Повышение эффективности управления человеческими ресурсами на предприятиях за счет совершенствования систем оплаты труда и стимулирования работников

В эпоху плановой экономики система оплаты труда, базировавшаяся на государственных вилках систем оплаты и часовых тарифных ставках, была полностью открытой — все знали друг о друге всё. В 1990 гг. в данную систему внесли коррективы: оплата труда стала известной лишь небольшому кругу лиц, однако ни в одном предприятии нет таких тайн, которые можно скрыть от работников. Поэтому размеры окладов известны большинству сотрудников. И скрывать систему оплаты труда в большинстве случаев не следует.

В последние годы, используемые на практике подходы, принципы, методы и системы оплаты труда, а также стимулирования работников предприятий и организаций подверглись серьезной критике [11]. Многие компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы оплаты труда и стимулирования персонала, это в большинстве случаев связано со следующим:

  • 1) применяемые системы оплаты труда на предприятии устарели и не обладают конкурентными преимуществами по привлечению высококвалифицированных кадров, увольнению работников при переходе к компаниям-конкурентам и др.;
  • 2) на предприятии плохо функционирует оперативная система оценки персонала, в результате руководители не имеют необходимой информации о результатах деятельности работников, а качество труда остается низким;
  • 3) служебные функции и критерии оценки персонала не всегда четко сформулированы и доведены до работников, которые могут зачастую даже не представлять себе, какие требования к ним предъявляются;
  • 4) работники предприятия не могут соответствовать всем предъявляемым к ним стандартам трудовой деятельности и чрезмерным требованиям руководителей различных уровней;
  • 5) используемая система стимулов не соответствует внутренним мотивам работников;
  • 6) в системе стимулирования персонала содержатся негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление;
  • 7) система стимулов противоречит сложившейся организационной культуре компании, не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила поведения работников;
  • 8) большинство стимулов не имеет большого значения для работников, когда размеры премий (или решения отказать в премировании) слишком малы в процентном отношении к зарплате.

Ко всему этому можно добавить, что в значительном количестве случаев стимулирование не дает необходимого эффекта, например, при выплате «премий-призов», особенностью которых является их неожиданный характер, не способный повысить лояльность работников и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода. Руководство любой компании должно стремиться к тому, чтобы каждый работник четко понимал, за что он получил премию, и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. Иначе премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и никоим образом не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством. Плохим стимулом являются и гарантированные премии, которые работники воспринимают определенной частью своего оклада.

Стимулирование с завышенными требованиями к результатам работы также контрпродуктивно и даже может демотивировать персонал. При таком стимулировании желаемый результат все равно не будет достигнут, а работники предпочтут сконцентрироваться на текущей деятельности. Возможность избежать этого связана с созданием, так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные премии за достижимые и труднодостижимые цели.

Скорее демотивирующую роль играют и премии за чужую работу, имеющие место в случаях, когда результаты работы некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на них деятельности других подразделений. Стремясь увеличить объем продаж, обычно премируют отделы, от которых напрямую зависит динамика этого показателя. Однако поощрение работников других отделов, деятельность которых не в меньшей степени влияла на увеличение продаж, не осуществляется.

Определяя показатели, к которым будет привязана система стимулирования персонала, необходимо ответить на вопрос: «Может ли сотрудник влиять на показатель, от которого зависит размер его премии?» Если не может, то премировать работника за его увеличение недопустимо. Поэтому данный показатель должен быть исключен из системы оценки деятельности таких подразделений и их работников.

Руководителям промышленных предприятий следует помнить о том, что используемы как в прошлом, так и сегодня открытые системы оплаты труда способствуют созданию атмосферы доверия внутри организации, укрепляют убеждение, что работники фирмы являются партнерами в процессе производства, заставляют всех сверху донизу приложить усилия и понять внедряемую систему оплаты и связанные с ней решения, способствуют тому, чтобы системы стимулирования была более объективны.

Таким образом, система оплаты труда предприятия должна отражать усилия работников по достижению требуемых от них результатов деятельности, т.е. должна быть объективной.

Методы информирования сотрудников по вопросам оплаты труда должны обеспечивать не только доведение до работника системы оплаты на предприятии и решений по стимулированию работников, но и создавать каналы обратной связи с руководством корпорации.

Среди самых разнообразных средств информирования сотрудников о кадровой политике и оплате труда как письменной, так и устной формы, особое значение имеют доски объявлений, письменные послания или публичные выступления первого руководителя, встречи с коллективом, семинары, награждения и т.д.

Неплохие результаты могут достигаться благодаря методам продвижения лучших специалистов по карьерной лестнице и профессионального развития работников, а также развития традиций корпоративной культуры.

Для многих работников очень важен карьерный рост, так как бизнес для них — это не только способ зарабатывания денег. Им необходимо признание со стороны руководства, которое позволяет быстро продвинуться по карьерной лестнице. Если такой привлекательной перспективы у талантливых и профессиональных сотрудников на предприятии нет, то их уход рано или поздно неизбежен. Большая зарплата и все социальные блага могут лишь отсрочить его, но не факт, что, работая на производстве, хорошие специалисты не начнут реализовывать свои таланты на стороне параллельно основной работе. Поэтому игнорировать потребности своих сотрудников в карьерном росте недальновидно. Крайне важно чтобы руководитель промышленного предприятия планировал карьерный рост своих работников и формировал кадровый резерв. Перспективы карьерного роста весьма привлекательны для многих амбициозных работников. Они даже готовы какое-то время мириться с относительно невысокой зарплатой, чтобы получить повышение в будущем.

В реальной ситуации возможности руководителя увеличивать материальное вознаграждение сотрудников или обеспечивать их карьерный рост, нередко ограничены. В отдельных случаях удерживать и мотивировать на эффективную работу людей с высоким потенциалом руководитель может, дав им шанс профессионально развиваться. Дело в том, что, хотя практически все люди стремятся совершенствовать свое мастерство и им важно чувствовать себя профессионалами, далеко не все готовы довольствоваться только этим. Для некоторых работников профессиональное развитие может быть важным, но временным мотивирующим фактором. Достигнув высокой квалификации, они будут стремиться найти другую, более высокую должность в иных организациях. Бывают работники не очень предприимчивые, но при этом гиперответственные. Назначение на высокую должность их более тревожит, нежели мотивирует. Кроме того, они склонны оценивать себя критично; т.е. видят скорее свои недостатки, нежели сильные стороны, и в пределах своей должности стараются как-то эти недостатки устранять. И работают над собой они не для того, чтобы затем «продать себя подороже». Наращивание профессионализма просто помогает им чувствовать себя более спокойно на своей позиции. Как правило, к числу таких людей относятся молодые специалисты, а также отдельные высококвалифицированные. Выявить особенности личности и в том числе мотивации человека помогает оценка персонала.

Желание сотрудников повышать свою квалификацию похвально. Однако нужно оценить ситуацию с точки зрения стратегических целей. Нужен ли организации суперпрофессионал на той или иной позиции? Если да, то желание сотрудника совпадает с целями организации, и она с готовностью вложит деньги в развитие специалиста. Если же ситуация сложилась иначе, то инвестиции в повышение квалификации сотрудника только с целью его удержания вряд ли оправданы.

Прежде чем воспользоваться инструментом профессиональной мотивации, руководитель всегда должен ответить на вопрос: сопоставим ли масштаб затрат на нее с эффектом пользы, которую получит предприятие. Кроме того, руководитель всегда должен помнить о риске ухода человека к конкурентам после того, как он за счет компании повысит свою квалификацию. Для того чтобы понять кому на предприятии необходимо повышать профессионализм в интересах компании, следует провести экспресс-оценку существующих бизнес- процессов предприятия и выяснить какие из них в большей мере являются критичными для ее жизнеспособности, а какие — в меньшей и даст ли повышение квалификации работников возможность увеличить прибыль. Ведь руководитель предприятия в случае необходимости может просто найти для работы более профессиональные кадры, хотя, конечно, платить им придется весьма солидную зарплату.

Не будем забывать, что руководитель предприятия формирует и его корпоративную культуру — миссию, идеи, цели, задачи, ценности, модели управления и пр. (см. раздел 1). Особенно важно, когда работники видят, что им есть чему поучиться у генерального директора, в этом случае у них появляется стимул дорасти до его уровня, стать не только харизматическим лидером, но и блестящим стратегом и эффективным менеджером. За подобным стимулом люди готовы идти всегда.

Косвенным материальным стимулом на предприятии является, прежде всего, социальный пакет. Недооценка значимости социального пакета как инструмента мотивирования работников приводит к тому, что предприятие ориентируется в этом плане лишь на конкурентов — «чтобы было не хуже, чем у наших конкурентов», а это некий негатив, т.к. такое предприятие никогда не станет лидером в заботе о своих сотрудниках, не сможет избежать проблем с утечкой кадров.

Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования работников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это в основном бесплатные обеды, то для высококвалифицированных менеджеров, от работы которых зависит судьба бизнеса, это предоставление персонального автомобиля и личной страховки. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность работников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения). Косвенное материальное стимулирование позволяет достичь и некий суммарный, коллективный эффект — повышает сплоченность коллектива, сокращает текучесть кадров. Кроме того, данный вид мотивации обычно обходится предприятию дешевле, чем прямое материальное стимулирование.

Однако для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании целесообразно осуществить разработку и обоснование заработной платы работников, размер которой должен зависеть от общей социально- экономической ситуации, т.е. величины прожиточного минимума в стране, а также конъюнктуры рынка труда, определяющей средний уровень оплаты работы персонала той или иной квалификации. Предлагаемый работодателем оклад должен быть не ниже, а даже -— немного выше средней ставки специалиста данной квалификации на рынке труда.

Зарплата должна зависеть и от приносимой работником пользы предприятию и степени его ответственности за результат своей работы и работы подчиненных, а также цены его ошибок при принятии решений.

Современная теория управления персоналом предлагает множество самых разнообразных концепций и методов расчетов размеров основной и переменной части заработной платы и механизмов денежных и не денежных видов и форм стимулирования. Несомненно, что любая организация вправе выбирать из них наиболее приемлемые и даже создавать собственные механизмы вознаграждения за работу для всех групп и подразделений персонала компании. Особо важной частью в этом контексте является разработка переменной части заработной платы, различных премий и т.п., а также обоснование социальных пакетов для тех или иных категорий работников. Использование денежных, натуральных, моральных, организационных и патерналистских стимулов и нормативов их использования на предприятии должно являться особой заботой руководства компании и ее первого руководителя.

Математическая модель стимулирования работников промышленного предприятия.

Данная модель разработана для предприятий ферросплавной отрасли на примере АО «Кузнецкие ферросплавы» [11].

Целевая функция. Главной экономической целью предприятия является получение прибыли. Для достижения данной цели на предприятии формируются планы для каждого исполнителя, обеспечивающие получение запланированной прибыли.

Исполнителями планов предприятия являются:

  • 1) коллектив работников всего предприятия, чей труд оценивается и оплачивается в соответствии с общим фондом заработной платы всего предприятия;
  • 2) коллективы работников каждого структурного подразделения, чей труд оценивается и оплачивается в соответствии с фондом заработной платы каждого подразделения.

Отдельные работники являются исполнителями планов структурных подразделений. Естественно, что заработная плата каждого работника должна определяться в соответствии с фактической эффективностью работы того подразделения, в котором он трудится.

По функциональной деятельности все подразделения предприятия можно условно разделить на две группы: основные и вспомогательные. К основным подразделениям можно отнести коллективы бригад, которые непосредственно участвуют в производстве продукции и обеспечивают доход предприятия. Все другие подразделения можно объединить в одно условное подразделение — вспомогательное, чей труд будет оцениваться общим фондом заработной платы вспомогательного подразделения.

В качестве целевой функции рассмотрим зависимость прибыли предприятия от величин, которые характеризуют результаты труда коллективов, т.е.

где вп — общая выручка предприятия от реализации готовой продукции;

— доля трудового вклада /-го подразделения в общей выручке предприятия (всего п подразделений);

фп — общий фонд заработной платы работников предприятия;

— фонды заработной платы работников каждого из подразделений;

фвп — общий фонд заработной платы всех вспомогательных подразделений (отдел кадров, бухгалтерия, плановый отдел, аналитический отдел, отдел закупок, служба безопасности и т.д.).

Разделив все величины, входящие в уравнение (2.2.1), на фп и произведя соответствующие преобразования с безразмерными переменными, уравнение (2.2.1) можно представить в следующем виде:

где — рентабельность фонда заработной платы предприятия.

Экономический смысл параметров целевой функции. Экономический смысл безразмерных параметров, определяющих рентабельность фонда заработной платы предприятия, заключается в следующем:

1) — характеризует производительность труда всего коллектива работников предприятия и определяет выручку предприятия, приходящуюся на каждый рубль зарплаты всего коллектива предприятия, т.е. удельную выручку коллектива предприятия;

2) аналогичным образом, — характеризуют производительность труда коллектива работников каждого из подразделений и определяют долю трудового вклада этих коллективов;

ВП

3) фвп — характеризует производительность труда общего коллектива работников вспомогательного подразделения и отражает общую выручку предприятия, приходящуюся на каждый рубль зарплаты работников вспомогательного подразделения;

4) — критерий долевого участия, который характеризует долю фонда заработной платы каждого из подразделений в общем фонде заработной платы предприятия.

Критерий эффективности труда. Для удобства решения поставленной задачи целесообразно производительность труда и критерий долевого участия каждого коллектива объединить в один критерий, который будет определять долю фонда заработной платы в удельной выручке каждого коллектива, т.е.:

где 'Рэп — критерий эффективности труда коллектива i-го подразделения предприятия;

вп, — дОЛЯ трудового вклада i-го подразделения в общей выручке предприятия;

фп, — фонд заработной платы i-го подразделения работников;

Фп — общий фонд заработной платы предприятия.

Рассчитаем критерий эффективности труда Рэ:

1) для коллектива работников всего предприятия (П= П):

где (Рэ)п- критерий эффективности труда на предприятии.

Из формулы (2.2.4) следует, что общая эффективность труда предприятия определяется общей производительностью труда его работников.

2) для коллектива каждого из подразделений предприятия:

где —- эффективности

труда каждого из подразделений и вспомогательного.

Условия постоянства запланированной эффективности труда при неконтролируемых изменениях выручки. Рассмотрим условия, которые обеспечивают постоянство запланированной эффективности труда при неконтролируемых изменениях выручки предприятия на следующем примере.

Предположим, что фактическая выручка предприятия вп)ф изменяется ежемесячно относительно запланированного значения (вп)пл.

Требуется обеспечить постоянство запланированной эффективности труда на предприятии.

Обозначив запланированную производительность труда работников предприятия индексом «ПЛ», а фактическую индексом «Ф», запишем условие постоянства запланированной производительности труда в следующем виде:

Из условия (3.7) можно определить фактический фонд заработной платы, при котором будет иметь место постоянство запланированной производительности труда на предприятии, т.е.:

Таким образом, для того, чтобы поддерживать ежемесячно постоянство запланированной производительности труда при неконтролируемом изменении выручки, необходимо ежемесячно изменять фактический фонд заработной платы в соответствии с условием (2.2.7).

Фонд заработной платы предприятия фп распределяется между структурными подразделениями предприятия в соответствии с эффективностью труда каждого из них по следующей формуле:

где N — число подразделений.

Фонд заработной платы отдельных подразделений распределяется между коллективами бригад с помощью коэффициента трудового

тгК

участия отдельного коллектива ту в реализации планов подразделения:

где — представляет собой оценку трудового вклада конкретного коллектива (бригады) к* в общие результаты производственной деятельности отдельного структурного подразделения п>,

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >