ОПРЕДЕЛЕНИЕ «КЛЮЧЕВЫХ» КОНКУРЕНТОВ И РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

Задачей анализа конкуренции является также выявление «ключевых» конкурентов как наиболее опасных компаний. «Ключевые» конкуренты — это компании, работающие на данном рынке и в данном сегменте и имеющие сильные стороны, что позволяет им занимать устойчивое рыночное положение или иметь потенциал роста. Оценку силы конкурентов по величине рыночной доли рекомендует проводить Дж. О’Шонесси, которая, как он считает, играет роль своего рода заменителя прибыли[1]. На рис. 3.4 представлена конкурентная матрица, с помощью которой можно выявить «ключевых» конкурентов.

Конкурентная карта рынка

Рис. 3.4. Конкурентная карта рынка

Если на матрицу нанести позицию компании, то соответственно определится круг реальных «ключевых» конкурентов и потенциально опасных конкурентов.

Исследования показали, что в последние годы сбор информации о конкурентах, ее анализ и использование новых форм достижения конкурентного преимущества стали важными составляющими разработки стратегий. Согласно подходу М. Портера, анализ конкурен-

тов состоит из четырех диагностических компонентов[2]: будущих целей, текущей стратегии, представлений и потенциальных возможностей. Понимание этих четырех компонентов позволяет обоснованно прогнозировать характер реакции конкурента.

Определение сильных и слабых сторон конкурентов Не существует единого подхода к оценке конкурентов. Д. Кревенс рекомендует проводить анализ конкурентов по двум направлениям (табл. 3.4):

  • • описание характеристик конкурентов;
  • • оценка конкурентов.

Анализ «ключевых» конкурентов[3]

Таблица 3.4

Характеристики конкурентов

Направления оценки конкурентов

  • 1. Цели и масштаб деятельности
  • 2. Опыт, потенциал и недостатки руководства
  • 3. Доля рынка и динамика этого показателя
  • 4. Целевые рынки и контингент потребителей
  • 5. Стратегия позиционирования
  • 6. Финансовые, технические и производственные возможности
  • 7. Ключевые конкурентные преимущества (например, доступ к ресурсам, патенты)
  • 1. Степень охвата рынка
  • 2. Степень удовлетворенности потребителей
  • 3. Текущие возможности
  • 4. Показатели работы в прошлом

Примечание. Анализ показателей работы в прошлом позволяет предсказать поведение конкурентов в будущем.

Целью анализа является выявление сильных и слабых сторон конкурентов с учетом важности показателей для сегментов, обслуживаемых конкурентом и данной компанией. Удобным инструментом для такого анализа служит матрица «важность — выраженность», которая строится после проведения опросов покупателей, посещающих магазины данной компании и конкурентов, с последующим сравнительным анализом. На рис. 3.5 приведен пример оценки магазина с точки зрения важности и выраженности по набору показателей, если его основным целевым сегментом являются достаточно обеспеченные покупатели.

Из рис. 3.5 следует, что в магазине можно купить товар со скидкой, он имеет удобное время работы и привлекательный ассорти-

Пример матрицы «важность-выраженность» для предприятия розничной торговли

Рис. 3.5. Пример матрицы «важность-выраженность» для предприятия розничной торговли

мент. Но для покупателей не все из этих показателей являются важными, поскольку их в первую очередь интересуют не столько скидки, сколько ассортимент, место, где расположен магазин, качество и имидж, что в магазине представлено недостаточно хорошо. Реклама в магазине слабо выражена, но она и не так важна для покупателей. В целом конкурентным преимуществом данного магазина является наличие у него хорошего ассортимента, который очень важен для покупателей. Таким образом, данная матрица позволяет выявить сильные и слабые стороны магазина и разработать мероприятия по повышению его конкурентоспособности.

Определение силы бизнеса торговой компании

Интегральное конкурентное преимущество одной компании по отношению к другим компаниям-конкурентам определяется ее силой бизнеса, представляющей сочетание внешних и внутренних ключевых факторов успеха.

Ключевые факторы успеха (КФУ) — наиболее важные показатели деятельности компании, благодаря которым она привлекает и удерживает потребителей и ведет конкурентную борьбу с другими компаниями. В табл. 3.5 приведены примеры КФУ в сфере торговли.

Следовательно, КФУ — показатели, на которые ориентируются потребители при принятии решения о покупке товаров, и, с другой стороны, характеризуют рыночный потенциал торгового предприятия. Знание КФУ позволяет компании проводить такие мероприятия, которые приведут к преимуществам по отношению к конкурентам.

Сила бизнеса — это комплексный показатель, количественно отражающий рыночное положение всех компаний, работающих на данном рынке (или в данном сегменте).

Примеры КФУ в сфере торговли

ВНЕШНИЕ

ВНУТРЕННИЕ

  • 1. Товары, пользующиеся спросом.
  • 2. «Справедливые» цены.
  • 3. Качественный сервис.
  • 4. Активный маркетинг.
  • 5. Высокая репутация.
  • 6. Высокий уровень кооперирования и партнерства с лидерами рынка.
  • 7. Удобное территориальное расположение.
  • 8. Сотрудничество с поставщиками известных брендов.
  • 7. Большое внимание к клиентам
  • 1. Компетентный и вежливый персонал.
  • 2. Владение уникальными ресурсами.
  • 3. Высокий уровень технологии торговых процессов.
  • 4. Эффективное управление, направ- леноое на постоянное совершенствование бизнес-процессов, формирующих ценности для потребителей

Силу бизнеса компании и конкурентов можно оценить количественно, если есть возможность привлечь экспертов. Для этого выделяются показатели, которые ранжируются по уровням важности, и затем методом средневзвешенной оценки рассчитываются баллы для данной компании, которые сравниваются с баллами компа- ний-конкурентов. Оценочные показатели можно сгруппировать по следующим блокам:

  • • рыночное положение компании;
  • • потребительское качество товарного ассортимента;
  • • потенциал компании.

Выделив наиболее важные частные показатели в пределах групповых показателей и придав им определенные веса важности, можно рассчитать комплексный показатель, характеризующий силу бизнеса компании. В табл. 3.6 представлен пример расчета силы бизнеса трех компаний методом средневзвешенной оценки.

Пример расчета силы бизнеса компаний

Таблица 3.6

Критерии

Важ- ность, w.

Оценка по 5-балльной шкале,

В.

и

Макси-

маль-

ная

оценка

Блоки

Фирма

Конкурент 1

Конкурент 2

Выручка от реализации

5

5

3

4

5

Рыночное

положение

компании

Доля рынка

4

5

4

4

5

Скорость роста компании

3

3

4

5

5

Территориальная

доступность

5

5

4

4

5

Критерии

Важ- ность, w.

Оценка по 5-балльной шкале,

Макси-

маль-

нал

оценка

Блоки

Фирма

Конкурент 1

Конкурент 2

Широта и глубина ассортимента

5

4

5

4

5

Качество

ассортимента

Соответствие

ассортимента

спросу

4

4

5

5

5

Стабильность присутствия това- ров-лидеров

4

3

4

5

5

Маркетинговая

активность

3

5

5

4

5

Потенциал

компании

Квалификация

персонала

4

4

4

4

5

Ресурсообеспе-

ченность

3

5

4

5

5

Эффективность

управления

4

5

5

5

5

Уровень сервиса

5

4

4

4

5

Итого

49

4,35

4,22

4,37

5

Относительная сила бизнеса

0,87

0,84

0,87

1

Примечание. Расчетная формула силы бизнеса у-й компании S:

где Bjf. — значение экспертной оценки /-го КФУ для у-й компании (оценочная шкала от 0 до 5 баллов); w/ — важность /-го КФУ. Данный анализ позволяет выявить наиболее опасного конкурента, сильные и слабые стороны всех компаний как в целом, так и по отдельным блокам показателей и наметить конкурентную стратегию на данном рынке.

Нужно отметить, что данный метод еще не говорит о той реальной силе, которая имеет компания на рынке. Для полной оценки возможностей компании необходимо учитывать, насколько она может быстро реагировать на изменяющиеся внешние условия и не теряет ли при этом своей ключевой компетенции.

Многие компании, имеющие прочное, а иногда и лидирующее положение на рынке, утрачивают свою силу бизнеса, поскольку не предпринимают быстрые правильные решения в ответ на изменившиеся внешние условия. Достаточно упомянуть такую, в свое время всемирно знаменитую фирму, как «Полароид» или российские компании «Самсон» и «Партия». Изменчивость внешнего окружения затрагивает как структуру самой компании, так и характер ее взаимоотношений с другими компаниями, работающими на одном рынке.

Примечание. Ученые У. Чан Ким и Рене Моборн сформулировали новое понятие рынка, на котором ведется конкурентная борьба, — «алый океан», а стратегию, благодаря которой компании могут вырваться из него путем создания для себя такой рыночной ниши, где можно не бояться конкурентов, — стратегией «голубого океана»[4]. Стратегия «голубого океана» предлагает отказаться делить с другими существующий и зачастую уменьшающийся спрос, постоянно оглядываясь на конкурентов, а вместо этого посвятить себя созданию нового, растущего спроса и уходу от соперничества. «Голубые океаны» обозначают все отрасли, которые на сегодняшний день еще не существуют. Это неизвестные участки рынка. Авторы убедительно показали, что стратегия «голубого океана» значительно эффективное, чем «алого» (рис. 3.6).

Обоснование необходимости создания голубых океанов

Рис. 3.6. Обоснование необходимости создания голубых океанов[5]

Из рис. 3.6 видно, что следование стратегии «голубого океана» в итоге даст компании большую прибыль, чем стратегия «алого океана». Ядром стратегии «голубого океана» является инновация ценности для потребителей. Инновация ценности предполагает, что одинаковый упор делается как на ценность, так и на инновацию. По мнению ученых, ценность без инновации, как правило, сводится к созданию ценности по нарастающей — это увеличивает ценность, но не позволяет выделиться из среды конкурентов. Инновации без ценности приводят к увлечению технологиями, рыночному первопро- ходчеству или футуристической направленности. Все это зачастую оказывается за пределами того, что покупатели готовы принять и за что готовы платить. Инновация ценностей достигается лишь тогда, когда компания сочетает инновацию с такими аспектами, как практичность, цена и издержки. Сравнительный анализ двух стратегий в области конкуренции приведен в табл. 3.7.

Таблица 3.7

Стратегия «алого океана» против стратегии «голубого океана»1

Стратегия «алого океана»

Стратегия «голубого океана»

Борьба в существующем рыночном пространстве

Создание свободного от конкуренции рыночного пространства

Победа над конкурентами

Возможность не бояться конкуренции

Эксплуатирование существующего спроса

Создание нового спроса и овладение им

Компромисс ценность — издержки

Разрушение компромисса ценность — издержки

Построение всей системы деятельности компании в зависимости от стратегического выбора, ориентированного либо на дифференциацию, либо на низкие издержки

Построение всей системы деятельности компании в соответствии с задачей одновременного достижения дифференциации и снижения издержек

Сопоставляя компоненты стратегий, компания может выбрать наиболее приелемый и реалистический вариант своего рыночного поведения.

Последовательность разработки конкурентной стратегии:

  • • устанавливаются границы рынка по географии, по отрасли;
  • • определяется типологический уровень товара, на котором происходит конкуренция;
  • • выявляются «ключевые» (самые опасные) конкуренты;
  • • определяются сильные и слабые стороны конкурентов;
  • • определяется сила бизнеса компании и производится корректировка ее ключевых факторов успеха таким образом, чтобы иметь конкурентное преимущество по отношению к другим компаниям;
  • • определяется, за счет чего компания хочет иметь стратегическое преимущество;
  • • разрабатывается план реализации конкурентной стратегии. Некоторые комментарии

При определении границ рынка прежде всего устанавливается, в каких географических границах или в каких отраслях работает или планирует работать компания. [6]

Задачей определения типологического уровня товара является выделение круга товаров, выступающих конкурентами товаров компании. В данном случае анализируются следующие уровни товарной конкуренции:

  • • конкуренция на уровне вида (бренда) товара. Пример: конкуренция между поставщиками мебели для кухни из натурального дерева;
  • • конкуренция на уровне типа или класса товара. Пример: конкуренция между мебелью для кухни, изготовленной из натурального дерева, или из МДФ с ламинатом, или из МДФ с натуральным шпоном;
  • • конкуренция на родовом уровне. Пример: конкуренция между мебелью для дома — для гостиной, кухни, спальни;
  • • межродовая конкуренция. Пример: конкуренция между мебелью, автомобилем, туристической поездкой.

Наиболее важная для компании конкуренция — конкуренция на видовом уровне, поскольку покупатель, как правило, уже определился с порядком удовлетворения своих различных потребностей и с требованиями к товару, который он хочет приобрести.

Контрольные вопросы к главе 3

  • 1. Дайте определение конкурентного преимущества. В чем особенность конкуренции в сфере торговли?
  • 2. Приведите примеры горизонтальной и вертикальной конкуренции в торговых каналах.
  • 3. В чем сущность неценовой конкуренции? Перечислите методы неценовой конкуренции.
  • 4. Поясните концепции конкурентного поведения. К каким последствиям они могут привести торговую компанию?
  • 5. Перечислите основные показатели, характеризующие качество сотрудничества между участниками канала товародвижения.
  • 6. Какие уровни сотрудничества с конкурентами могут быть у торгового предприятия?
  • 7. Охарактеризуйте роль доверия во взаимодействии торговых компаний.
  • 8. Перечислите и поясните силы, определяющие отраслевую конкуренцию (модель пяти сил М. Портера).
  • 9. Каковы базовые стратегические подходы к получению конкурентного преимущества (по М. Портеру)?
  • 10. Поясните, что называется силой бизнеса компании. Как ее можно оценить?

  • [1] 2 О’Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход /Дж.О’Шонесси: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2001. С. 275.
  • [2] Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. — Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 88.
  • [3] КревенсД. Стратегический маркетинг/Д. Кревенс: Пер. с англ. А.Р. Ганиевойи др. — 6-е изд. — М.: Вильямс, 2003. С. 110.
  • [4] У Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана. Пер. с англ. М.: Н1РРО,2005.
  • [5] Там же. С. 26.
  • [6] У Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана. Пер. с англ. М.: Н1РРО,2005.С. 39.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >