Стратегия управления трудовыми конфликтами и профессиональными стрессами в организации

Управление конфликтами и стрессами в организации — это составная часть активной кадровой политики, предполагающей наличие принципов, методов, программ и механизмов, позволяющих диагностировать источники и причины возникновения организационных и социально-трудовых конфликтов в коллективе и минимизировать деструктивные последствия конфликтного взаимодействия[1]. Система управления конфликтами и стрессами в организации представляет собой сложное образование структурно-организационных элементов (объекта, субъектов), механизма, функций, методов, ресурсов, технологий. Процесс управления предполагает наличие субъекта и объекта управления. В качестве субъекта системы управления конфликтами и стрессами в организации выступают все субъекты управления персоналом. Объектом управления выступает весь персонал. Непосредственно управление конфликтами и стрессами направлено на социально-трудовые отношения, складывающиеся в процессе трудовой деятельности, и на систему нормативно-правового регулирования трудовой деятельности персонала. Ресурсы управления конфликтами и стрессами — это все ресурсы управления персоналом организации, которые обеспечивают эффективность реализации управленческого воздействия на персонал.

Управление конфликтами и стрессами предполагает формирование социально-экономического механизма, представляющего собой комплекс социальной регуляции трудового поведения работников и располагающего: принципами; технологиями, методами, процедурами; системой контроля выполнения принятых соглашений; средствами управления профессиональной деятельностью работников. Процесс управления предполагает выполнение функций нормирования, планирования, организации, координации, мотивации, контроля, учета и анализа, осуществляя которые руководители обеспечивают условия для производительного труда работников. Эффективное управление конфликтами и стрессами в организации предполагает выполнение следующих общих функций управления (табл. 4).

Целенаправленные и системные воздействия руководителя по профилактике и разрешению конфликтов в организациях должны включать следующие направления:

  • - профилактика, разрешение организационных, экономических, социально-психологических и других причин возникновения конфликтов;
  • - коррекция копинг-стратегий работников;
  • - контроль соблюдения принципов этики деловых отношений;
  • - повышение уровня стрессоустойчивости работников и руководителей;
  • - понижение уровня деструктивной конфликтности в организации;
  • -осуществление эффективной работы конфликтной комиссии по разрешению организационных и социально-трудовых конфликтов;
  • - повышение конфликтологической компетентности работников и руководителей организации.

Таблица 1. Характеристика конфликта как социального явления

Автор

Определение

Г.И. Козырев

Социальный конфликт — это открытое противоборство, столкновение двух или более субъектов и участников социального взаимодействия, причинами которого являются несовместимые потребности, интересы и ценности1

А.Г. Здравомыслов

Конфликт — это форма отношений между потенциальными и актуальными субъектами социального взаимодействия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями[2] [3]

С.М. Емельянов

Конфликт — это такое отношение между субъектами социального взаимодействия, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов или суждений[4]

Окончание табл. 1

Автор

Определение

А.В. Дмитриев

Под социальным конфликтом обычно понимается тот вид противостояния, при котором стороны угрожают оппозиционным индивидам или группам таким образом^ что борьба принимает форму атаки или обороны1

А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов

Конфликт — это деструктивный способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, а также борьба подструктур личности'

В.П. Ратников

Конфликт есть качество взаимодействия между людьми, выражающееся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей[5] [6] [7]

Л.Н. Цой

Конфликт — наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта[8] [9]

Н.В. Гришина

Конфликт — состояние дисгармонии в отношениях между людьми, идеями или интересами, столкновение противоположностей

Управление конфликтами и стрессами предполагает выполнение следующих специфических функций управления (табл. 5).

Стратегия управления организационными конфликтами и стрессами в организации может состоять из ряда этапов[10]. С функциональной точки зрения назначение модель управления конфликтами и стрессами представляет собой информационно-управленческую систему, основное которой заключается в своевременном эффективном разрешении конфликтов, предотвращении их дисфункциональных последствий и профилактике. На первом этапе необходимо определить экономические и социальные цели и сформировать технологию управления конфликтами и стрессами. На втором этапе специалист по управлению персоналом:

- выявляет потребности в управлении конфликтами и стрессами в организации;

Таблица 2. Причины деструктивных конфликтных явлений в организации и методы их профилактики

Причины деструктивных конфликтов

Факторы, вызывающие возникновение конфликтов

Методы профилактики конфликтов и стрессов в организации

Рост уровня социальной напряженности в трудовых коллективах

  • - различия в ценностных установках работников;
  • - проблемы трудовой мотивации;
  • - отсутствие программ профилактики деструктивных конфликтов и профессионального стресса работников, включенных в программы кадровой политики организации;
  • - отсутствие программ профилактики деструктивных конфликтов и стрессов
  • - мониторинг источников и причин возникновения организационных, эмоциональных, социально-трудовых конфликтов в коллективе;
  • - разработка рекомендаций по устранению причин и организационных условий, способствующих возникновению деструктивных конфликтов в трудовом коллективе;
  • - формирование мероприятий по конфликтологическому консультированию

Профессиональная некомпетентность в управленческой деятельности руководителей организации

  • - принятие неоптимальных управленческих решений;
  • - необъективная оценка результатов деятельности работников;
  • - разногласия по поводу оценки обеспечения всеми видами ресурсов;
  • - дезорганизация функциональных взаимосвязей между структурными элементами организации и работниками
  • - использование администрирования как формы регулирования конфликтных столкновений;
  • - разработка квалификационных требований к различным категориям персонала;
  • - формирование современных кадровых технологий поиска, отбора и подбора
  • - использование технологии взаимного наставничества

Неэффективность коммуникационных каналов в подразделениях организации

  • - противоречивый характер коммуникативных процессов в подразделениях организации;
  • - искажение информации в процессе деловых и межличностных коммуникаций;
  • - наличие противоположных интересов и
  • - реализация технологий посреднической деятельности при решении конфликтных ситуаций;
  • - формирование и внедрение программ мероприятий по профилактике и разрешению конфликтов;
  • - своевременное информирование руководством

Причины деструктивных конфликтов

Факторы, вызывающие возникновение конфликтов

Методы профилактики конфликтов и стрессов в организации

потребностей, требующих согласований; - плохая координация горизонтальных взаимосвязей в организации

сотрудников о намечающихся организационных и кадровых нововведениях;

- предоставление работникам регулярной обратной связи о результатах их труда, консультативной поддержки

Высокий уровень стрессонаполненно- сти профессиональной деятельности работников

  • - высокий уровень текучести кадров;
  • - постоянные перегрузки в течение всего рабочего дня;
  • - деструктивное поведение коллег
  • - деструктивные стратегии поведения в стрессовых ситуациях и т.д.
  • - осуществление психологической помощи работникам;
  • - разработка и внедрение программ конфликгме- неджмента и стрессменеджмента в кадровую политику организации;
  • - оказание консультативной помощи работникам организации в целях повышения их индивидуальной стрессоустойчивости

Нарушения принципов этики деловых отношены! в трудовом коллективе организации

  • - проявление неуважительного отношения к подчиненным;
  • - утаивание или искажение информации;
  • - неэффективный менеджмент и социально-психологические особенности человеческих отношений;
  • - сознательное провоцирование конфликта между подчиненными;
  • - несоответствие работника занимаемой должности по профессиональным, нравственно-этическим, психологическим и физическим качествам;
  • - неупорядоченность в иерархии интересов и подчинения;
  • - воспитание коллективисткой морали и нравственности, осознанного отношения к выполнению своих служебных обязанностей;
  • - создание атмосферы доверия и защищенности оппонентов;
  • - осуществление деятельности по формированию конфликтологической компетентности работников в рамках системы повышения квалификации;
  • - разработка этического (конфликтологического) кодекса поведения работника организации;
  • - разработка карт этики, конкретизирующих этический кодекс организащщ для каждого работника;

Причины деструктивных конфликтов

Факторы, вызывающие возникновение конфликтов

Методы профилактики конфликтов и стрессов в организации

  • - несоблюдение трудовой дисциплины:
  • - расхождения в системе ценностей среди работников разных поколений
  • - разработка банка профессиональных стрессоров, конкретизирующих программы профилактики профессионального стресса для всех категорий персонала;
  • - разработка банка профессиональных стрессоров, конкретизирующих программы профилактики профессионального стресса

Таблица 3. Содержание термина «Копинг-поведение»

Термин

Автор

Копинг - это когнитивные и поведенческие усилия по управлению специфическими внешними или внутренними требованиями, которые оцениваются как превышающие ресурсы личности.

Лазарус Р.1

Копинг - когнитивные, эмоциональные и поведенческие навыки, помогающие справиться с требованиями социума на основе внутренних ресурсов

Маслоу А.2

Копинг-поведение - это образ мышления и поведение, способствующее преодолению стресса

Водопьянова Н.Е., Старченкова Е.С.3

Копинг-поведение - это сознательные стратегии преодоления стрессовых ситуаций

Змановская Е.В., Рыбников ВЮ.4

  • 1 ВодопьяноваН.Е. Психодиагностика стресса. - СПб.: Питер, 2009.
  • 2 Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: Питер, 2006.
  • 3 Водопьянова Н.Е., Старченкова ЕС. Синдром выгорания: диагностика и профилактика. - СПб.: Питер, 2009.
  • 4 Зманоеская Е.В., Рыбников В.Ю. Девиантное поведение личности и группы: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2010.

Термин

Автор

Копинг-поведение - это совпадающее со стрессом поведение методологической основой понимания которого является психология субъекта

Крюкова Т.Л.1

Копинг-поведение - это социальное поведение ити комплекс осознанных адаптивных действий, которые позволяют человеку справиться с внутренним напряжением и дискомфортом адекватными личностными особенностями и способами

Водопьянова Н.Е.2

Копинг-поведение - это поведение, направленное на приспособление к обстоятельствам

Анцупов АЛ., Шипилов А.И.3

Копинг-поведение - это стратепш действий, предпринимаемые человеком в ситуациях психологической угрозы физическому, личностному и социальному благополучию, осуществляемые в когшпивной, эмоциональной и поведенческой сферах функционирования личности и ведущие к успешной адаптацгш

Исаева Е.Р.4

Таблица 4. Общие функции управления конфликтами и стрессами в организации

Общие функции управления

Содержание функций

Планирование

  • - определение целей управления конфликтами и стрессами;
  • - определение необходимых ресурсов для реализации целей управления конфликтами и стрессами:
  • 1 Крюкова Т.Л. Психология совпадающего поведения в разные периоды жизни. - Кострома: Изд-во КГУ. 2010.
  • 2 Водопьянова НЕ. Психодиагностика стресса. - СПб.: Питер, 2009.
  • 3 Анцупов А.Я, Шипилов А.И. Словарь конфликтолога. - СПб.: Питер, 2006.
  • 4 Исаева Е.Р. Ко пинг-поведение и психологическая защита личности в условиях здоровья и болезни: Монография. - СПб.: Изд- во СПбГМУ, 2009.

Общие функции управления

Содержание функций

  • - формирование принципов, методов управления конфликтами и стрессами;
  • - формирование стратегических и тактических планов осуществления мероприятий по управлению конфликтами и стрессами

Организация

  • - формирование специальных подразделений по управлению конфликтами и стрессами;
  • - формирование конфликтной комиссии по управлению организационными и социальнотрудовыми конфликтами;
  • - обеспечение необходимым персоналом (конфликтменеджер, психолог), ресурсами, оборудованием и пр.
  • - распределение ответственности и делегирование полномочий по управлению конфликтами и стрессами;
  • - создание благоприятных организационных условий для осуществления программ по управлению конфликтами и стрессами

Мотивация

- разработка системы мотивации персонала по формированию антиконфликтного поведения в трудовом коллективе

Координация

  • - анализ отчетов, аналитических материалов конфликтной комиссии;
  • - анкетирование работников в целях осуществления диагностики уровня трудового (профессионального) стресса, уровня конфликтности, уровня социального напряжения, уровня организационного стресса нт.д.

Контроль, учет и анализ

  • - анализ выполнения всех программ и мероприятий технологии по управлению конфликтами и стрессами:
  • - выявление причин отклонений от плана осуществления мероприятий по управлению конфликтами н стрессами;
  • - оценка социально-экономической эффективности технологии управления конфликтами

Специфические функции управления конфликтами

Содержание функций

Диагностика существующей технологии управления конфликтами и стрессами. Диагностика уровня конфликтности и стрессогенности организационной среды.

  • - диагностика существующих в организации методов, форм и элементов системы управления конфликтами;
  • - формирование методики диагностики потребностей работников в конфликтологическом консультировании и разработке программ профитакгики конфликтов и стрессов;
  • - выявление потребностей в управлении конфликтами;
  • - проведение диагностики уровня трудового (профессионального) стресса, уровня конфликтности, уровня социального напряжения и тд.

Формирование стратегии, целей и принципов кадровой политики организации в области управления конфликтами и стрессами

  • - определение экономических, социальных целей и технологии управления конфликтами и стрессами;
  • - анализ стратегии развития организации и стратегии управления персоналом;
  • - формулирование принципов и стратегических направлений конфликтологической деятельности;
  • - формирование стратегии управления персоналом в области управления конфликтами и стрессами

Определение содержания и структуры технологии управления конфликтами и стрессами

  • - анализ внутренних и внешних ресурсов системы управления конфликтами и стрессами;
  • - определение задач и программ по разработке и внедрению технологии управления конфликтами;
  • - формирование модели конфликтологической компетентности и стресс- компетентности работников;
  • - формирование банка информационных карт профессионального стресса для всех категорий работников организации;
  • - разработка программ профилактики и коррекции трудового стресса и син-

Специфические функции управления конфликтами

Содержание функций

дрома профессиональною выгорания;

- осуществление мониторинга результатов

Разработка системы мотивации персонала по формированию анти-конфликтного поведения в трудовом колтекгиве

  • - классификация мотивов отношения персонала к мероприятиям технологии управления конфликтами;
  • - разработка способов стимулирования персонала к применению технологии управления конфликтами

Разработка нормативного и документационного обеспечения технологии управления конфликтами и стрессами

  • - определение состава нормативно-регламентирующих документов в области управления конфликтами и стрессами;
  • - разработка положений: регламента работы конфликтной комиссии, этической комиссии, этического кодекса, конфликтологического кодекса и пр.

Внедрение технологии управления конфликтами и стрессами

  • - внедрение программ технологии управления конфликтами;
  • - формирование структуры взаимодействия с руководителями структурных подразделений на период внедрения технологии;
  • - разработка системы информирования персонала о внедряемой технологии;
  • - анализ результатов функционирования технологии;
  • - выявление проблемных зон;
  • - проектирование и разработка инновационных кадровых стратегий, форм и социально-психологических методов управления конфликтами и стрессами

Мониторинг эффективности технологии управления конфликтами

  • - комплексный анализ и диагностика существующих проблем;
  • - мониторинг технологии;
  • - оценка социально-экономической эффективности технологии управления конфликтами
  • - формирует методы диагностики потребностей работников в конфликтологическом консультировании и в формировании программ профилактики конфликтов и стрессов;
  • - формулирует принципы и стратегические направления конфликтологической деятельности;
  • -определяет цели, задачи и программы по разработке и внедрению технологии управления конфликтами и стрессами.

На третьем этапе конфликт-менеджер внедряет технологию управления конфликтами, анализирует существующие формы технологии управления конфликтами. На четвертом этапе конфликт-менеджеру необходимо:

  • - проанализировать внутренние и внешние ресурсы;
  • -провести диагностику уровня профессионального стресса, уровня конфликтности, уровня организационного стресса и т.д.;
  • - сформировать модель конфликтологической компетентности и стресс-компетентности работника;
  • - сформировать банк информационных карт профессионального стресса для всех категорий работников;
  • -разработать программы профилактики и коррекции профессионального стресса и синдрома профессионального выгорания;
  • - осуществить мониторинг результатов и скорректировать программы с учетом полученной обратной связи[11].

На пятом этапе специалисту по управлению персоналом необходимо осуществить классификацию мотивов отношения персонала к мероприятиям технологии управления конфликтами и стрессами; разработать способы стимулирования персонала к применению технологии управления конфликтами и стрессами. На шестом этапе конфликт-менеджер анализирует результаты действия технологии; выявляет проблемные зоны; проектирует инновационные кадровые стратегии, формы и социально-психологические методы управления конфликтами и стрессами. На седьмом этапе специалистами осуществляется: комплексный анализ и диагностика существующих проблем; мониторинг технологии управления конфликтами и стрессами; оценка социально-экономической эффективности технологии управления конфликтами.

Профилактика профессионального стресса— это система согласованных мероприятий, направленная на стресс-мониторинг персонала, разработку и внедрение программы профилактики профессионального стресса работников организации, на мониторинг результатов. Мероприятия программ стресс-менеджмента необходимо начинать с проведения комплексного аудита профессионального стресса, синдрома профессионального (эмоционального) выгорания работников и уровня конфликтности в коллективе. Для построения эффективной системы профилактики профессионального стресса и синдрома профессионального выгорания необходимо идентифицировать основные источники профессионального стресса работников организации1. Процесс антистрессового управления должен включать следующие основные этапы:

  • - разработку научно обоснованной антистрессовой политики организации;
  • -формирование стратегических направлений антистрессового воздействия на жизнедеятельность организации;
  • -создание и внедрение кадровых стратегий системы профилактики профессионального стресса;
  • - определение графика мероприятий по профилактике профессионального стресса;
  • - оценку качества проведения мероприятий по профилактике профессионального стресса.

Специалист в области управления человеческими ресурсами должен владеть различными методами анализа конфликтов и трудовых споров. Проведенный анализ методов тестирования, направленных на выявление личностных особенностей работников в организации, представлен в табл. 6[12] [13].

Данные инструменты диагностики личностных характеристик работников можно использовать как на этапе подготовки, так и в процессе проведения обучающих тренингов в организации.

В организациях целесообразно применять следующие меры по управлению профессиональным стрессом:

  • - постоянный стресс-мониторинг персонала;
  • - формирование благоприятного социально-психологического климата;
  • -оптимизация организационной структуры с учетом способностей и

возможностей конкретных работников;

  • - соблюдение санитарно-гигиенических норм;
  • -предоставление работникам права участвовать в принятии определенных решений;
  • - проведение тренингов по профилактике профессионального стресса и синдрома эмоционального выгорания;
  • - предоставление работникам регулярной обратной связи о результатах их труда, консультативной поддержки;
  • - формирование конструктивной организационной культуры и др.

Конструктивная организационная культура уменьшает степень неопределенности ценностных установок, социально-экономических ориентиров работников; обеспечивает нормативный характер коммуникаций профессионально-квалификационных групп работников в решении производственных заданий; формирует у работников лояльность к совместной трудовой деятельности и обеспечивает эффективность работы в целом[14]. Кадровые стратегии, наполняющие активную кадровую политику, необходимо формировать в контексте конструктивной организационной культуры с целью сближения корпоративных и индивидуальных ценностей работников.

Формированием технологии профилактики и управления организационными и трудовыми конфликтами могут заниматься разные службы организации: руководитель, служба управления персоналом, менеджер по персоналу, психолог, конфликт-менеджер, профсоюзный комитет. Можно выделить следующие функциональные обязанности конфликт-менеджера:

  • - запрашивать у оппонентов документы и информационные материалы, необходимые для выяснения причин и динамики конфликтного противостояния;
  • - изучить организационные причины возникновения конфликта;
  • - владеть диагностическими методами выявления конфликтных личностей;
  • -организовать по согласованию с руководством назначение дополнительной экспертизы, приглашение специалистов для консультационного содействия (медиации) в оценке конфликтного противоборства;
  • - организовать по согласованию с руководством проверку соблюдения работниками принципов этики деловых отношений;
  • -информировать работодателя и представительный орган работников об обстоятельствах возникновения конфликтов, о нарушениях законодательства, выявленных при рассмотрении трудовых споров, с практическими рекомендациями об их устранении или минимизации;
  • -оказывать психологическую помощь сторонам конфликта в поисках компромиссного решения по урегулированию проблемы;
  • - вносить предложения по устранению причин и организационных условий, способствующих зарождению конфликта;
  • -способствовать созданию атмосферы доверия, открытости и конфиденциальности, защищенности оппонентов;
  • -осуществлять деятельность по формированию конфликтологической компетентности работников;
  • -разрабатывать мероприятия по созданию благоприятного организационного климата;
  • - осуществлять социальную поддержку и психологическую помощь работникам;

Таблица 6. Методики, направленные на выявление личностных особенностей работников организации

Метод, автор

Сущность метода

Область применения

Достоинства метода

Методика «Оценка стратегий поведения в конфликтных ситуациях»

(К. Томас, адаптация Н. Гришиной)

Методика позволяет определить типические способы поведения работников в конфликтных ситуациях.

Может применяться в процессе формирования мероприятий конфликтменед- жмента, формирования конфликтологической компетентности руководителей и работников.

Полученная информация позволяет диагностировать индивидуальные особенности работников, помогает оценить их поведение в конфликте.

Картографический метод анализа конфликтов

(X Корнелиу, Ш. Фэйр)

Метод предполагает графическое изображение структуры конфликта, формулирование проблемы, конфликтной ситуации, а также всех причастных к конфликту (организаторы, пособники, медиаторы и др.), констатацию интересов и опасений сторон.

На основе проведенного анализа принимается решение о способе разрешения конфликта и производится последовательная реализация избранной стратегии разрешения конфликта. Метод может применяться в процессе формирования мероприятий конфликт- менеджмента.

Полученная в ходе картографирования информация необходима для эффективного и конструктивного разрешения организационного, межличностного, межгруппового, социальнотрудового конфликта.

Модульная методика комплексной оценки персонала (А.Я. Анцупов)

Методика позволяет:

  • - исследовать комплекс качественных личностных характеристик персонала;
  • - сформировать количественную оценку характера межличностных отношений в трудовом

Тест ориентирован на изучение первичных трудовых коллективов.

Получаемая в ходе тестирования информация позволяет диагностировать конфликты, определить их некоторые причины, оценить трудовой коллектив в целом и каждого работника.

Метод, автор

Сущность метода

Область применения

Достоинства метода

коллективе:

  • - выявить абсолютное и относительное число дружеских, конфликтных, полуконфликтных диад в коллективе;
  • - оценить социальнопсихологический климат, уровень конфликтности и др.

Анкета «Пространство организационных проблем»

(В. Снетков)

Методика позволяет выявить факто-ры организационной среды, препятствующие более эффективной работе на разных уровнях: личный уровень, уровень подразделения, организа- ции.

Может применяться в процессе совершенствования кадровой политики органи- защш и формирования мероприятий стресс- менеджмента.

Анализ выявленных проблем позволяет разработать рекомендации по организационным нововведениям для снижения уровня стрессогенности рабочего пространства.

Методика «Стресс- мониторинг» (К.Э. Ок- синойд)

Методика позволяет оценить уровень стрессогенности организационной среды.

Стресс-мониторинг предполагает регулярные опросы персонала, изучение их результатов, а также систематический учет и анализ объективных данных, которые должны поступать в службу управлення персоналом н линейным руководителям.

Получаемая в ходе исследования информация позволяет разработать мероприятия, направленные на уменьшение вероятности возникновения стрессовых состояний и их негативных последствий.

Метод, автор

Сущность метода

Область применения

Достоинства метода

Опросник «Профессиональное выгорание» (Н.Е. Водопьянова,

Е.С. Старченкова)

Методика позволяет оценить уровень синдрома профессионального выгорания работников организации. Состоит из трех субшкал: эмоциональное истощение, деперсонализация и персональные достижения.

Может применяться в процессе формирования мероприятий стресс- менеджмента: формирования банка сгресс-факгоров организационной среды; создания карт стресс- факторов для различных категорий работников.

Получаемая в ходе тестирования информация позволяет диагностировать уровень синдрома профессионального выгорания и может служить основой для определения тестовых норм для работников социальных профессий.

Шкала психологического стресса Р8М-25 (Лемур - Тесъе - Фил- лион, адаптация русского варианта - Н.Е. Водопьянова)

Методика является универсальной для применения к различным возрастным и профессиональным выборкам. Позволяет оценить уровень психологического стресса работников организации.

Может применяться в процессе формирования мероприятий стресс- менеджмента: разработка анги-стрессовых мероприятий, направленных на формирование стресскомпе- тентности руководителей и работников.

Получаемая в ходе тестирования информация позволяет диагностировать уровень психологического стресса респондентов.

Шкала организационного стресса (Маклин, адаптация русского варианта - Н.Е. Водопьянова)

Методика позволяет диагностировать восприимчивость работников к организационному стрессу, связанную с недостаточным уровнем стресс- компетентности респондентов.

Может применяться в процессе формирования мероприятий стресс- менеджмента: разработка антистрессовых мероприятий.

Методика позволяет определить общий индекс организационного стресса.

-разрабатывать и внедрять здоровьесберегающие технологии в практику деятельности организации.

Целесообразность использования технологии управления конфликтами и стрессами в работе с персоналом обусловлена такими сущностными свойствами данного подхода, как: единство социально-трудовых и личностных характеристик работника; ориентация на учет личной эффективности работника; под держка мобильности персонала; интеграция требований экономики труда и др.

Основные социальные результаты применения технологии управления конфликтами и стрессами в организации могут быть представлены следующим образом: формирование благоприятного имиджа организации среди персонала и потребителей; обеспечение стабильности персонала; обеспечение соблюдения этических норм взаимодействия; улучшение социально-психологического климата в коллективе; обеспечение своевременного выявления проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях; обеспечение механизма обратной связи с работниками и т.д. Эффективность внедрения мероприятий по совершенствованию процесса управления конфликтами является многофакторным показателем. Здесь нужно отметить как социальную составляющую (улучшение моральнопсихологического климата, снижение числа конфликтных ситуаций), так и экономическую.

  • [1] Калмыкова О.Ю., Гагаринский А.В. Управление конфликтами в организацияхнефтегазового комплекса // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2011. № 3; Калмыкова О.Ю., Гагаринская Г.П. Профилактика профессионального стресса работниковпромышленного предприятия // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2011. № 10;Калмыкова О.Ю., Соловова Н.В. Эффективное управление конфликтами в социально-трудовых отношениях // Вестник Самарского гос-го ун-та. Серия Экономика иуправление. 2013. № 1(102).
  • [2] Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учеб, пособие. М.: Владос, 2001.
  • [3] Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Россия на путях преодоления кризиса. М.: Аспект Пресс, 1995.
  • [4] Емельянов СМ. Управление конфликтами в организации. СПб.: Авалон; Азбука-классика, 2006.
  • [5] Дмитриев А.В. Социальный конфликт: общее и особенное. М., 2002.
  • [6] Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. Спб.: Питер, 2008.
  • [7] Ратников В.П. Конфликтология: Учебник для студентов вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
  • [8] _ Цой Л.Н. Практическая конфликтология. Книга 1-я. М., 2001.
  • [9] Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб.: Питер, 2008.
  • [10] Калмыкова О.Ю., Соловова Н.В. Эффективное управление конфликтами в социально-трудовых отношениях; Гагаринская Г.П. Управление конфликтами в организации и профилактика профессионального стресса работников // Вести. Самарского гос-го технич. ун-та. Серия Экономические науки. 2013. № 1(7).
  • [11] Калмыкова О.Ю., Гагаринский А.В. Управление конфликтами в организациина основе развития мотивационного потенциала работников: Монография. Самара:Изд-во СамГТУ, 2012.
  • [12] Калмыкова О.Ю., Гагаринский А.В., Калмыков Д.Ю. Профессиональныйстресс: Учеб, пособие. Самара: Изд-во СамГТУ, 2012; Калмыкова О.Ю., Штрико-ваД.Б. Профилактика профессионального стресса в организации: Учеб, пособие.Самара: Изд-во СамГТУ, 2012; Калмыкова О.Ю., Гагаринский А.В., Барков И.И.Формирование системы профессионального стресса // Управление человеческимкапиталом в инновационной экономике России. Самара: Изд-во СамГТУ, 2012.
  • [13] Водопьянова НЕ. Психодиагностика стресса; Водопьянова Н.Е. Синдром выгорания: диагностика и профилактика. СПб.: Питер, 2009; Ратников В.П. Конфликтология: Учебник для студентов вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007; Щербатых Ю.В.Психология стресса и методы коррекции. СПб.: Питер, 2006; Монина Г.Б., Ранна-ла Н.В. Тренинг «Ресурсы стрессоустойчивости». СПб.: Речь, 2009; Нестерова О.В.Управление стрессами: Учеб, пособие. М: Изд-во ун-та «Синергия», 2012; Окси-нойд КЭ. Стресс-мониторинг: для чего и как проводим. Методика оценки уровнястрессогенности организационной среды // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009.№ 5; Савченко Л.С. Управление организационной культурой в предпринимательских структурах: Автореф. дис-ции. СПб., 2008.
  • [14] Савченко Л. С. Управление организационной культурой в предпринимательских структурах; Басиев А. О. Организационная культура как фактор стабилизациисоциально-психологического климата коллектива предприятия: Автореф. дис-ции.СПб., 2011.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >