Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Основы управления персоналом

Сущность и признаки мотивационного ядра персонала организации

Мотивационное ядро персонала организации — единство связанных между собой стимулов и мотивов. Мотивационное ядро характеризуется следующими признаками:

  • 1) наличие нескольких мотивов, одновременно воздействующих на человека в процессе труда;
  • 2) наличие стимулов, относящихся к различного рода ресурсам, находящимся в распоряжении системы управления;
  • 3) наличие последовательной, устойчивой причинно-следственной связи между мотивами и стимулами;
  • 4) устойчивость мотивационного ядра;
  • 5) способность мотивационного ядра к модернизации на основе смены приоритетов стимулов и мотивов;
  • 6) способность к автономному снятию противоречий между мотивами, а также между мотивами и стимулами.

Охарактеризуем каждый из этих признаков.

1. Человек в процессе труда находится под воздействием нескольких мотивов, которые условно можно подразделить на три большие группы: непосредственно связанные с трудом, непосредственно связанные с организацией, обусловленные жизнедеятельностью человека.

Мотивы, непосредственно связанные с трудом, можно в общем виде охарактеризовать как удовлетворение, получаемое в процессе и результате труда. В данном случае единство, образуемое стимулом и мотивом, складывается за счет создания благоприятных условий режимов труда и отдыха, наращивания креативности и разнообразности содержания труда, снижения физических нагрузок и т.п. Все эти стимулы соответствуют мотивам и способствуют получению удовлетворения от труда.

Мотивы, непосредственно связанные с организацией, главным образом выражаются в группе социальных потребностей, к которым относятся самореализация, достижение, признание и др. Эти мотивы связаны со следующими стимулами: планирование карьеры; многообразие социально-психологических и статусных позиций; создание условий, обеспечивающих развитие активности персонала.

Такого рода стимулы в значительной мере ориентированы на общее и профессиональное развитие персонала и образуют прочное и долговременное единство между организационными ценностями и личностными мотивами персонала.

Мотивы, обусловленные жизнедеятельностью человека, основаны на материальных стимулах и первичных мотивах. Они ориентированы на удовлетворение потребностей, которые полностью основываются на материальных (финансовых) ресурсах. Сюда относят не только зарплату, но и отсроченные стимулы, а также стимулы в виде льгот и привилегий, предоставляемые организацией персоналу, а также бывшим работникам предприятия.

Именно эта группа мотивов является главенствующей. Но поскольку ресурсы материального стимулирования всегда ограничены, наиболее эффективными способами преодоления порога безразличия становится не столько наращивание величины стимула, сколько маневрирование материальными стимулами путем создания их разнообразия, которое способно соответствовать мотивам более высокого уровня.

2. В распоряжении системы управления организацией всегда должно быть достаточно стимулов, чтобы использовать их для воздействия на мотивы и образования единства с ними.

В настоящее время на российских предприятиях реального сектора экономики главным образом действуют материальные стимулы — зарплата и премии. Морально-психологические стимулы ослабили свое влияние, что привело к дефициту разнообразия стимулов.

Конечно, недостаток стимулов во многом объясняется сложным экономическим положением, недостатком ресурсов для стимулирования.

Несомненно, такая ситуация не позволяет построить систему мотивации и стимулирования с необходимым разнообразием мотивов. По существу, используемые стимулы активизируют только мотивы, которые связаны с обеспечением жизнедеятельности человека, т.е. самыми простыми потребностями.

Этому также способствуют инфляция и постоянное удорожание жизни, которые со своей стороны приводят к пассивности мотивов, ориентированных в первую очередь на развитие и духовную составляющую жизни человека вне организации.

3. Последовательная и устойчивая причинно-следственная связь между мотивами и стимулами обусловлена активизацией мотивов различного уровня в результате воздействия на них определенных стимулов.

Причинно-следственные связи способствуют использованию самых различных мотивов для построения таких систем мотивации и стимулирования, которые в известной мере могут считаться универсальными для любой ситуации, возникающей в организации. В идеально сложившихся условиях это приводит к тому, что персонал начинает считать организацию своим вторым домом, второй семьей.

В таких условиях система мотивации и стимулирования основывается на стимулах и мотивах, которые непосредственно не ориентированы на удовлетворение каких-либо конкретных потребностей, а создают в совокупности мотивационную модель, в которой главные факторы — комфорт и толерантные отношения, заложенные в организационной культуре.

4. Устойчивость мотивационного ядра означает, что с неустойчивыми мотивами и ситуативными стимулами невозможно построить мотивационное ядро, которое бы было способным сохранять, регламентировать и направлять трудовую деятельность и организационное поведение персонала.

Устойчивость мотивационного ядра как единства мотивов и стимулов связана с обстоятельствами, которые относятся к внутренней и внешней среде.

В связи с внутренней средой устойчивость мотивационного ядра зависит от экономических и управленческих факторов, которые являются одновременно и ресурсами стимулирования. Экономически стабильные предприятия и устоявшиеся регламенты труда и управления, как правило, обеспечивают устойчивое стимулирование, но не всегда это соответствует актуальным мотивам работников.

Стимулы вследствие их природы менее подвижны в сравнении с мотивами. Даже в том случае, когда организационные условия остаются неизменными, это не страхует от изменения мотивов и, следовательно, спонтанного изменения мотивационного ядра. Поэтому устойчивость мотивационного ядра как единства мотивов и стимулов должна быть под постоянным управленческим контролем. Как правило, устойчивость мотивационного ядра восстанавливается или при переориентации стимулов на другие мотивы, или при включении новых стимулов.

На устойчивость мотивационного ядра влияют следующие факторы внешней среды:

  • • состояние рынка труда, востребованность на рынке специалистов определенных профессий. Мотивационное ядро в большей степени устойчиво при низкой востребованности. Дефицит же работников нарушает равновесие между мотивами и стимулами;
  • • наличие организаций с различными экономическими показателями. Такая ситуация всегда связана с потенциальной текучестью, причиной которой является неустойчивость мотивационного ядра;
  • • изменения, возникающие в сфере жизнеобеспечения работников, — изменения, вызванные инфляцией, экологической обстановкой, изменения в расходах, связанные с необходимостью пересматривать семейный бюджет, и т.д.;
  • • изменения, возникающие в социально-политической реальности, — приватизация, нарастание социального расслоения, коррупция во властных структурах, различного рода социальные конфликты, военные действия, стихийные бедствия и т.п.
  • 5. Способность мотивационного ядра к модернизации непосредственно связана с устойчивостью. Под модернизацией в данном случае следует понимать целенаправленные изменения в системе мотивации и стимулирования в результате мероприятий, ориентированных на различного рода изменения в организации и в связи с этим на изменения в стимулах и мотивах персонала.

Отметим, что мотивационное ядро модернизируется в первую очередь под влиянием изменения стимулов и стимулирования персонала. Есть три типа изменений в стимулах, которые соответствуют задачам модернизации мотивации: использование новых стимулов, количественное увеличение стимулов или изменение величины стимула, изменение приоритетов в стимулах.

Наиболее целесообразно при модернизации мотивационного ядра ориентироваться на изменение приоритетности стимулов и мотивов, особенно мотивов.

Изменение приоритетности основывается главным образом на открывающихся новых возможностях в связи с осуществляемыми в организациях изменениями.

Все изменения начинают работать как стимулы и способствуют выстраиванию мотивов в новую по приоритетам линию. Установлено, что в растущих, развивающихся организациях динамика приоритетности мотивации — главная черта, определяющая отношения между организацией и персоналом. И в этих же организациях заметно меньше влияние на поведение персонала стимулов, непосредственно основывающихся на материальных ресурсах.

Использование новых стимулов и изменение приоритетности относят к наиболее распространенным факторам модернизации мотивационного ядра.

Очень часто в материальном стимулировании новые стимулы связаны не с величиной стимула, а с изменением схемы его использования (т.е. с ценностями, целями, интересами персонала) или методами использования материальных стимулов. Сюда можно отнести изменение соотношения частей зарплаты путем наращивания премиальной части, введение аккордной оплаты, новых расценок и т.п.

Но особенно большие возможности использования новых стимулов предоставляются в морально-психологическом и материальносоциальном стимулировании.

Морально-психологические стимулы более других поддаются модернизации и, следовательно, более других могут влиять на модернизацию мотивационного ядра.

Новые стимулы и новые мотивы могут быть и в области материально-социального стимулирования. Как известно, они заключаются в различного рода льготах и привилегиях, предоставляемых администрацией персоналу. В последнее время в ведущих мировых компаниях эти стимулы стали применять все в большей мере. Остановимся на некоторых из них: надомная занятость (наиболее распространена в Японии в работах, связанных с использованием компьютера); автономные графики работы (применяют в технологически автономных видах деятельности); предоставление возможности совместительства внутри организации и вне ее (развито в странах Восточной Европы); выбор напарников при постоянной и временной работе (развито в США, в частности в автомобильных компаниях); различного рода льготы на покупку продукции организации (развито в США на автомобильных предприятиях); планирование отпусков по усмотрению работника (развито в Западной Европе, особенно в Бельгии, Франции, Германии); поощрение, ориентированное не только на персонал, но и на членов семей (предоставление льготного кредита на обучение, на путешествие или его оплата и т.п.); повышение квалификации и приобретение новой профессии даже в том случае, если эта новая профессия не является профильной для организации (развито в Германии); различного рода вознаграждения в связи с изменением семейного положения, различного рода житейскими событиями и т.п.; совместное проведение праздников и других знаменательных событий (развито во всей Западной Европе, но особенно в Великобритании и Германии); использование знаков отличия из драгоценных металлов и камней (используют все крупные интернациональные корпорации).

Все эти стимулы воздействуют по следующим направлениям: повышение самостоятельности работников, их независимости в использовании времени, рабочего места и в отношениях «руководитель — подчиненный»; обеспечение повышения престижа работника, его значимости для организации (знаки отличия, обучение, поощрения, рассчитанные на семью); развитие работника (различного рода кредиты на обучение, путешествия и т.п.); ориентировка на восприятие организации как второго дома (совместные праздники, подарки в связи с событиями в семье); обеспечение большей защищенности персонала, равных стартовых возможностей для работников организации и т.п.

  • 6. Мотивационное ядро может действовать эффективно, если будет обладать способностью автономно снимать противоречия между мотивами, а также между мотивами и стимулами. Трудовые отношения основаны на мотивах, нередко находящихся в антагонистических отношениях между собой. Противоречия в мотивах значительно снижают эффективность трудовой деятельности. Вследствие этого мотивационное ядро должно обладать способностью:
    • • самостоятельно выстраивать приоритеты мотивации, ориентированной на баланс интересов работника и организации;
    • • воздействовать на организацию, руководителей и персонал в случае ущемления мотивов, обеспечивающих профессионально значимые качества работника;
    • • создавать более сложные, как правило рассчитанные на перспективу, взаимоувязанные мотивационные ценности, снимающие оперативные противоречия.

Противоречия могут повысить порог безразличия к стимулу. Снимают эти противоречия автономным регулированием стимула — переориентацией его использования работником или персоналом в целом.

Важно, чтобы указанные противоречия снимались автономно, без использования административного воздействия, под влиянием которого могут произойти такие изменения в мотивационном ядре, которые сделают его в целом не соответствующим организационным интересам.

Стимулы и мотивы в процессе управления призваны изменить поведение человека и сделать его соответствующим тем задачам, которые он профессионально решает на своем рабочем месте. Однако нельзя утверждать, что стимулы всегда приводят к планируемому результату, поскольку человек относится к стимулам избирательно и есть опасность того, что в результате поставленная цель не будет достигнута или будет достигнута лишь частично. Не исключено, что может быть получен результат, противоположный ожидаемому.

Эффективность мотивации и стимулирования бывает настолько отличной от ожидаемой, что возникает необходимость исследовать факторы, влияющие на нее.

Вызывают подобные неадекватные эффекты в качестве последствий функционирования конкретного мотивационного ядра следующие основные причины:

  • • мотивационное ядро не отражает потребностей тех групп персонала или в целом персонала, на который оно ориентировано;
  • • мотивационное ядро оказывается неспособным преодолеть порог безразличия у отдельных групп персонала;
  • • мотивационное ядро по своему составу может вызвать различные по направленности эффекты поведения персонала. Целесообразный подход к построению мотивационного ядра предполагает его максимально возможное дробление в соответствии с потребностями каждой группы персонала, а то и отдельного работника и состоит в предельно возможной индивидуализации и дифференциации стимулов. Только в этом случае возможен действительно запланированный эффект от использования мотивационного ядра.

Между тем в настоящее время даже в корпоративно-ориентированных организациях не преодолен принцип мотивации и стимулирования, состоящий, во-первых, в уравнительности стимулирования и, во-вторых, в упрощенности структуры мотивационного ядра, которые препятствуют индивидуализации в использовании соответствующих стимулов.

Вследствие данных недостатков предлагаемые материальные стимулы, выраженные в различного рода премиальных вознаграждениях, настолько низки, что не воспринимаются в качестве поощрительных стимулов. Величина материальных стимулов должна быть сопоставима с размерами основной зарплаты и прожиточного минимума стимулируемой группы персонала.

Опыт зарубежных и отечественных организаций показывает, что стимулирующая роль премиальных и других аналогичных систем начинает устойчиво положительно восприниматься как позитивная оценка индивидуального вклада при стимуле, равном не менее 20% основного заработка. Именно эту величину можно считать нижней планкой, при которой возможно преодолеть порог безразличия к стимулу. Однако следует иметь в виду, что эта величина рассматривается как начальная в преодолении порога безразличия к стимулу только в отношении массовых профессий и характерна в основном для массовых поточных производств.

Для инженерно-технического и управленческого персонала преодоление порога безразличия связано скорее с таким показателем, как уровень жизни (достатка), характерный для конкретной группы квалифицированного персонала. В результате стимулирующая функция материального вознаграждения может повысить планку до 25% основной зарплаты. Во всяком случае всегда существует опасность отношения к материальному стимулу как к своего рода социальной выплате за моральные качества работника или в восполнение различных дополнительных затрат, связанных с инфляцией и ростом цен.

Не работает такая важная стимулирующая система, как планирование карьеры. В результате управленческий и инженерно-технический персонал оказывается невосприимчивым к служебному и должностному росту, поскольку существующие принципы подбора, расстановки и продвижения кадров не содержат объективных, а значит, и пользующихся доверием принципов и технологий.

 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы