СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Развитие подходов и методов управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами в промышленных предприятиях и организациях является одной из важнейших составляющих успешной деятельности самых разнообразных компаний и корпораций. Этой теме посвящена обширная научно-техническая литература, в том числе [1-10, 20-25].

Применение представленного в разделе 1 нового подход к управлению промышленными предприятиями и организациями в условиях глобальной нестабильности сделало необходимым обновление методов и моделей управления человеческими ресурсами [11-15, 18, 19]. Кроме того следует отметить, что и анализ практики управленческой деятельности на крупных промышленных предприятиях, в том числе в сфере управления человеческими ресурсами показывает, что используемые в производственных компаниях методы управления персоналом и подбора кадров перестали быть эффективными или попросту устарели [11].

К этому добавим, что не только многие ведущие менеджеры промышленных предприятий, но и государственные чиновники регионального и муниципального уровней, взаимодействующие в рамках своих полномочий с крупным бизнесом, далеко не всегда являются эффективными управленцами, некоторые из них недостаточно образованы, не владеют основами теории и практики управления, не используют эффективных методов руководства, стимулирования персонала, а уж тем более современных моделей рейтинговой оценки и подбора кадров.

Прежде чем рассматривать результаты анализа и новые подходы, методы и модели управления человеческими ресурсами в промышленных предприятиях и организациях, обеспечивающие повышение эффективности работы персонала, а также технологии позволяющие осуществлять оценку деятельности и подбор руководителей и работников промышленных предприятий, представляется важным взглянуть на то, как формировались ныне используемые на практике методы управления человеческими ресурсами в исторической ретроспективе.

Рассматривая традиционные особенности подбора и продвижения кадров в управлении промышленными предприятиями, отметим, во- первых, что исторически, еще со времен существования СССР, социалистическая система ведения и подбора кадров, несмотря на жесткость квалификационных требований и ограничений в должностном росте, не способствовала продвижению наиболее умных людей на высокие управленческие должности. Она даже не пыталась осуществлять их поиск в массе трудящихся страны, скорее было наоборот — руководителями, зачастую, становились карьеристы и неумехи, вовремя вступившие в партию из комсомола. Впоследствии именно этот контингент становился у руля партийной и профсоюзной деятельности, а также во главе руководства промышленных предприятий и организаций [11]. То, что происходило в партноменклатуре, полностью копировалось всей системой социалистического ведения хозяйства, а также наукой, образованием и культурой. Таким образом, осуществляя подбор кадров, советская школа управления полагала, что все работники в принципе одинаковы. Главными критериями продвижения работников по службе считались идейность и членство в КПСС. Все остальное значение имело второстепенное, интеллект и управленческие способности в состав критериев подбора кадров при социалистической системе хозяйствования так и не попали.

И сегодня, в соответствии с отмеченной традицией, в очень многих промышленных корпорациях, а также органах государственной власти (ОГВ) подбор руководящих кадров осуществляется на основе уходящих в прошлое принципов времен СССР или, что ещё хуже, — времен подбора управленческой элиты 1990-х годов, когда к управлению страной, регионами и предприятиями пришли случайные люди, озабоченные отнюдь не государственными проблемами, а целями личного обогащения за счет государства. И эта практика до сих пор не изжита.

Отнюдь не секрет, что в любых организационных системах проблема подбора кадров и управления человеческими ресурсами является одной из важнейших. Это касается самых разнообразных организационно-политических, социально-экономических и иных сфер деятельности, а также любых иерархических структур, будь то государственные или муниципальные органы власти, гигантские холдинги и корпорации, промышленные предприятия самого разнообразного профиля или компании среднего и малого бизнеса. Без кадрового потенциала даже самые замечательные организационно-управленческие идеи, технологические разработки, менеджерские и маркетинговые исследования и стратегии практически бесполезны, так как их просто некому будет реализовать. Неподготовленные управленцы не смогут эффективно использовать даже самые совершенные методы и модели управления всеми другими видами ресурсов — финансовыми, техническими, информационными и т.п. Таким образом, известный лозунг «Кадры решают всё» ни при каких обстоятельствах не может перестать быть актуальным. Его роль велика всегда и не очень зависит от каких-либо политических или идеологических предпочтений, форм и режимов правления, сложившейся структуры общественных организаций, управления бизнесом и т.п.

Разумеется, значимость кадровой политики может иногда быть большей или меньшей. Она зависит от масштаба поставленных стратегических целей и решаемых задач: чем более грандиозными и амбициозными являются эти цели и задачи, чем выше при этом роль первого руководителя и всей возглавляемой им управленческой вертикали, тем кадровая проблема становится более значимой.

Иногда некоторым руководителям кажется, что проблема управления человеческими ресурсами не так уж важна. В этих случаях ей перестают уделять должное внимание. И тогда происходит катастрофа — разваливается не только вся управленческая вертикаль, но и сам объект управления [11].

Как известно управление трудовыми ресурсами, персоналом или человеческими ресурсами (human resource management) — это замкнутый бизнес-процесс, являющийся составной частью общего процесса управления деятельностью компании. Тем не менее, управление человеческими ресурсами, зачастую, организуется в большинстве предприятий по-своему.

Любая компания управляет финансовыми, материальными и человеческими ресурсами, но только кадровый менеджмент способен обеспечить выполнение всех намеченных планов и достижение поставленных целей. Эта мысль ведет к осознанию того, что управление человеческими ресурсами не может быть ограничено только лишь административной деятельностью по приему, увольнению и выполнению разнообразных работ, связанных с персоналом.

Управление человеческими ресурсами как важнейшая составляющая управленческой деятельности основывается на не всегда декларируемом представлении о месте человека в управлении предприятием. В числе наиболее важных принципов управления персоналом в предприятиях и организациях следует упомянуть:

  • - обеспечение взаимосвязи функций управления персоналом с целями и задачами предприятия;
  • - соответствие системы управления персоналом в сформированной структуре предприятия или организации;
  • - использование разработок и опыта управления персоналом передовых отечественных и зарубежных промышленных предприятий и корпораций.

Система управления персоналом должна способствовать продвижению по карьерной лестнице наиболее толковых и эффективных работников и ни в коем случае не способствовать чрезмерной усложненности (и даже противоречивости) их должностных обязанностей. Каждый работник промышленного предприятия должен иметь возможность четкого сопоставления карьерных устремлений с достигаемыми результатами своей производственной деятельности.

В теории и практике управления человеческими ресурсами или персоналом сложилось несколько подходов, три наиболее известных из которых: экономический, органический и гуманистический [7, 8, 20, 25].

Экономический подход отводит ведущее место не управленческой, а технической подготовке работников. Это, по сути, набор механических отношений, в соответствии с которыми система должна действовать подобно механизму: четко, эффективно, надежно и предсказуемо. Среди основных принципов концепции указанного подхода выделяют следующее:

  • - обеспечение единства руководства (подчиненные получают приказы только от одного начальника);
  • - соблюдение строгой управленческой вертикали (цепь управления от начальника к подчиненному идет сверху вниз по всей структуре компании и является каналом для коммуникации и принятия решения);
  • - число работников, подчиненных одному начальнику, не должно создавать проблем для коммуникаций и координации деятельности;
  • - разделение аналитической и линейной структур компании (аналитики отвечают за содержание деятельности, но не имеют властных полномочий, которыми наделены линейные руководители);
  • - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних

знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми

в компании правилами и обычаями;

- личные интересы работников компании полностью подчинены общему делу — интересам компании.

В рамках органического подхода последовательно сложились концепция «управления персоналом» и концепция «управления человеческими ресурсами». Органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя данный тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала расширяться и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение квалификации менеджеров и др.

Акцентированию внимания на человеческих ресурсах способствовало рождение нового представления об организации. Последняя стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии, способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность. Первая исходила из отождествления организации с человеческой личностью и ввела в оборот многие, ставшие сегодня всем известными, понятия, как «цели», «потребности», «мотивы», а также «рождение», «взросление», «старение», «смерть» и «возрождение» организации. Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной деятельности функционирование человеческого мозга (организация как мозг, перерабатывающий информацию), позволила взглянуть на организацию как на конгломерат частей, соединенных линиями управления, коммуникаций и контроля.

Органический подход, ориентированный на принцип ограниченной рациональности (ограниченной поиском информации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и программ), выделил следующие аспекты управления организацией: учет внешней среды; рассмотрение взаимосвязи между внутренней и внешней средой компании, обеспечивающей их равновесие; определение системы ключевых задач, которые организация должна решить для собственного выживания.

Гуманистический подход ориентирован на «управление человеком» и представления организации как культурного феномена. При этом культура рассматривается в системе знаний, идеологии, ценностей, законов и повседневных ритуалов социальных общностей. В Японии, например, организация рассматривается не как место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив, где царят дух сотрудничества, взаимопомощи, а пожизненный найм превращает коллектив в продолжение семьи. При таком подходе культура рассматривается как процесс отражения реальности и позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.

Организационные структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные процедуры деятельности, совещания и другое служат определенным фундаментом организационной культуры. Гуманистический подход в основном обращен к собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы. Для этого подхода важно, насколько работники компании интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны к различным ситуациям и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности, а также функционирует ли компания в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же в компании разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы поведения и жизненные ценности.

Считается, что к числу основных задач управления человеческими ресурсами относится своевременная выработка обоснованных решений, определяющих требования к кадровому потенциалу компании, т.е. к тому, какие трудовые ресурсы и в каком количестве необходимы для достижения поставленных собственниками предприятия целей. Классическими задачами управления человеческими ресурсами традиционно являются:

  • 1. Планирование ресурсов — разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах. Данный процесс состоит из трех основных этапов: оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей в них, разработка программы удовлетворения выявленных потребностей.
  • 2. Набор персонала — заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Данный этап в значительной мере определяется результатами первого.
  • 3. Отбор — оценка кандидатов и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. Данный этап предполагает сбор информации для определения соответствия кандидата вакантной должности, на которую он претендует.
  • 4. Профориентация и адаптация работников к требованиям компании и ее подразделений, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
  • 5. Обучение (и разработка программ для обучения) трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
  • 6. Определение размера заработной платы и иных вознаграждений или компенсаций — создание методики расчета заработной платы и иных выплат (премии, оплаты больничного листа, декретного отпуска и др.).
  • 7. Оценка трудовой деятельности — формирование методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
  • 8. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе — разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
  • 9. Повышение, понижение, перевод, увольнение — выбор методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем их работы на других должностях или участках, а также процедур прекращения договора найма.
  • 10. Обучение и повышение квалификации сотрудников организации, планирование карьеры, мотивация персонала [15, 18].

В свете постоянно растущих требований к функциональности объектов управления персоналом современные кадровые системы должны соответствовать запросам самых различных пользователей. Поскольку кадровая система должна быть комплексной, вполне естественна заинтересованность в том, чтобы каждая решаемая задача была увязана в систему. В этом случае обычно объединяют задачи посредством набора критериев, в качестве которых могут использоваться знания, навыки и требования, которые определяются для конкретной должности и соотносятся с работниками.

Как известно чаще всего комплекс требований к работнику представляет собой должностную инструкцию, которая конкретизирует обязанности и знания в конкретной предметной области. Например, считается, что одной только должностной инструкции, выполненной в виде текстового документа, недостаточно. Должностные инструкции, как правило, не содержат всех требований к умениям, навыкам и знаниям работника, что не позволяет в полной мере оценить его пригодность к исполнению функций конкретной должности. Этот же фактор не позволяет руководству корпорации спланировать перечень мероприятий, необходимых для повышения квалификации персонала до нужного уровня. Выход из этой ситуации находится зачастую в совмещении в базе требований традиционных положений должностной инструкции и квалификационных требований к должности. Совокупность перечисленных требований образует так называемый профиль должности, который формируется на основе единой для всего предприятия базы знаний, навыков, компетенции и прочих обязанностей — базы требований, содержащей стандартизованный комплекс параметров и характеристик. Профиль же конкретной должности образуется из набора требований, как правило, общих для ряда конкретных должностей.

Особенностью работы системы управления человеческими ресурсами подобного типа является сравнение профиля определенной должности с характеристиками конкретного претендента или сотрудника. При этом возможна самая простая двухразрядная шкала оценок («соответствует» или «не соответствует»), однако более предпочтительно применение шкалы оценок с несколькими разрядами или еще более развитые алгоритмы. Например, первичную фильтрацию можно проводить в автоматизированном режиме при сборе и анализе сведений о кандидатах, в том числе и через Интернет.

Стандартный вариант сбора сведений, который используется в большинстве российских предприятий сегодня, — это резюме претендентов на должность. Однако в этом случае весьма затруднительно автоматизировать обработку информации, поскольку резюме чаще всего представляет собой текст, имеющий совершенно разные форматы и структуру. Вследствие этого менеджеры по персоналу, особенно в крупных компаниях, вынуждены тратить достаточно много времени на ручной анализ резюме претендентов. Использование профиля должности обеспечивает, как считают его создатели, автоматизацию отбора кандидатов на первоначальном этапе, что дает возможность существенно сузить круг претендентов, которые впоследствии будут приглашаться на собеседование. Претенденты в этом случае заполняют автоматизированные формы профилей кандидатов, выраженные в терминах базы требований и профиля должности корпорации. Во многих предприятиях практикуется автоматизированная обработка специализированных анкетных листов, заполняемых кандидатами при прохождении первичного собеседования. У менеджеров по кадрам появляется возможность выполнять более сложный агрегированный анализ ситуации в корпорации, оценивать слабые и сильные стороны компании в целом, стоимости обучения по нескольким направлениям и спланировать именно те мероприятия, которые нужны большинству работников и нацелены на приобретение обучающимися наиболее важных для компании знаний и навыков. Это позволяет в итоге произвести оценку эффективности вложений в развитие персонала.

К сожалению, и сегодня задачи по администрированию персонала представляют собой в основном традиционные учетные функции, к которым относятся: поддержка штатного расписания; учет кадров; табельный учет; расчет заработной платы; учет в пенсионном фонде России, министерстве по налогам и сборам.

Однако успешное управление человеческими ресурсами предприятия невозможно осуществлять лишь посредством администрирования. Для этого необходима продуманная кадровая политика, которая представляет собой систему принципов, подходов и правил, приводящих человеческие ресурсы в соответствие с целями и задачами предприятия, его стратегией. Вся работа с кадрами — отбор работников, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение и т.п. должны являться следствием обеспечения выполнения целей и задач организации, наиболее оптимальной реализации его стратегического развития.

В теории управления персоналом рассматриваются различные типы кадровой политики, в том числе:

  • - пассивная кадровая политика (руководство предприятия не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к учетным функциям и ликвидации негативных последствий от кадровых ошибок);
  • - реактивная кадровая политика (руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, его причинами и ситуацией возникновения и развития конфликтных ситуаций, исследует причины возникновения любых кадровых проблем и т.п.);
  • - превентивная кадровая политика (руководство предприятия стремится иметь обоснованные прогнозы развития конфликтных ситуаций. В программах развития предприятия в этих случаях формируются краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, а также задачи по улучшению управления персоналом);
  • - активная кадровая политика (осуществляется на предприятиях, когда руководство желает иметь не только кадровый прогноз, но и антикризисные кадровые программы и стремится производить мониторинг ситуаций и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на предприятии);
  • - открытая кадровая политика (когда руководство предприятий стремится сделать вопросы кадровой динамики прозрачными для всех работников. Обычно при такой политике принимают на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в родственных организациях);
  • - закрытая кадровая политика (используется, когда компания ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение более высоких должностей происходит из числа сотрудников предприятия. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможности работы в условиях дефицита кадровых ресурсов).

Кадровая политика предприятия, как правило, включает в себя:

  • - разработку общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
  • - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
  • - создание и поддержка системы движения кадровой информации;
  • - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
  • - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация работников, планирование индивидуального продвижения, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
  • - оценку результатов деятельности или анализ соответствия кадровой политики стратегии предприятия, выявление проблем в кадровой работе, оценку кадрового потенциала и другие методы анализа эффективности деятельности персонала.

У части уже давно функционирующих предприятий (на отечественном рынке это свойственно компаниям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранными представительствами) существует документально закрепленное представление о кадровой политике корпорации, кадровых процессах, мероприятиях и порядке их осуществления. У другой части предприятий представление о том, как работать с персоналом, существует скорее на уровне понимания или находится в стадии развития. Хотя любое предприятие, как правило, заинтересовано в том, чтобы кадровая политика проводилась продуманно.

Эффективное управление кадровой политикой невозможно осуществлять без понимания сущности отечественной системы управления промышленностью и экономикой в стране, а также во многом вытекающих из этого стратегических целей и задач развития конкретного предприятия (см. раздел 1). Без изучения этих вопросов любая разработанная стратегия развития предприятия никогда не станет адекватной истинным, а не «книжным» проблемам промышленного развития любых коллективов. К сожалению, очень многие труды по проблемам теории и практики управления предприятиями и группами предприятий не слишком пригодны для российских условий, так как история отечественного менеджмента и сложившаяся в ее ходе система управления промышленностью в России совсем не аналогична западным или восточным аналогам. Ее специфика настолько отличается от декларируемой в прозападных, ориентированных пособиях и монографиях по промышленному менеджменту, что использование рекомендаций последних вряд ли может позволить руководителям предприятий достичь желаемых результатов [11].

Как показано в [12, 13, 14, 16, 17, 19], управлять в России промышленными предприятиями и их группами никогда эффективно не удастся без учета российского менталитета, влияния национальной модели государственного управления, а также весьма противоречивой нормативной базы документов и неформальных правил, определяющих среду, в которой происходят процессы жизнедеятельности отечественного бизнеса.

В условиях ведения отечественного бизнеса, существенно отличающихся от тех, в которых он функционирует на западе, кадровая политика российских предприятий также имеет свои специфические особенности. Совершенно очевидно, что если цели и задачи предприятия ориентированы на быстрое получение прибыли с последующим сворачиванием работы, то они потребуют от наемных работников иных качеств по сравнению с теми предприятиями, которые ставят перед собой задачи развертывания крупного, растущего производства с множеством филиалов и т.п.

Управление персоналом промышленных предприятий следует начинать с анализа положения дел, прогноза развития и определения желаемых результатов работы предприятия, т.е. вначале необходим, прежде всего, план-прогноз продаж (сбыта) продукции, который должен базироваться на тщательно проведенных маркетинговых исследованиях, учитывать долгосрочные договоры и прогноз динамики рынка. На этой основе составляются несколько вариантов плана. Эти варианты и определяют личную стратегию руководителя предприятия по его развитию на перспективу. На этой основе затем разрабатываются производственные планы, нормативы, загрузка производственных фондов, политика взаимодействия с поставщиками сырья и потребителями продукции, а также потребность в человеческих ресурсах.

Система мер, которую руководство может реализовывать, во многом зависит от того, будет увеличиваться объем поставок продукции предприятия, или наоборот рынок находится в состоянии упадка. Например, в случае резкого увеличения спроса на продукцию предприятия руководителю следует решать проблемы, связанные с необходимостью ввода в действие новых производственных мощностей, а также с поиском квалифицированных кадров на образующиеся рабочие места и т.д. В случае резкого сокращения рынка сбыта, наоборот, необходимо или перепрофилировать производство на выпуск другой продукции, или консервировать основные фонды.

Положительные качества трудового коллектива являются дополнительным стимулом, способствующим стабильной кадровой динамике и удовлетворенности трудом.

На характер кадровой политики влияет и стиль руководства трудовым коллективом, сложившийся в компании. Тем не менее, можно выделить два исходных стратегических элемента кадровой политики:

  • 1) стратегические намерения (привлечение в корпорацию и удержание в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей. Это ключевая задача любой компании в области управления человеческими ресурсами, важнейшее звено в долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества предприятию за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. При этом корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу решает как бы две стратегические задачи: создать конкурентные преимущества предприятию путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой; обеспечить конкурентные преимущества предприятию путем наращивания качества человеческого потенциала и роста профессиональной компетентности работников;
  • 2) стратегические направления развития предприятия также представляют собой компонент системы стратегических целей корпорации. Но прежде чем выбрать эти направления, необходимо создать ясный образ будущего предприятия. Структурированное видение будущего предприятия (доля продаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии основного и вспомогательных производств, стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала) должно помогать выстраивать, в том числе и грамотную кадровую политику предприятия.

Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы — весьма сложная задача. Кадровые службы, если они желают ее эффективно решить, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты менеджерских и маркетинговых групп.

Кадровые службы совместно с руководством предприятия должны стремиться к сокращению издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, так и избыточными человеческими ресурсами в корпорации. Кроме того, кадровые службы своим традиционным стилем работы с кадрами сами являются причиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со структурными подразделениями корпорации является определенной гарантией сокращения таких издержек, особенно в сфере оптимизации сложившихся систем оплаты и стимулирования труда.

Таким образом, подход к управлению человеческими ресурсами и стимулированию персонала для крупного промышленного предприятия включает в себя реализацию следующих положений:

  • - кадровая политика предприятия должна быть нацелена на приведение кадрового потенциала в соответствие с целями и стратегией развития корпорации и в полной мере соответствовать личной концепции видения будущего компании первым руководителем;
  • - открытость или закрытость кадровой политики должна определяться в зависимости от факторов внешней среды, корпоративной культуры и др.;
  • - тип кадровой политики предприятия должен быть напрямую связан с уровнем осознания и степенью влияния на кадровую ситуацию стиля и сложившейся системы руководства предприятием;
  • - для формирования адекватной кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики должен стать мониторинг персонала;
  • - при формировании кадровой политики предприятию или корпорации необходимо определить кадровую стратегию, стратегические намерения и стратегические направления его (ее) развития, а также осуществить подбор профессиональных кадровых менеджеров.

Кадровая политика предприятия тесно связана и с системой оплаты труда.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >