла риску в зависимости от вероятности наступления риска

Балл/вероятносгь:

  • 1.3 балла/критическая;
  • 2. 2 балла/высокая;
  • 3. 1 балл/низкая

Вероятность риска определена баллом

2. Измерение напряженности поля рисков

2.1. Определение объема негативного эффекта риска в операции процесса

Суммирование по данным Средства 1.2.

Определен объем потерь

2.2. Определение вероятности негативного эффекта риска в операции процесса

Поиск по данным Средства 1.3.

  • - 1 балл, приемлемый риск;
  • - 2 балла, обязательное принятие мер;
  • - 3 балла, отказ от процесса;

Определена вероятность риска в отдельной операции как части процесса

3. Принятие управленческих решений

3.1. Принятие решения о проведении процесса без мероприятий по нейтрализации рисков

Экспертная оценка разработчика процесса на основании данных Средства 2.1. и Средства 2.2.

Разработчик рискует, без затрат на нейтрализацию рисков

3.2. Принятие решения о проведении мероприятий по нейтрализации рисков

Разработка и реализация мероприятий по нейтрализации рисков с учетом данных Средства 2.1. и Средства 2.2.

Разработчик рискует, приняв меры по нейтрализации рисков

3.3. Отказ от реализации процесса

Стоимость нейтрализации риска высока или нс обеспечивает качественной нейтрализации риска

Разработчик отказывается от процесса, не рискует

Источник: Разработано автором

При этом фиксируется наблюдаемый негативный эффект, объем которого выражен в различных ценностях (опасности для жизни работника, времени, топливе, деньгах и т.д.), как то представлено в табл. 3 (графы 1-4).

Цель 1.2. Группировка рисков по принципу различия объема негативного эффекта. В зависимости от вероятности наступления риска группировка рисков производится разработчиком процесса на его усмотрение и под его ответственность. В этом случае от разработчика процесса требуется произвести простейшие математические вычисления сумм возможных ущербов по графам 2, 3 и 4, (по принципу «сумма ущерба + сумма ущерба» и т.д.).

Таблица 3

_Оценка объемов негативных эффектов реализации риска в процессе транспортирования_

1. Риск / причина риска

2. Потери времени (час)

3. Денежный ущерб (упущенная выгода)

4. Потери топлива

5. Критичность/ балл риска

Задержка подготовки товарной партии - 1) автопогрузчик занят/сломан;

2) ист поддонов

+0,5

-

-

Малая /1 балл

Задержка прибытия автомашины -

  • 1) транспорт не исправен;
  • 2) транспорт без топлива

+0,1

-

-

Малая / 1 балл

Задержка погрузки -

  • 1) простои в 2-4;
  • 2) простои в 3-4

+0,5

-

-

Малая / 1 балл

Задержка прибытия в адрес Покупателя - 1) дорожный затор;

2)авария в пути

+3

Сумма

ущерба

Объем не эффективно расходуемого топлива

Большая / 2 балла

Задержка постановки в очередь - отсутствие ориентации водителя на месте

+0,5

-

-

Малая / 1 балл

Задержка уведомления о прибытии - 1) отсутствие ориентации водителя на месте; 2) очередность

+0,1

-

-

Малая / 1 балл

Задержка уведомления о прибытии - 1) отсутствие ориентации водителя на месте; 2) очередность

+0,1

-

-

Малая / 1 балл

Задержка распоряжения о приеме товара - 1) несогласованность действий; 2) отсутствие зав. складом

+0,2

-

-

Малая / 1 балл

Задержка разгрузки товарной партии - 1) автопогрузчик заняг/сломан;

2)очередность

+0,5

-

Объем не эффективно расходуемого топлива

Большая / 2 балла

Задержка прибытия на место базирования - 1) дорожный затор;

2)авария в пути

+3

Сумма

ущерба

Объем не эффективно расходуемого топлива

Большая / 2 балла

Источник: Разработано автором

Суммарные потери времени, денег и топлива рассматриваются по приоритету сохранения, снижения потерь. Например, если разработчик считает потери топлива незначительными в сравнении с потерями времени, то он управляет рисками по приоритету, то есть игнорирует риски потерь топлива и сосредотачивает внимание на методах снижения временных рисков.

Цель 1.3. Присвоение балла риску. Цель достигается посредством использования личного опыта разработчика процессов при градации того или иного риска по принципу «малый - большой - критический» (табл. 3, графа 5). Именно здесь проявляются таланты разработчика процесса, его способность анализировать данные и точно оценивать вероятность и эффекты реализации событий будущего.

В табл. 3, графа 5, в данном случае нс представлен критический риск и какой-либо из рисков не оценен в 3 балла, однако такие риски имеют место в логистических системах, риски такого рода зачастую имеют техногенную природу возникновения. Причинами таких рисков является физический износ основных средств, используемых в логистическом процессе или низкое качество оборотных средств (топливо). Например, разработчик процесса, обладая информацией о критическом износе газового трубопровода склада МТС (подающего топливо на технологическую линию), учитывает этот риск как «критический» и присваивает ему высший балл - 3. Естественно, что за этим следует отказ от процесса полностью, до принятия мер по устранению неисправностей на трубопроводе.

Этап. 2. Измерение напряженности поля рисков.

Цель 2.1. Определение объема негативного эффекта риска в операции процесса. На основании результатов цели 1.2 (объем негативного эффекта определен группой) рассматривается совокупность взаимодействий и работ в каждой операции логистического процесса. В данном случае линейное, вербальное представление об операциях процесса транспортирования готовой продукции в адрес покупателя может быть выражено последовательностью: «погрузка (склад + транспорт) - транспортирование (транспорт) - разгрузка (транспорт + склад покупателя) - возврат на место базирования (транспорт)». Таким образом, расчет объема негативного эффекта (потерь) риска в операции производится посредством суммирования однотипных потерь (известный уже нам принцип «сумма ущерба + сумма ущерба»). Например: часть логистического процесса - операция «погрузка», состоящая из работ - О-©, О-*©, ©~©, при реализации рисков имеет потери времени в объеме 1 час, так как работы ©"© и О-*© реализуются параллельно, в расчет принимается риск, имеющий наибольшую протяженность, т.е. риск работы ©"© с потерями 0,5 часа. Денежный ущерб и потери топлива в операции отсутствуют и не учитываются.

Цель 2.2. Определение вероятности негативного эффекта риска в операции процесса. Балл вероятности негативного эффекта определяется наибольшим баллом среди баллов рисков работ операции. Например, все три работы операции «погрузка» имеют балл риска - 1, следовательно, операция будет иметь балл риска - 1.

Этап 3. Принятие управленческих решений.

Цель 3.1. Принятие решения о проведении процесса без мероприятий по нейтрализации рисков. Ответственность за планирование логистического процесса, несет руководитель предприятия, так как он дает согласие на ее осуществление с учетом факторов внешней среды, в том числе негативных факторов среды - рисков. При принятии управленческого решения руководитель руководствуется результатами анализа этапов 1 и 2. В случае, если результаты анализа не выявляют угроз выше чем «малая критичность / 2 балла», принимается решение об осуществлении операции в процессе без затрат на нейтрализацию рисков, при этом в случае каких-либо потерь от реализации рисков ущерб рассчитывается по формуле 2.

где: (Hp - объем средств, затрачиваемый на нейтрализацию риска; (?факт - объем фактического ущерба от реализации рисков.

Цель 3.2. Принятие решения о проведении мероприятий по нейтрализации рисков. В случае, если результаты анализа выявляют угрозы выше чем «малая кригичность/2 балла» до «большая критичность / 2 балла», руководителем принимается решение об осуществлении комплексных мероприятий по нейтрализации рисков операции. Например, в работе ©"*© (операция «транспортирование») возможна нейтрализация рисков операции посредством разработки альтернативного маршрута или посредством осуществления рейса в ночное время (если это не создает дополнительных рисков). Как правило, такие управленческие решения эффективны, так как не требуют дополнительных финансовых затрат.

Цель 3.3. Отказ от реализации процесса. Руководствуясь принципом Гиппократа «Не навреди!», руководитель избирает путь отказа от осуществления процесса в целом, если в нем существует операция с «критический риск /2 балла» и выше, для избегания значительных потерь, прежде всего человеческих жертв. При отказе от процесса разработка процесса начинается заново и может включать изменение видов и объема ресурсов логистической системы, маршрутов движения материального потока, проведение ремонтновосстановительных мероприятий в логистической системе предприятия.

3. Планирование логистических процессов с учетом методики управления рисками в современных условиях. Рассмотренная нами методика основана на изучении простейших моделей, цель которых обнаружить риски, рассчитать их последствия и нейтрализовать их. Данная методика использует некоторые элементы метода Сетевого планирования и управления (СПУ), который позволяет выявлять резервы времени в сетевых моделях и учитывать их при разработке планов.

На начальном этапе руководителю рекомендовано освоить данную методику, совершенствуя свой аналитический аппарат в движении от простого к сложному. Данная методика позволяет обеспечить высокое качество управления рисками, что подтверждено многолетним практическим опытом автора в сфере международной торговли. Полезно освоить данную методику и разработчикам автоматизированных систем управления для формирования программных продуктов, позволяющих посредством информационных технологий управлять рисками. Однако руководитель или разработчик процессов, при использовании информационных технологий управления рисками должен, в целях повышения эффективности планирования процессов, знать и понимать алгоритм их работы в этих программных продуктах.

При планировании логистических процессов, необходимо учитывать не только класс риска (см. 1.1) но и текущие условия среды и особенности календарных периодов, это позволяет более точно учитывать специфику регионального и индустриального фактора той или иной территории Российской Федерации.

Одной из распространенных ошибок, относящихся к периоду разработки и внедрения на предприятии методики управления логистическими рисками, является точное копирование какой-либо логистической модели без адаптации ее к собственным, текущим условиям среды. Самыми «уязвимыми» в этом отношении являются зарубежные методики управления рисками в логистических систем, созданные для использования в рамках Евросоюза или Азиатско-тихоокеанского региона. Так например, зарубежные методики не могут учитывать погодную специфику (температурные максимумы) Российской Федерации, как, например, отрицательную температуру воздуха в континентальных районах Магаданской области (-50...-45°С) и на северо-востоке Якутии (-49...-54°С), в конце февраля 2013 г. [2] Также зарубежные методики управления логистическими рисками могут быть ориентированы на более короткие (протяженностью до 2500 км) маршруты, что не приемлемо при планировании отечественных логистических процессов. Например: маршрут Санкт-Петербург - Красноярск, проходящий по трассе «М51», «М7» или «М5», имеет протяженность около 5000 км, при этом существуют и более протяженные маршруты.

Однако в современных условиях, в условиях глобализации рынка, учет зарубежного опыта при разработке отечественных методик управления рисками безусловно полезен. Использование зарубежного опыта, особенно рассмотрение этапов формирования той или иной методики управления рисками, позволяет отечественным разработчикам избежать повторения ошибок (допущенных коллегами), которые могут сопровождать этапы становления всякой системы, так как «всякая нация может и должна учиться у других» [3].

Практику планирования логистических процессов с учетом рисков можно представить в виде линейной последовательности, комплекса мероприятий, осуществляемых разработчиком логистического процесса (рис. 2). Используя последовательность действий, представленную на рис. 2, можно планировать не только логистический процесс, но и отдельную логистическую операцию, являющуюся частью этого процесса. Подобный подход актуален для непосредственных исполнителей процессов: водителей, операторов

погрузчиков, заведующих складом, кладовщиков. Данные специалисты логистической системы могут совершенствовать тот участок процесса, за который они ответственны.

Практика использования методики управления рисками Источник

Рис. 2. Практика использования методики управления рисками Источник: Разработано автором

Формирование рационализаторских предложений и рассмотрение их руководителем или разработчиком логистического процесса позволяет использовать внутренний опыт и навыки работников для достижения общей цели предприятия с наименьшими затратами. В свою очередь, работники-рационализаторы должны быть морально и материально стимулированы для подобных разработок, но и должны учитывать тот фактор, что их рационализаторские предложения облегчают выполнение работ самим рационализаторам, вводя их трудовую деятельность в более комфортные и предсказуемые условия.

Касаясь кадрового вопроса, вопроса обеспечения логистической системы основным и ценнейшим ресурсом - человеком, стоит отметить, что от качества подготовки специалиста зависит успешное выполнение логистического процесса. Работник, специалист с недостаточным уровнем подготовки или халатно относящийся к своим служебным обязанностям, сам является генератором рисков в логистической системе.

Случаи несоответствия специалиста своей должности не редки. Любая система, не может допускать неэффективное использование ресурсов, в какой бы то ни было форме, в вопросе кадрового обеспечения. В условиях, когда от качества выполнения отдельных процессов зависит жизнь людей, не должно быть личностных предпочтений, прежде всего, должны рассматриваться деловые и трудовые качества человека. С другой стороны, специалист должен повышать свою квалификацию с течением времени, так как прогресс в области логистики постоянно меняет «расклад сил» в условиях рынка и конкуренции в нем.

Отечественные предприятия в условиях пост кризисного развития нуждаются в эффективных инструментах управления рисками, так как нейтрализация рисков на этапе планирования логистических процессов позволяет снижать издержки, возникающие при компенсировании потерь, образуемых при реализации рисков.

Членство Российской Федерации во Всемирной торговой организации предъявляет высокие требования к качеству логистических систем отечественных предприятий. Только посредством использования современных механизмов управления, обеспечивающих рациональное использование ресурсов в логистической системе, возможно формировать и использовать конкурентные преимущества на внутреннем и внешнем рынках.

В отечественной экономике государством предпринимается ряд мер, направленных на модернизацию отечественной транспортной инфраструктуры. Одной из основных мер в данном случае является реализация Федеральной целевой программы развития транспортной системы России 2010-2020 гг., целями которой являются: 1) ускорение товародвижения и снижение транспортных издержек в экономике; 2) повышение доступности транспортных услуг для населения; 3) повышение конкурентоспособности Российской Федерации на международном рынке транспортных услуг.

Объем финансирования, выделенный на реализацию данных целей, - более 12 трлн рублей. Только совместные усилия государственных структур и участников рынка позволят гармонизировать управление и реализацию логистических процессов на внутреннем и внешнем рынках, что позволит отечественным предприятиям получать и эффективно использовать конкурентные преимущества. В этой связи приведем цитату из статьи Председателя Правительства Российской Федерации Д.А. Медведева, опубликованную в газете «Ведомости» 27 сентября 2013 г.: «Мир не стоит на месте, и глобальная конкуренция будет жестче, чем раньше. Для России это может стать историческим шансом изменить свою роль в международном разделении груда. Мы выгодно выделяемся на фоне других стран низкими индикаторами долговой нагрузки и высоким уровнем резервов. Но время простых решений прошло. Экономические вызовы, которые стоят перед нами сегодня, нельзя недооценивать. Впереди у нас непростой путь. Нам необходимо в трудных, фактически кризисных условиях продолжать двигаться к постиндустриальной экономике. К умному государству, основной ценностью которого является человек» [4].

Литература:

  • 1. Маркс К. Экономические рукописи (первоначальный вариант «Капитала») / К. Маркс, Ф. Энгельс. Сочинения. М.: Гос. издание политической литературы, 1961. Т. 46. Ч. 1. - С.78.
  • 2. Данные ФГБУ «Гидрометеорологический научно-исследовательский Центр Российской Федерации» (ФГБУ «Гидрометцентр России»), -//http://www.meteoinfo.ru
  • 3. Маркс К. Капитал. ТЛ /К. Маркс и Ф. Энгельс. Сочинения - изд. 2-е. Т. 23, 1867. - С. 10.
  • 4. Медведев Д.А. Время простых решений прошло // Ведомости. 27.09.2013 г. //http://www.vedomosti.ru
  • 5. Макрусев В.В. Основы системного анализа: Учебник. М.: РИО Российской таможенной академии, 2006. - 576 с.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >