Современные тенденции развития системы управления человеческими ресурсами и кадровым персоналом на железнодорожном транспорте

Современный этап научно-технической революции привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор обеспечения конкурентоспособности предприятий, компаний. В настоящее время инвестирование в развитие человеческих ресурсов играет большую роль, чем инвестирование в улучшение производственных мощностей. Ценность человеческого потенциала как стратегического фактора успеха компании возросла в связи с усилением глобализации и интернационализации экономики, увеличением скорости технического прогресса, развитием информационных технологий, усилением конкуренции и рядом других факторов.

В XXI в. успех любой деловой организации все в большей степени зависит от ее сотрудников. Действительно, технологические возможности во многих сферах деятельности исчерпали себя, в то время как человеческий фактор еще не изучен до конца. Сегодня недостаточно разбираться в технических, экономических и финансовых аспектах деятельности предприятия, компании, нужно еще понимать психологию людей, работающих в ней, понимать механизмы, определяющие их поведение, побуждающие совершать те или иные поступки. Не случайно менеджмент сегодня — это, прежде всего, управление людьми.

В первую очередь к возрастанию роли человеческого фактора привели структурные изменения в экономике страны. Поэтому изменения в сфере производства требуют использования современных, эффективных производственных мощностей и, как следствие, повышения квалификации рабочей силы. Они напрямую влияют на человека, побуждая его к совершению определенных действий.

Управление человеческими ресурсами представляет собой особый аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями. Цель его — обеспечить использование человеческого потенциала компании таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники — максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление кадрами», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником.

Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами включает интеграцию всех ее направлений в процесс общего корпоративного планирования и процедуры выработки стратегии компании и характеризуется активностью, постоянным стремлением открыть новые направления более производительного использования рабочей силы, обеспечивая тем самым компании конкурентоспособность. На практике стратегический подход к управлению человеческими ресурсами включает следующие шаги:

  • — краткое обобщение основных направлений политики компании в области управления человеческими ресурсами при формулировании миссии;
  • — определение последствий для работников Компании реализации каждого из направлений ее стратегического развития и новых проектов;
  • — разработку дизайна организационной структуры таким образом, чтобы она удовлетворяла потребностям работников, а не заставляла бы их приспосабливаться к существующей незыблемой форме организации;
  • — включение руководителя департамента по управлению человеческими ресурсами в состав совета директоров Компании.

Развитие Компании проходит пять стадий, которым соответствуют характеристики управления персоналом, представленные в табл. 2.10.

Важнейшие стадии развития управления персоналом

Стадии развития компании

Основные

характеристики

компании

Основные характеристики управления персоналом

1

2

3

I. Зарождение компании

Компания только создана, отличается предпринимательством и управляется собственником

Ведение личных дел, оплата труда, наем и увольнение; управление кадрами часто нс формальное, размытое; вес дела ведутся вручную

II. Функциональный рост

Происходит техническая специализация; растут подразделения, производственные линии и рынок; оргструктура формализована

Поиск нужных работников для поддержки роста; тренинг для подготовки специалистов требуемого профиля; появление должности начальника отдела кадров; обработка данных по зарплате и некоторые другие функции автоматизируются; корпоративная культура еще не является частью управления персоналом

III. Контролируемый рост

Национальная администрация; профессионализация управления дефицитными ресурсами; покупаются другие фирмы, диверсифицируется производство; усиливаются конкуренция за ресурсы и контроль за инвестициями

Управляющий персоналом с более высоким статусом; большая автоматизация кадровой информации, включая квалификационные профили; растет профессионализм; кадровая функция постепенно интегрируется в окружающую деловую среду, лучше осведомлена о ней; управление персоналом становится более ориентированным на конечные результаты бизнеса

IV. Функциональная интеграция

Диверсификация, децентрализация, структура организации строится вокруг продуктов и центров прибыли, проектное и матричное управление; больше внимания уделяется интеграции; оргструктура более плоская и горизонтальная

Управление персоналом ориентировано на интеграцию различных функций (тренинг, вознаграждение, наем и увольнение сотрудников, коммуникация и т.д.); расширение кооперации кадрового подразделения с другими менеджерами; долгосрочное планирование; междисциплинарные проекты; акцент на производительность, эффективность, гибкость; широко применяется информационная технология в планировании, анализе и оценке конечных результатов; изменения внешней деловой среды известны и интегрированы в управление изменениями; практика управления персоналом отработана

1

2

3

V. Стратегическая интеграция

Сотрудничество, групповая культура; межфункциональная горизонтальная интеграция; большая адаптируемость к частым изменениям; стратегическое планирование; структура строится вокруг центров прибыли, обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами

Управление персоналом построено вокруг стратегии компании и является ее составной частью; систематический анализ внешней среды и оценка ее возможного воздействия; активная роль сотрудников в принятии управленческих решений; долгосрочное планирование развития персонала; акцент на эффективность, управление человеческими ресурсами входит в компетенцию президента компании или его первого заместителя

В долгосрочном плане способность понимать сущность поведения людей в организации и умение управлять им обязательны для любого действующего или потенциального менеджера. От менеджеров же по персоналу сейчас более чем когда-либо требуется вклад в производительность труда и повышение конкурентоспособности продукции, стимулирование творческого мышления сотрудников, руководство и развитие корпоративных навыков.

Как показывает опыт деятельности зарубежных корпораций, в последние десятилетия произошли глубокие изменения во всей системе управления персоналом. Они коснулись самых разных ее аспектов, начиная от функций управления и заканчивая его организационной структурой. Среди новых тенденций можно выделить следующие.

  • 1. Управление человеческими ресурсами должно быть организационно представлено в высшем уровне управления Компании; отдел по управлению персоналом следует вовлечь в разработку стратегии бизнеса и организационной структуры компании; все линейное руководство должно участвовать в реализации управления человеческими ресурсами.
  • 2. В настоящее время наиболее типовыми элементами практики управления человеческими ресурсами успешных компаний являются акцент на качестве отбора, найма и обучения сотрудников, использование мотивации труда с тем, чтобы создать благоприятную среду для сотрудничества и делегирования принятия решений.

Разрабатываются критерии оценки результатов труда. Управление персоналом вовлекается в общую стратегию компании, так же как и функция планирования труда.

  • 3. Оставляя за собой ряд прежних кадровых функций, к управлению человеческими ресурсами добавилась новая важная функция — оказание помощи линейному менеджменту в развитии и лучшем использовании его организационного потенциала, т.е. подчиненных ему человеческих ресурсов.
  • 4. Стратегический характер этой функции, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой, внутренне дисциплинированный человек, способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня растущая роль управления персоналом, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение технологии отбора, расстановки, мотивации, продвижения и использования человеческого потенциала делает эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании.
  • 5. Еще в 70-е гг., особенно в американских компаниях, преобладало следующее соотношение между сотрудниками кадровой службы и общим числом занятых — примерно один работник на 100 человек персонала. За последние годы резко изменился качественный состав кадровой службы: сегодня из каждых 10 работников 6—7 составляют специалисты, а не технические исполнители. При этом в крупнейших корпорациях более 30 % всех специалистов имеют дипломы магистров, что свидетельствует о высоком уровне подготовки. В профессиональном отношении преобладают психологи, выпускники педагогических вузов, школ бизнеса.
  • 6. Существенно изменяются принципы и система мотивации как важнейшие факторы рационального использования и развития человеческих ресурсов. Система мотивации переходит от принципов оплаты за должность, за явку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации.
  • 7. Происходит резкое повышение затрат на человеческие ресурсы, их подготовку, обучение, переквалификацию, на вознаграждение и стимулирование труда, организацию продвижения по службе. Крупным фактором повышения эффективности управления персоналом является компьютеризация кадровых служб, масштабы которой в последние годы значительно расширились.
  • 8. Гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса. В свою очередь, способность к изменениям связана с более высоким уровнем образования, более широкой квалификацией, способностью переобучаться, уровнем творчества и инновационности персонала. Это ставит более сложные задачи с точки зрения методов оценки и отбора, обучения и развития работников.
  • 9. В последнее время особое внимание уделяется корпоративной социальной политике. Важная роль отводится социальному страхованию и пенсионному обеспечению. Компании идут на большие расходы для улучшения физического и морального состояния персонала, условий работы.

В качестве основных направлений, по которым в ближайшие годы будет развиваться управление человеческими ресурсами, можно выделить следующие:

  • — переход менеджеров на международные стандарты в своей работе;
  • — решение проблем, связанных с внедрением этических аспектов в работу по управлению персоналом;
  • — проведение политики равных возможностей;
  • — расширение участия сотрудников в принятии решений, ориентация на делегирование полномочий;
  • — учет в управленческой практике демографических факторов, изменений в структуре рабочей силы, увеличения численности занятых неполный рабочий день.

Все отмеченные тенденции свидетельствуют об обогащении функции управления персоналом в обозримом будущем и возрастании ее значимости в управлении в целом, что в свою очередь обусловливает повышение роли науки, изучающей и конструирующей эту важнейшую сферу управленческой деятельности.

Базовые принципы политики управления человеческими ресурсами включают:

  • — уважение к личности;
  • — гарантии занятости;
  • — обеспечение возможности для личного развития и продвижения по службе;
  • — справедливое отношение к сотрудникам и наличие систем поощрения;
  • — признание потребностей сотрудников и их ожиданий от работы;
  • — хорошую рабочую среду;
  • — соблюдение законов и нормативов, относящихся к условиям занятости;
  • — демократичность функционирования организации.

Политика управления трудовыми ресурсами должна быть сформулирована высшим руководством компании и доведена через менеджеров до сведения персонала на всех уровнях.

Небольшие компании, как правило, не могут позволить себе содержать специалиста и, тем более, целый отдел по управлению трудовыми ресурсами, но даже в самой маленькой организации существует необходимость в найме сотрудников, их обучении, мотивации и поощрении в соответствии с трудовым законодательством. Кадровая функция должна осуществляться эффективно, будь то в сфере компетенции собственника компании или менеджера.

Таким образом, управление человеческими ресурсами является самостоятельно действующей системой со своими принципами, функциями и полномочиями, включающей планирование трудовых ресурсов, набор и отбор персонала, определение заработной платы и разработку системы мотивации, профессиональную ориентацию и адаптацию сотрудников, обучение персонала, оценку трудовых ресурсов, подготовку руководящих кадров и управление движением по службе (рис. 2.2).

Планирование персонала — это определение потребности организации в человеческих ресурсах и соблюдение того, чтобы предложение соответствовало спросу. Определение необходимого количества персонала, обладающего соответствующим образованием и нужной квалификацией, составляет основу успеха реализации стратегии фирмы.

Планирование трудовых ресурсов — одна из основных обязанностей руководителя высшего звена. Специалисты кадровых служб играют ключевую роль в планировании потребности организации в человеческих ресурсах.

Особенности планирования персонала на фирме определяются:

— существующим спросом на товары или услуги фирмы;

Модель комплексного управления персоналом

Рис. 2.2. Модель комплексного управления персоналом

  • — предложением на рынке труда;
  • — периодом планирования (один год, пять лет).

Процесс планирования человеческих ресурсов можно разбить на три основных этапа (рис. 2.3):

  • — оценка наличных ресурсов;
  • — оценка будущих потребностей;
  • — разработка программы будущих потребностей.

В современных условиях развития научно-технического прогресса значительно убыстряется процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Обучение и развитие персонала — проблема, с которой сталкивается любая фирма. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Возрастающее значение профессионального обучения и существенное расширение потребностей в нем как крупных компаний, так и небольших в последнее время привели к тому, что организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет — наибольшей (после заработной платы) статьей расходов большинства крупных компаний.

Планирование человеческих ресурсов

Рис. 2.3. Планирование человеческих ресурсов

На количество и качество проводимого компанией обучения влияют:

  • — изменения во внешней среде (внедрение новых технологий, развитие рынка, появление новых методов и принципов управления и т.д.);
  • — квалификация персонала;
  • — возможность карьерного роста и продвижения по службе внутри организации;
  • — политика высшего руководства компании в данной области;
  • — мотивационные факторы, способствующие желанию сотрудников обучаться.

Обучение сотрудников проводится в следующих случаях:

  • — при наборе (курсы по профилю);
  • — при назначении на новую должность;
  • — при оценке результатов работы, когда сотруднику не хватает профессиональных навыков.

Необходимо создать условия, мотивирующие сотрудников к обучению:

  • — работник должен понимать цели обучения;
  • — микроклимат в компании должен благоприятствовать желанию учиться;
  • — обучающийся должен почувствовать обратную связь.

В развитых странах каждая фирма имеет свою систему обучения. Считается, что в Японии обучение лучше, чем в США. Японцы расходуют на обучение своих служащих в 3-4 раза больше денег. Для них характерен непрерывный процесс обучения. Каждый рабочий и служащий тратит на обучение в среднем 8 ч в неделю (4 ч рабочего и 4 ч внерабочего времени). Основа японской системы обучения — концепция «гибкого» работника, когда подготовка осуществляется не по одной специальности, а по двум—четырем.

Можно выделить следующие виды профессионального обучения, которые используются внутри компании:

  • — наставничество, или так называемый коучинг — разъяснение и демонстрация обучающемуся приемов работы опытным сотрудником или же специальным инструктором непосредственно на рабочем месте;
  • — ротация — метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность в целях приобретения новых навыков;
  • — приглашение лектора — достаточно эффективное средство изложения большого объема учебного материала в короткий срок;
  • — рассмотрение практических ситуаций (кейсов) — анализ и групповое обсуждение ситуаций. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться с опытом других компании, развить навыки анализа, принятия решений и проч.;
  • — тренинг — метод обучения наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающегося. Являясь моделью реальной организации, тренинги одновременно дают возможность продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия;
  • — самостоятельное обучение — наиболее простой метод. Часто компании используют компьютерные обучающие программы, которые при большом количестве обучающихся экономически очень выгодны.

Кроме того, многие организации, фирмы, компании практикуют оплату обучения сотрудников в различных высших учебных заведениях и школах бизнеса с отрывом и без отрыва от производства. Системный подход к обучению подразумевает логическое и последовательное согласование начала деятельности в данной области, с тщательным выяснением потребностей и ресурсов для его осуществления, после которого проводится само обучение, а затем следует оценка результатов (рис. 2.4).

Естественно, сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Организация процесса обучения на фирме

Рис. 2.4. Организация процесса обучения на фирме

Можно выделить следующие цели оценки трудовых ресурсов:

  • — определение степени эффективности труда работника;
  • — эффективность выполнения делегированных обязанностей;
  • — возможность выделения наиболее выдающегося работника;
  • — разработка объективной системы оплаты труда.

Система оценки должна быть максимально объективной и прозрачной, ее критерии — открытыми и понятными сотруднику. Результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известны только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки, также являются условием ее эффективного функционирования.

Можно выделить следующие виды оценок:

  • 1) административная, по результатам которой осуществляются:
    • — оценка качества и количества работы, выполняемой сотрудником;
    • — изменение содержания выполняемых функций и доработка должностных инструкций (пересечение зон ответственности и наличие зон безответственности);
  • 2) информационная, которая служит поводом для откровенного разговора о проблемах организации и способствует активизации внутреннего соревнования в организации;
  • 3) мотивационная, которая является основой:
    • — обоснования изменения в оплате труда;
    • — активизации мотивирующих факторов труда (личная удовлетворенность сотрудников и усиление ориентации на успех);
    • — установления целей развития сотрудника (условия дальнейшего карьерного роста).

Достаточно сложно разработать эффективную и в то же время беспристрастную систему оценки персонала. Наибольшее распространение получили следующие методы оценки

Оценочный листок. В специальных анкетах, разрабатываемых для оценки сотрудников, подчеркиваются только те формулировки, которые являются правильными. Затем эти данные обобщаются и производится оценка каждого работника.

Специальная оценочная комиссия. Она наделяется судейскими функциями, заслушивает отчеты сотрудников и дает свою оценку эффективности работы.

Интервью. Проводится руководителем, который выступает прежде всего как советник и консультант, пытающийся совместно с подчиненным выявить его ошибки и наметить пути выполнения намеченных задач.

Метод оценочных центров. Крупные предприятия, фирмы и компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью специальных тестов и психологических методов.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >