Влияние стадии жизненного цикла организации на систему мотивации и стимулирования

Первая стадия жизненного цикла — выхаживание, или младенчество. Это этап зарождения организации. Она еще не существует физически, но энтузиазм и идея относительно ее будущего уже возникли. В этот период происходит больше обсуждений, чем предпринимается конкретных действий. Основатель (или основатели) закладывает «теоретический» фундамент будущей организации. Он собирает мнения и суждения других по этому поводу. Организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку.

Для создания успешной организации необходимы не только хорошая идея, но и финансовая поддержка и готовность рынка. Главное в мотивации и стимулировании — это создание организации, удовлетворяющей потребности рынка, создание нового качества либо в производстве какого-либо продукта, либо в предоставлении услуг.

На стадии младенчества внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства — удовлетворению потребностей, ради которых организация создавалась. Как только приходится рисковать, уже нет времени на теоретические размышления, наступает время действовать.

Организация в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, регламентация деятельности практически отсутствует.

Поскольку организация борется за выживание, решения следует принимать быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращает каждое решение в новый прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Младенческая организация не может подготовить долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет реального опыта, на этом этапе планы формирует рынок.

На данной стадии развития необходимо соблюдать два условия, чтобы избежать смерти. Одно из них — обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе — преданность основателя идее построения устойчивой организации. Он должен быть энтузиастом, влюбленным в свое детище. Мотивация и стимулирование направлены на выхаживание организации.

При переходе от младенчества к стадии быстрого роста видение будущего организации изменяется от очень узкого взгляда до панорамы почти бескрайних возможностей. Каждая возможность — это новый приоритет. Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание основателя охватить необъятное. Чтобы выжить, организация не должна гнаться за любой возможностью, а четко определить, чем не следует заниматься.

На данной стадии развития организации еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Основатель пытается делегировать властные полномочия и ответственность, поскольку один уже не может со всем справиться. Но делегирование происходит больше на словах, чем на деле: в действительности принятие любого решения без него не происходит, поскольку он боится потерять контроль.

Организация не контролирует окружение, а подчиняется ему и действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем более существенные потери она несет — это может быть потеря доли рынка, важного клиента или денег. В дальнейшем такие действия приводят к кризису. Для выхода из сложившейся ситуации необходимо пересмотреть деятельность организации и создать набор правил и норм, которые будут определять, что можно делать и чего необходимо избегать.

Если этого не произойдет, организация может попасть в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же творения. Мотивация и стимулирование должны способствовать закреплению за персоналом прав и обязанностей, созданию системы регламентов.

На стадии юности организация получает свое второе рождение. Если на стадии младенчества она появляется физически, то на стадии юности она перерождается духовно. Это более длительный и болезненный процесс. Отличительными чертами поведения организации на этом этапе являются конфликты и противоречия: «мы и они» (старые и новые сотрудники), противоречивость целей организации, несоответствие системы мотивации и стимулирования потребностям организации.

Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач: необходимость реального делегирования полномочий, изменение системы руководства и изменение целей.

Потребности в управлении организацией перерастают индивидуальные способности и возможности основателя. У него уже не хватает времени и потенциала управлять организацией в одиночку. Иногда он делегирует часть своих полномочий подчиненным.

В других случаях основатель нанимает профессионального менеджера. Появление профессионального менеджера приводит к изменению системы руководства организацией. Задача руководства состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами.

Для нормального функционирования организации руководству необходимо создать систему мотивации и стимулирования, перераспределить права и обязанности, а также институционализировать правила и нормы поведения сотрудников.

На данной стадии в организации происходит изменение целей — от экстенсивного развития к повышению качества деятельности.

В результате решения этих трех задач — делегирование полномочий, изменение системы руководства и пересмотр целей — мы имеем конфликты. Это конфликты между старыми сотрудниками и новыми; между основателем организации и профессиональным менеджером; основателем и сотрудниками организации.

В результате разрешения этих конфликтов организация вступает в следующий этап развития — расцвет. Это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между контролем и гибкостью. Основные черты организации на стадии расцвета: сформированы система служебных обязанностей и организационная структура; институционализированы перспективы развития и творчество; осуществлена ориентация на результат и удовлетворение запросов потребителей; организация развивает прогнозирование, планирование и следует разработанным прогнозам и планам; растут как продажи, так и прибыли; создается сеть новых младенческих организаций.

Организация четко осознает, что она делает, куда она идет и как достичь намеченных целей. Расцвет организации является показателем ее жизнеспособности, способности достигать эффективных результатов в кратко- и долгосрочной перспективе. Если организация не пополняется новыми силами, теряет предприимчивость, то ресурсы перестают расти и в конечном итоге жизнеспособность организации достигнет определенного стабильного уровня. На данной стадии сформирована устойчивая система мотивации и стимулирования персонала.

Организация входит в новую стадию — стабилизации, которая является концом роста и началом спада.

Фаза стабилизации — первая стадия старения в жизненном цикле организации, которая еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих стадиях, меньше новых идей. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке. Это развивает чувство безопасности, которое может быть безосновательным в длительной перспективе.

На данном этапе происходят некоторые изменения. Одно из них касается бюджета. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности организации.

Второе изменение происходит в сфере влияния отдельных групп персонала в организации. Финансисты начинают играть более важную роль, чем сотрудники, которые занимаются маркетингом или исследованиями и разработками. Организация еще развивается, но уже зарождается основная причина будущего спада — истощается дух предпринимательства.

Стабильной организации присущи следующие черты: низкий уровень ожидания роста; слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий; организация сосредоточивается на прошлых достижениях, вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее; появляется подозрительное отношение к любым изменениям; поощряются исполнители, а не инноваторы; в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с деятельностью организации. Целью системы мотивации и стимулирования все больше становится инициирование новых идей и решений.

Снижение духа предпринимательства сначала приводит к аристократизму. Признак этого — процесс обострения чувства самосохранения и дистанцирования от потребителей и клиентов. Для аристократизма организации характерны следующие признаки: деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство; акцент в деятельности организации переносится на то, как осуществляется дело, а не что делается и почему; существуют традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении; отдельные лица еще заботятся о жизнеспособности организации, однако в коллективе воцаряются принципы «не суетись», «не гони волну»; небольшие инновации. Организация, обладая значительными денежными ресурсами, может приобретать другие организации для полученных новых рынков.

Цели организации становятся преимущественно краткосрочными, и соответственно гарантированные результаты превращаются в норму, а ее деятельность приобретает окраску посредственности. Уменьшение ориентации на долгосрочный результат создает новый стиль организационного поведения; морально-психологический климат становится тяжелым. Если работник не возмущается, то он выживет и может даже получить повышение, несмотря на невысокий уровень квалификации и производительности труда.

Аристократические организации можно отличить от других, обратив внимание на то, как люди одеваются, в каких помещениях проводят встречи, как они используют пространство, как обращаются друг к другу, как общаются друг с другом и как улаживают конфликты.

Аристократическая организация не оценивает существующую реальность. Декларируется все тот же уровень прибыли, даже при уже существующем спаде уровня продаж. Однако уровень прибыли сохраняется путем повышения цен на свою продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежнем уровне или начинать снижаться. Но наступает день, когда цены уже невозможно поднимать.

Начинается борьба за выживание не организации, а каждого работника в отдельности. Такое положение говорит о переходе к следующему этапу старения. Система мотивации и стимулирования направлена на повышение производительности и качества труда.

Для стадии ранней бюрократизации черты организационного поведения таковы: акцент делается на том, что вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять (действует принцип: «нет человека — нет проблемы»); в организации существует множество конфликтов; ее охватывает паранойя; внимание сосредоточивается на внутренних стычках, внешний потребитель превращается в надоедливую муху.

В результате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виновного во всех бедах. Главное отличие аристократической организации от организации, находящейся на стадии ранней бюрократизации, — это управленческая паранойя. Если состояние аристократизма — затишье перед бурей, когда люди улыбаются и пожимают друг другу руки, то на этапе ранней бюрократизации начинается открытая борьба и обвинения друг друга во всех грехах, вместо того чтобы сообща искать выход из создавшейся ситуации. В конечном итоге это может привести к банкротству и гибели организации.

Предприниматели приходят и уходят, а администраторы остаются, организация превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правилах и нормах и без очевидной ориентации на результат и удовлетворение интересов потребителей. Система мотивации и стимулирования все чаще дает сбои, работает вхолостую.

На стадии бюрократизации организация не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством регламентирующих систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет слаженно работающей команды, но существует система регламентов: правила, предписания и процедуры. Одним из отличительных признаков бюрократии является культ письменного слова. Организация отделилась от окружающей среды и обращена только на себя, связываясь с внешним миром только через узкие каналы. Существует бессмысленный контроль. Чтобы эффективно работать с такой организацией, потребители должны искать обходные пути либо пытаться прорваться через систему регламентов. Каждый сотрудник обладает лишь некоторой частью необходимой информации, и задача потребителя, клиента состоит в том, чтобы собрать все это воедино. Но информацией также не обмениваются и различные подразделения организации. Внешне организация напоминает монстра, но на самом деле ее может легко разрушить даже небольшое внезапное изменение. Целью системы мотивации и стимулирования все больше становится выживание.

Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто больше ничего не поручает. Смерть может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство (это может быть желание сохранить рабочие места и т.д.). Но если организация полностью зависит от клиентов, смерть наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее. Распадается система мотивации и стимулирования.

Следует отметить, что, как видно из проведенного анализа, стадия жизненного цикла действует на систему мотивации и стимулирования не непосредственно, а опосредованно — через соответствующий каждой стадии стиль руководства. Так, для ранних стадий вновь созданных организаций характерен авторитарный (директивный) стиль, для растущих организаций — демократический (коллегиальный), а для поздних стадий стареющих организаций — либеральный (попустительский) стиль.

На разных стадиях жизненного цикла организации на первый план выходит мотивационное ядро ее персонала. Для самых ранних стадий создания организации, когда число сотрудников невелико и они достаточно сплочены обстоятельствами (необходимостью выживания организации), характерно с точки зрения мотивации и стимулирования стремление сотрудника максимально продвинуться по иерархии, приблизиться к лидеру, влияние которого основано на абсолютном контроле дефицитных ресурсов, обычно финансовых. В этой ситуации наиболее эффективными становятся мотивы карьерного роста и власти. По мере развития организации ведущими становятся мотивы, связанные со служебным ростом и развитием персонала. Затем, по мере дальнейшего развития организации, положение сотрудника существенно не зависит от близости к лидеру. В этой ситуации на первый план выходят мотивы соучастия в прибыли, управлении и собственности.

 
Посмотреть оригинал