КЕЙС - А так ли нам нужна дополнительная информация?

[1] [2]

Представьте себе, что вы коммерческий директор какой-нибудь производственной компании, производящей довольно широкий ассортимент продукции. Вы — тот, кто общается с клиентами и заключает (или не заключает) с ними договора.

Перед вами сидит потенциальный покупатель, который готов разместить у вас заказ, за который он предполагает заплатить 1000 руб. Вы знаете, что технологически ваша компания такое произвести вполне может, а 1000 руб. — это реальная рыночная цена (все по ней продают). Вам нужно принять решение. Что вы для этого начнете делать?

Ответ: «Я посчитаю затраты» — неправильный. Никто сам ничего считать не станет. Вам нужны данные, и их где-то нужно получить, желательно в готовом виде. Предположим, что у вас такая странная компания, что в ней нет ни одного экономиста или финансиста, есть только один-единственный бухгалтер. Он-то все и должен уметь посчитать. Вы вызываете бухгалтера, кратко пересказываете ему слова клиента и задаете вопрос в лоб: «Сколько эта штука будет нам стоить?».

Бухгалтер задумчиво смотрит в потолок, заявляет, что ему не до того (нужно готовить годовой отчет), что у него сломался компьютер, что ваши подчиненные до сих пор не сдали ему первичные документы за позапрошлый месяц... Таким образом, пожаловавшись на жизнь и сняв с себя всякую ответственность за расчеты, он заявляет следующее: «Точно предсказать затраты невозможно. Но мы делали похожие заказы, они всегда стоили нам разных сумм, почему, мы никогда не пытались по факту проанализировать, но накопилась определенная статистика. Эта статистика утверждает: затраты могут составить 500 руб., а могут и 1250 руб. Вероятность каждого из этих исходов составляет 50% — такая вот у нас статистика».

Сообщив вам эту ценную информацию, бухгалтер медленно удаляется доделывать годовой отчет. А перед вами опять встает вопрос: что делать? Причем не что делать с бухгалтером, а что делать с клиентом и его заказом — клиент все еще сидит перед вами и пытливо смотрит вам в глаза.

С формальной точки зрения заказ брать нужно: компания всегда работает в условиях неопределенности, но можно выиграть 500 руб. или проиграть 250 руб., а вероятность исходов одинаковая.

Предположим, что вы верите в теорию вероятности — у вас техническое образование — и почти готовы подписать контракт. Но тут вдруг, непонятно откуда, в вашем кабинете появляется человек, который в отличие от вашего бухгалтера обладает абсолютно достоверной информацией о ваших будущих затратах по заказу1. Он готов поделиться с вами этой информацией, но просит за нее заплатить. Возникает следующий вопрос: какую сумму в нашем случае имеет смысл отдать за абсолютно достоверный прогноз вашего будущего?

Кому не лень, попробуйте ответить на это вопрос самостоятельно, кому лень — читайте сразу дальше.

Сравним две возможные ситуации.

Ситуация первая: у нас никогда нет достоверных данных и все решения мы принимаем на глазок. Кстати, мы так работали более 400 лет. В этом случае мы можем ожидать либо прибыль в 500 руб., либо 250 руб. убытка. У нас есть вероятность каждого исхода, и тогда мы можем оценить так называемую среднеожидаемую прибыль — она составит 125 руб.[3] [4]

Ситуация вторая: у нас есть достоверная информация, и в зависимости от нее мы принимаем более обоснованные решения. В этом случае мы можем ожидать либо прибыль в 500 руб. (заказ принят на основе оптимистического прогноза), либо результат в 0 руб. (отказ от заказа на основе пессимистического прогноза затрат). Но вероятность каждого из этих прогнозов осталась та же самая — она зависит не от того, как мы считаем, а от объективных, неуправляемых нами обстоятельств. И мы считаем новую среднеожидаемую прибыль. Теперь она равна уже 250 руб.[5]

Разница между среднеожидаемыми результатами «до» и «после» — 125 руб. — это ценность той информации, которую нам предлагают приобрести, т.е. предельная цена, которую имеет смысл платить за хорошие данные. Достоверная информация позволяет принимать более правильные решения, которые улучшают финансовые результаты компании.

Надо понимать, что любое размножение информационных систем, в том числе и учетных, порождает дублирование функций. Любое дублирование функций вызывает необходимость тратить дополнительные ресурсы и, значит, нести затраты. Эти затраты будут оправданы только тогда, когда финансовый результат от более качественной информации превысит их. В этом плане у традиционного бухгалтерского учета есть одно, оно же единственное, но неоспоримое достоинство — он есть уже у абсолютно всех компаний. Хотите вы того или не хотите, но согласно законодательству у вас уже собраны и переработаны данные, они готовы к употреблению. Да, они не всегда корректны, но за них уже уплачено. А значит, существует значимый соблазн ими попользоваться. Управленческий учет — система необязательная, но при этом требующая ресурсов.

Всегда ли она необходима? Всегда ли имеет смысл тратить ресурсы на получение более качественной и достоверной информации? И еще раз: почему именно в 60-х гг. выгоды от ведения этой системы наконец превысили издержки ее содержания?

  • 1. Усиление конкуренции. Именно оно требует от системы учета более точных, более объективных и более оперативных данных, которые позволят быстро и правильно принимать различные управленческие решения. Если бы у нас была возможность просто поднять цену до 2000 руб., вряд ли мы нуждались бы в какой-либо дополнительной информации. Конкуренция сокращает возможность отыгрывать свои ошибки повышением цены для потребителя, снижает рентабельность продукции, убирает резерв возможности допустить ошибку и, соответственно, запас прочности при наступлении неблагоприятных обстоятельств. Увеличивается цена ошибки при использовании малодостоверных данных. Это не значит, что конкуренция в развитых экономиках появилась ровно в 1965 г., но это был значимый ее всплеск в совершенно разных отраслях.
  • 2. Уменьшение затрат на обработку информации. Изобретение компьютера и внедрение информационных технологий именно в 60-х гг. позволило многократно снизить затраты на генерирование новых данных. Надо понимать, что то, что сейчас в течение пяти минут калькулируется в рамках «1C: Бухгалтерии», вручную посчитать может оказаться вообще невозможно, а до появления компьютера все расчеты действительно выполнялись вручную. Если доля ручного труда в учете снижается, у вас появляется возможность в рамках учетной системы скалькулировать себестоимость продукции каким угодно количеством способов, при этом не неся особо существенных издержек.

Что еще?

Финансовый учет всегда регулируется и регламентируется документами, внешними по отношению к компании. А значит, никогда не учитывает, да и не может учитывать специфических внутренних потребностей менеджеров.

В России эта регламентация обеспечивается набором законодательных актов, положений, инструкций и т.п.

В практике экономически развитых стран — различными международными стандартами финансовой отчетности: GAAP (США), IFRS (европейские страны)[6]. Отметим, что использование этих стандартов не является законом, обязательным к исполнению, но необходимо в случае, если компания хочет выйти со своими акциями на фондовый рынок, т.е. предложить себя широкому кругу потенциальных акционеров. Таким образом, эти стандарты есть не что иное, как обобщенные требования потенциальных акционеров к компании, чтобы она вела свой учет в удобной, доступной и приемлемой именно для них (инвесторов) форме. Значит, стандарты опять носят внешний характер. Но что же в этом плохого с точки зрения управления бизнесом?

Поставим себя на место инвестора. Он купил акции компании на бирже, т.е. фактически отдал свои деньги в распоряжение менеджеров предприятия. Что теперь менеджеры делают с его деньгами? А кто его знает, на самом деле... Но время от времени именно эти менеджеры приносят акционеру финансовую отчетность. Зачем она ему? В первую очередь для того чтобы проконтролировать работу менеджеров своей компании, проконтролировать то, что сам лично он наблюдать не в состоянии. Тогда получается, что первейшая задача финансовой отчетности — обеспечить возможность контроля акционером менеджера. Но проблема заключается в том, что невозможно контролировать то, что еще не произошло. И, как следствие, в систему финансовой отчетности могут попадать только свершившиеся, фактические, да еще и подтвержденные документально факты1. Нельзя контролировать то, чего еще не было. Соответственно, бухгалтерский учет начинает называться «посмертным», но он и не может быть другим. А менеджеру, чтобы управлять компанией, не нужно знать факты — ему хотелось бы из учетной системы извлекать прогнозы или по крайней мере оперативную, пусть не очень точную, еще не подтвержденную документально информацию. Все принимают решения не о том, что было вчера, а только о том, что будет завтра. Возникает вроде бы непреодолимое противоречие. Всегда ли?

3. Ускорение динамики внешней среды компании. Финансовый учет всегда (все 500 лет) был учетом историческим, т.е. отражающим только свершившиеся факты. Но в условиях абсолютной стабильности в этом не было ничего страшного. Если в следующем году мы будем делать то же самое, что делали пять лет назад, то отставание информации для нас не дает значимой погрешности. Да, у нас не оперативные данные, ну так они нам и не нужны особо. Но конкуренция заставляет компании меняться все быстрее и быстрее. Если в течение квартала у нас меняются цены, ассортимент продукции и технологии, происходят изменения на рынках сбыта и капитала, то все, что по результатам квартала будет сведено бухгалтером в итоговый отчет, становится абсолютно бессмысленным и бесполезным для управления. В такой ситуации для управления особенно нужна информация о будущем, а не о прошлом. Соответственно, если на рынке практически ничего не меняется от года к году, то менеджер может смело брать отчетные данные и, одновременно рассматривая их как прогнозные, принимать решения. Если нет — бухгалтерская отчетность начинает быстро «устаревать» и становится неактуальной для принятия решений. А середина 60-х — это период резкого ускорения происходящих в компаниях и вне них изменений.

Еще несколько важных слов про инвестора. Инвестор — это человек, который приходит на биржу и хочет вложить куда-нибудь свой капитал. Но «настоящему» инвестору[7] [8] все равно, чем занимается компания: производит автомобили, торгует недвижимостью или оказывает медицинские услуги. Когда он приходит на фондовую биржу и собирается принять решение о вложении своих средств, он должен иметь возможность сделать корректный выбор, а для этого перед ним должны оказаться абсолютно сопоставимые отчеты совершенно разных предприятий, на основании которых он и будет принимать решения. Сопоставимость данных разных предприятий — это значимое требование внешних по отношению к компании лиц. Получается, что абсолютно все компании обязаны использовать единые подходы и методики к формированию отчетности. Какие здесь возникают неудобства для менеджмента?

Менеджер всегда управляет конкретной компанией в конкретных обстоятельствах. И вместо требования сопоставимости он скорее предъявит к отчетности требование специфичности. Он не хочет считать себестоимость продукции так, как это делают все в отрасли — это неудобно. Он не хочет начислять амортизацию так, как это регламентировано законодательством, — это не отражает реального устаревания основного капитала. И так далее...

Но всегда ли эта специфичность нужна? Наверное, нет. Если ваша компания производит один-единственный вид продукции из одного вида сырья по единой технологии, то у вас никогда не будет такого разброса в оценке себестоимости каждого заказа, который был показан в кейсе выше. Вам просто нужно поделить все затраты на совокупный выпуск. И все... ошибиться просто невозможно даже при большом желании.

4. Усложнение бизнеса. Конкуренция заставляет компании усложняться. Имеется в виду усложнение номенклатуры производимой продукции и услуг, усложнение набора видов основной и вспомогательной деятельности, усложнение структуры компании, усложнение и разнообразие используемых технологических процессов, диверсификация на отраслевом уровне. Теперь вы работаете в пяти разных отраслях, на восьми разных рынках, производите 500 наименований продукции по разным технологиям и общаетесь с совершенно разнородными клиентскими группами. И удовлетворение требования сопоставимости не позволяет учесть специфику деятельности каждого конкретного предприятия. Чем сложнее бизнес, тем дальше он от той «средневзвешенной компании», для которой изначально придуманы общие правила финансового учета.

И если все перечисленные факторы становятся значимыми (а в западной практике все это произошло именно в 60-е гг.), то учетные системы «расползаются» на две составляющие:

• финансовый учет — обязательный учет по факту в сопоставимом

виде;

• управленческий учет — добровольный учет оперативных данных в специализированном виде, необходимый для внутреннего планирования деятельности компании.

Но и это еще не все. Уже неоднократно употреблялось понятие «пользователи финансовой информации». Давайте разберемся поподробнее.

  • 1. Кому нужна финансовая информация?
  • 2. Кто хочет и может принимать решения на основе финансовой информации?
  • 3. Что хотят знать различные участники рынка о компании? Мысленно представьте себе всех тех, кто теоретически может получить какую-либо интересную для себя информацию, просматривая финансовую отчетность компании. А заодно подумайте, что за данные они там действительно хотели бы увидеть и проанализировать. Систематизация такого рода размышлений автора представлена в табл. 2.

Таблица 2

Классификация пользователей финансовой информации

Тип

пользователей*

Какие решения будут приниматься на основе финансовой информации

На какие вопросы о компании нужно найти ответы

Показатели**

(основные)

Инвесторы (они же собственники, они же акционеры)

Вложить или изъять капитал?

Что сделать с генеральным директором и советом директоров?

Какова эффективность вложений в бизнес(насколько велики получаемые с него доходы)? Насколько рискован бизнес(какова вероятность, что он и дальше будет приносить доходы)?

Рентабельность. Ликвидность. Финансовая устойчивость

Каким бы странным это ни оказалось, но классического собственника компании (такого, который одновременно не является менеджером) действительно интересуют только две категории: доходность и риск. Именно исходя из понимания этих двух параметров он решает, куда и как вложить свой капитал

Кредиторы

(банки)

Давать или не давать кредит?

Если давать, то на каких условиях (сумма, сроки, проценты, обеспечение)?

Можно ли дать компании деньги, и какова вероятность, что она их своевременно вернет? Что можно отнять у компании в случае невозврата кредита?

Платежеспособность.

Устойчивость. Имущественное состояние. Объемы деятельности

Окончание табл. 2

Обратите внимание, что в отличие от собственника банк в последнюю очередь заинтересуется доходностью бизнеса. Почему? Потому что будущие доходы компании ему все равно не достанутся. А достаться может только вполне реальное имущество. И доходность в данном случае может выступать лишь как косвенное свидетельство будущей платежеспособности. Не более того

Государство (в том числе в страшном образе налоговой инспекции)

Наказывать или не наказывать? Помогать или не помогать?

Правильно ли платит компания налоги?

Насколько она социально значима?

Налогооблагаемые базы (имущество, оборот, прибыль, фонд оплаты труда и т.п.).

Дзя контролирующих органов финансовая отчетность (и ее расшифровки) нужна только для проверки правильности и своевременности начисления и выплаты налогов. Сами по себе финансовые показатели как экономические категории являются второстепенными и не очень интересными. Налоговому инспектору абсолютно все равно, получает компания прибыль или нет, важно, правильно ли ее рассчитали. Поэтому в дальнейшем мы вообще не будем рассматривать эту сторону как пользователей «действительно финансовой» информации о компании

Контрагенты

(поставщики,

потребители)

Работать или не работать?

Если работать, то как (условия оплаты, объемы, цены и т.п.)?

Насколько надежен партнер? Насколько он перспективен? Можно ли кредитовать его и как вообще выстраивать отношения с ним?

Динамика объемов

деятельности.

Платежеспособность

Почему контрагенты заинтересованы в объемах деятельности? Именно через эти объемы они связаны с предприятием. Поставщик — через объемы потребления ресурсов, потребитель — через объемы реализации готовой продукции. Для них динамика развития может оказаться даже более интересной, чем текущая платежеспособность, потому что отражает перспективы компании и, соответственно, перспективы сотрудничества с ней

Менеджмент

(администрация)

Очень много разнообразных решений в зависимости от функциональных обязанностей

Что можно сделать, чтобы компания работала лучше? Что было не так и что должно быть исправлено?

Информация (любая), на основании которой можно принимать правильные управленческие решения

Обратите внимание — в этой таблице нет таких, казалось бы, пользователей финансовых данных как аудиторы, финансовые аналитики, рейтинговые агентства и т.д. И не зря. Все они не являются пользователями в прямом смысле этого слова — они не принимают решений о компании. Они всегда выступают от чьего-то имени (акционера, государства, менеджера) и смотрят на бизнес его глазами. Собственные интересы в компании у них отсутствуют. Надо пояснить, что более или менее четкие определения всех этих показателей появятся намного позже, а пока просто зафиксируйте их в памяти. Кроме того, наверняка многие из них вам и так знакомы.

Теперь давайте сравним пользователей, попавших в первые четыре категории, и попытаемся найти что-нибудь общее между ними и их потребностями в данных о компании.

Все они не участвуют во внутреннем управлении компанией. Это «внешние» пользователи финансовой информации. Какие данные им нужны? Так как они не работают в бизнесе и не оказывают на него влияние изнутри, то нуждаются только в обобщенной и агрегированной информации о деятельности предприятия в целом. Собственнику по большому счету все равно, за счет каких видов продукции или за счет сокращения каких затрат получены доходы. Он либо вкладывает свои средства в компанию, либо нет, часто не особо разбираясь, на что именно они будут потом израсходованы. Точно так же банку все равно, за счет чего у компании образуются денежные потоки, лишь бы они были, банк принимает решение, давать ли всей компании кредит или нет.

Кроме того, решения принимаемые акционерами, кредиторами, государством и контрагентами, не носят оперативный характер — они принимаются относительно редко и это относительно крупные решения. Значит, отпадает потребность в генерировании оперативной и детализированной информации.

Совершенно другой будет картина, если мы на ней изобразим менеджеров внутри предприятия и их специфические потребности в данных о деятельности руководимой ими компании. Все показатели, которые интересуют внешних пользователей, с точки зрения менеджеров являются лишь результатами их работы и интерес могут представлять только как итоговая оценка деятельности.

Любого управленца интересуют прежде всего детали, оперативные, локальные данные о том, что происходит и будет происходить в отдельных сегментах компании: продуктах, технологических процессах, подразделениях, рынках сбыта, т.е. ответ на вопрос, как сформировались те самые итоговые результаты, которые интересовали внешних пользователей. Одним словом, те детализированные объекты, относительно которых он будет принимать свои местные, также детализированные решения. Это никогда не будут решения о компании. Предполагается, что если каждый день делается правильный локальный выбор, то все итоговые показатели (рентабельность, ликвидность, платежеспособность, обороты и т.д.) сами собой примут удовлетворительные значения (что на самом деле тоже не всегда верно). При этом решения принимаются ежедневно, значит, и информация должна поступать менеджерам много чаще, чем акционерам.

В результате перед учетной системой одновременно возникают диаметрально противоположные требования к информации — обобщение и детализация, агрегирование и сегментирование, завершенность и оперативность.

Как уже упоминалось выше, исторически итоговая финансовая отчетность в первую очередь направлена на удовлетворение потребностей внешнего по отношению к предприятию потребителя.

Внешние потребители информации (а это все перечисленные выше группы за исключением менеджмента) нуждаются в агрегированной, сводной, обобщенной и итоговой информации о деятельности компании в целом, причем сразу за достаточно длительный период. Их интересуют не детали деятельности, а лишь ее результаты. Менеджеру же, наоборот, необходима оперативная, детализированная информация об отдельных элементах работы компании, т.е. о том, на что он оказывает влияние своими ежедневными решениями, о том, что происходит сегодня и будет происходить завтра. Но никогда не нужна информация о том, что было вчера.

Кроме того, менеджерам требуются специфические показатели, отражающие деятельность именно их компании, составленные по собственным правилам, исходя из их собственных «внутренних» интересов.

Менеджерам для принятия решений не нужна ни сопоставимость с другими компаниями, ни контролируемость. Им нужна оперативность, объективность, детальность и конкретность получаемой информации.

В это сложно поверить, но иногда все вышеперечисленные требования можно совместить в единой учетно-информационной системе, в которой совершенно различные пользователи будут находить необходимую для себя информацию. Иногда, но далеко не всегда.

И если на начальных этапах своего развития стандартный финансовый учет, регулируемый извне, успешно и без особых проблем позволял менеджерам использовать его при принятии решений, то со временем это для них стало невозможно. Еще раз напомним, почему.

В табл. 3 прописаны основные этапы развития финансового учета, соответствующие динамике изменения в бизнесе вообще.

Все четыре перечисленных фактора — конкуренция, усложнение бизнеса, скорость изменений, удешевление информации — хотя и существовали всегда, но стали более значимы именно в 60-х гг. и сейчас одновременно характерны для всех отраслей экономики, хотя и в разной степени. Таким образом, формирование системы «управленческого учета» как добавки к учету бухгалтерскому до сих пор актуально не для всех предприятий и отраслей, а в первую очередь для тех, которые работают на высококонкурентном и динамичном рынке и отличаются высокой сложностью организации бизнес-процессов и технологии деятельности.

Финансовый учет — подготовка и анализ обобщенной, агрегированной, стандартной, документально подтвержденной финансовой информации о деятельности предприятия в целом за относительно длительный период времени в первую очередь для внешних пользователей, для принятия ими решений «о компании».

Этапы эволюции финансового учета

Таблица 3

Этап

Характер бизнеса

Учет

1

Простой способ производства. Заказ (выручка) — производимые всей компанией работы (затраты). Собственник одновременно является и менеджером, и исполнителем (например, сапожник)

Доминирование фискальной функции в учете. Учет простой — прямое сопоставление доходов и расходов. Информация настолько проста, что вполне годится одновременно для всех пользователей без каких-либо преобразований

2

Промышленная революция, усложнение производственных процессов и используемых технологий. Постепенное разделение собственника и руководителя предприятия. Четкое выделение отдельных производственных процессов

Потребность в отдельной отчетности перед собственником. Для целей управления — учет так называемых пооперационных, промежуточных результатов (нормативы). Надо знать не только итоговый результат, но и то, в процессе каких именно операций этот результат возникает. При этом у менеджера остается возможность пользования официальной (внешней) информацией без риска принятия некорректных решений

3

Усложнение структуры бизнеса, его диверсификация. Собственник уже совсем не является руководителем компании

Дополнительно возникает учет по центрам финансовой ответственности (ЦФО), т.е. по элементам бизнеса, за которые отвечают конкретные менеджеры, начинается использование трансфертных цен. Появляется так называемый абсорбционный учет (учет с полным распределением затрат по видам продукции, ЦФО и другим объектам)

4

Ускорение изменений внешней и внутренней среды бизнеса. Усложнение структуры, номенклатуры, основных и вспомогательных бизнес-процессов. Усиление конкуренции. Потребность в принципиально иной (по сравнению с внешними данными) информации для принятия решений

Быстрое «устаревание» официальной (исторической) отчетности. Невозможность получить необходимую детализацию и спецификацию данных. Нацеленность учета на удовлетворение нужд внутреннего потребителя, появление самого понятия «управленческий учет» — учет для управленцев

Управленческий учет — подготовка и анализ оперативной (а еще лучше прогнозной), детализированной, специализированной, не всегда подтвержденной документально информации об элементах предприятия за короткие промежутки времени, которая помогает внутренним пользователям (менеджерам) в принятии отдельных решений.

Еще раз подчеркнем, что основное различие между этими системами состоит в направленности на различных пользователей и в том, кто и как устанавливает правила ведения учета: государство, собственник или само предприятие руками менеджеров.

Обе системы не противоречат, а дополняют друг друга. Обе построены на похожих концепциях, обе считают одни и те же показатели, формируют одну и ту же отчетность, но делают это по разным правилам.

Тем не менее именно информация финансового учета более тра- диционна, универсальна, едина и, значит, по умолчанию может быть использована в управлении, естественно, с определенными оговорками.

И в первую очередь именно характеристикам финансового учета, который уже всегда существует, его особенностям, достоинствам и недостаткам, а значит, и возможностям использования будет посвящена эта книга.

САМОКОНТРОЛЬ. Вопросы для самопроверки

  • 1. Перечислите основных пользователей финансовой информации о компании и их интересы в этой информации.
  • 2. Какие главные задачи решает система финансового учета?
  • 3. А система учета управленческого?
  • 4. Постарайтесь объяснить целесообразность разделения систем учета финансовой информации и факторы, заставляющие компанию осуществить это разделение.

  • [1] ному бухгалтеру, то он всегда попытается максимально синхронизировать учетс потребностями менеджеров. Но всегда легче отказаться — любое отклонениеот правил и стандартов выводит из зоны комфортного существования.
  • [2] Здесь и ниже мы приводим истории, пусть и основанные на реальных событиях, но тем не менее несколько гипертрофированные. Так что постарайтесьотнестись к этому с пониманием.
  • [3] Откуда берутся такие люди в реальной жизни? Это консультанты, /Г-компаниии все прочие, которые предлагают поставить вам такую систему сбора и обработки данных, которая всегда будет предоставлять вам абсолютно достовернуюинформацию. Вопрос: а всегда ли имеет смысл с ними связываться и платитьпусть даже за абсолютно корректные данные?
  • [4] Для одного-единственного заказа — величина абсолютно бессмысленная: будет либо хорошо, либо плохо, но не посередине. Для большого потока однородных решений (100 заказов в день, например) величина вполне реальная каксредняя на средний заказ.
  • [5] Это средняя прибыль на каждый рассмотренный (но не обязательно принятый) заказ.
  • [6] GAAP — Generally Accepted Accounting Principals, IFRS — International FinancialReporting Standards. Этими стандартами пользуются, естественно, и российскиекомпании.
  • [7] Это не совсем правда — западные стандарты, да и российские тоже, позволяютучитывать факты без документов, но только при полной уверенности, что операция действительно произошла именно в этом периоде. Но бухгалтеры нелюбят пользоваться этой возможностью — такой учет создает дополнительныесложности, а также разницу в бухгалтерской и налоговой отчетности.
  • [8] Инвестору, который не управляет бизнесом, а только владеет им, получая определенные выгоды от этого владения.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >