Новые механизмы и технологии совершенствования корпоративного управления крупнейших ТНК развитых стран в посткризисный период

Глобальный финансовый кризис, корпоративные банкротства оказали огромное влияние на развитие теории и практики корпоративного управления. Последние события глобального кризиса показали, что особое внимание должно быть уделено разработке эффективной системы корпоративного управления не только в банках и финансовых корпорациях, но и во всех других типах корпоративных структур. Вмешательство национальных регуляторов в вопросы руководства компаниями было беспрецендентным, особенно в развитых странах. Дискуссии о способах и механизмах преодоления проблем в области корпоративного управления проходили на международном уровне, в рамках Группы двадцати и повлияли на регуляторную политику, кодексы корпоративного управления и практику работы советов директоров.

По мере усиления кризисных тенденций принципы и технологии корпоративного управления стали предметом пристального внимания международных и национальных регуляторов, аналитиков и руководителей высшего уровня управления компаний. Если во время кризиса внимание было уделено прежде всего решению краткосрочных задач по преодолению кризисных явлений, то в 2010 г. компании сосредоточились на разработке направлений долгосрочного развития бизнеса, технологий и механизмов эффективного корпоративного управления.

Специальные исследования и опыт работы в кризисных условиях показали, что эффективность системы корпоративного управления не может определяться формальным соблюдением принципов и норм, заложенных в различных кодексах и рекомендациях национальных и международных регуляторов. В 2009 г. под руководством профессора Гарвардской школы бизнеса Дж. Лорша проведено исследование с целью определения изменений в практике корпоративного управления в ходе глобального кризиса. Были опрошены директора 45 крупнейших корпораций США[1]. Результаты исследования показали, что основные проблемы компаний явились следствием усложнения корпоративной структуры, находящейся под руководством совета директоров. Характер изменений, затрагивающих механизмы и технологии корпоративного управления, зависит от конкретной компании. Каждый совет директоров должен разрабатывать систему управления, процедуры и практику работы, которые соответствуют целям компании и особенностям ее бизнеса. Исследователи выделили шесть приоритетных областей корпоративного управления, в которых компании вносят коррективы:

  • • роль совета директоров в управлении компанией;
  • • обеспечение более полной информацией совета директоров о деятельности компании;
  • • совершенствование механизмов взаимодействия менеджмента и совета директоров;
  • • обеспечение эффективного мониторинга реализации стратегии компании;
  • • совершенствование и обеспечение эффективной системы управления всей компанией;
  • • повышение внимания к управлению рисками.

Канадский профессор Р. Трикер, основываясь на результатах исследований и рекомендациях ведущих специалистов в данной области, предложил 20 принципов по совершенствованию технологий и механизмов корпоративного управления[2] (Приложение 42).

Обобщая проведенные исследования, можно выделить следующие меры, направленные на улучшение качества корпоративного управления:

  • • Повышение роли акционеров в корпоративном управлении.
  • • Разработка эффективной системы вознаграждения членов высшего уровня управления.
  • • Усиление роли и значения совета директоров в управлении бизнесом, оптимизация его состава.
  • • Разделение позиций председателя совета директоров и генерального менеджера (CEO).
  • • Усиление функций председателя совета директоров и генерального менеджера (CEO).
  • • Заключение различного рода альянсов с участниками корпоративных отношений.
  • • Пересмотр состава и функций корпоративного центра.
  • • Совершенствование системы управления рисками.

По мнению аналитиков ОЭСР, одной из причин мирового финансового кризиса явилась порочная практика необоснованно высоких выплат топ-менеджерам, ориентирующимся на краткосрочный результат[3]. Так, средняя стоимость управленческого труда (вознаграждение пяти наиболее высокооплачиваемых менеджеров) для компаний индекса S&P 1500 выросла с 5,2% (от операционной прибыли) в 1993—1998 гг. до 8,1% в 1999—2003 гг.[4]

В США среднее вознаграждение топ-менеджеров 60 крупнейших публичных компаний превышало среднюю заработную плату в 40—50 раз в 1985 г. и было относительно стабильным, а в 2005 г.

разница увеличилась до 200—260 раз[5] (рис. 4.2). Данная тенденция наблюдается во всех развитых странах[6].

Соотношение (С) между средним вознаграждением менеджеров высшего уровня управления и средней заработной платой служащих в компаниях США

Рис. 4.2. Соотношение (С) между средним вознаграждением менеджеров высшего уровня управления и средней заработной платой служащих в компаниях США

Источник: Corporate Governance and the Financial Crisis: Key Findings and Main Messages / OECD. June 2009. P. 15; http://www.oecd.

По данным исследовательской фирмы The Corporate Library, тенденции роста вознаграждения не прекратились и в кризисные годы. В 2007 г. рост средних доходов генеральных директоров (CEO) компаний из S&P 500 (относительно 2006 г.) составил 22%, в 2008 г. рост продолжился несколько меньшими темпами[7]. В странах ЕС средний размер вознаграждений менеджеров высшего уровня управления в 2004—2007 гг. вырос на 14%; особенно заметным этот рост был в Великобритании, Франции, Германии и Швейцарии (рис. 4.3).

Вознаграждение менеджеров высшего уровня управления в странах ЕС (заработная плата и бонусы)

Рис. 4.3. Вознаграждение менеджеров высшего уровня управления в странах ЕС (заработная плата и бонусы)

Источник: Corporate Governance and the Financial Crisis: Key Findings and Main Messages / OECD. June 2009. P. 16; http://www.oecd.org/corporate/corporateaffairs/ corporategovernanceprinciples/43056196.pdf

Распространение получила также практика выплаты значительных сумм («золотых парашютов») руководителям, не выполнившим поставленных задач, а иногда уличенным в манипуляциях данными финансовой отчетности. В 2006 г. около 210 млн долл, (при годовом вознаграждении около 125 млн долл.) получил руководитель американской компании Home Depot. Генеральный менеджер компании Hewlett Packard в том же году получил выходное пособие в размере 21,6 млн долл. Как отмечают профессор Гарвардского университета Л. Бебчук и профессор университета Калифорнии в Беркли Д. Фрид[8], в США «золотые парашюты» часто выплачиваются в закамуфлированном виде. Зависимость доходов менеджеров от капитализации компании в краткосрочном периоде побуждает топ-менеджеров осуществлять рискованные инвестиции, манипулировать отчетностью и предпринимать коррупционные действия.

Кризис заставил международные организации и национальных регуляторов принять специальные рекомендации и законы в данной области. Так, правительство Германии приняло в 2009 г. закон, согласно которому менеджеры всех акционерных компаний должны подписывать опционные соглашения на четыре года, а не на два[9]. В США в этом же году принят закон по системам вознаграждения членов высшего уровня управления[10], обязывающий корпорации вводить процедуры обязательного голосования акционеров по вопросам вознаграждения высшего менеджмента компании. Размер вознаграждения ограничен и не может превышать сумму, в 100 раз большую, чем средняя заработная плата в компании (в случае если более 60% акционеров не проголосуют за превышение этого размера). В 2010 г. 54% акционеров проголосовало против выплаты вознаграждения генеральному директору компании Motorola, аналогичный прецедент имел место на годовом собрании компании Occidental Petroleum. В этом же году более 300 американских компаний вынесли на обсуждение собрания акционеров вопрос о размере вознаграждения менеджеров высшего уровня управления[11]. Американские компании (Microsoft, Intel, AFLAC, Apple) уже учли в уставах правила, разработанные регуляторами[12].

Однако результаты голосования акционеров могут быть проигнорированы менеджментом. Например, в Великобритании еще в 2003 г. был принят закон, рекомендующий обсуждение размера вознаграждения исполнительных менеджеров на собрании акционеров. В 2009 г. 59% акционеров компании Royal Dutch Shell отклонили предлагаемый пакет вознаграждений (5,8 млн долл.) за 2008 финансовый год, но руководство компании выплатило топ-менеджерам данную сумму[13].

В настоящее время на международном и национальном уровнях идет активное обсуждение проблемы участия (и степени такого участия) в определении размера вознаграждения высшего менеджмента. В табл. 4.2 показано, какую роль играют акционеры компаний разных стран при принятии решения о вознаграждении менеджеров.

Таблица 4.2. Роль акционеров в принятии решения о вознаграждении членов высшего уровня управления

Страна

Обсуждение размера вознаграждения исполнительных менеджеров

Обязательное голосование по размеру вознаграждения исполнительных менеджеров

Голосование по размеру общего вознаграждения совета директоров

Голосование по размеру общего вознаграж- де-ния высшего менеджмента

Голосование по опционным программам

Австрия

+

+

Дания

+

+

Франция

+

+

Германия

+

Нидерланды

+

+

+

Норвегия

+

+

+

Швеция

+

+

+

Швейцария

Канада

+

США

+

+

Австралия

+

Япония

Великобритания

+

+

Италия

+ (банки)

+ (банки)

+

Источник: Corporate Governance and the Financial Crisis: Key Findings and Main Messages / OECD. June 2009. P. 23.

Эксперты считают, что необоснованно высокие вознаграждения обусловлены пассивностью миноритарных акционеров, большинство из которых являются институциональными инвесторами,

Практика принятия решений в глобальном бизнесе 211

а также слабостью советов директоров, что позволяет диктовать им определенные условия. В результате вознаграждение практически не увязано с эффективностью работы менеджеров. По данным исследовательской фирмы Corporate Library, в США в 2007 г. 75,8% акционеров поддерживали решения по вознаграждению менеджеров, в 2008 г. их было 84% К Европейская консалтинговая компания Manifest приводит информацию, согласно которой 97% всех акционеров в Европе в 2008 г. поддержали менеджмент компаний[14] [15]. Таким образом, очевидно, что система оценки работы и вознаграждения совета директоров и высшего менеджмента несовершенна и нуждается в реформировании.

В последние годы все больше компаний увязывают размер и структуру вознаграждения с результатами работы. Например, германская корпорация Bosch сократила вознаграждение высшего менеджмента с 18 млн евро в 2007 г. до 13 млн евро в 2009 г. Средний размер бонусов в компаниях США сократился в период 2007—2009 гг. на 19%. С 2008 г. более половины американских компаний заморозили или снизили заработную плату менеджерам высшего звена[16].

Вероятно, в дальнейшем при разработке систем вознаграждения топ-менеджеров получат применение материальные и нематериальные методы мотивации, обеспечивающие привязку личных интересов менеджеров к долгосрочным целям компании. Среди нематериальных методов мотивации можно отметить наем на постоянной основе, продвижение на высшие управленческие позиции только после работы на низовых позициях. Данные механизмы в настоящее время активно применяют американские компании Philip Morris, MacDonald’s и целый ряд других глобальных корпораций.

В 2010 г. биржа NYSE Euronext опубликовала исследование, предметом которого стали посткризисные тенденции в области управления корпорациями. В ходе исследования был проведен опрос генеральных менеджеров 284 крупнейших компаний со всего мира, торгующих акциями на бирже. Половина опрошенных указали, что планируют изменить систему оплаты членов высшего уровня управления. Большинство считает, что оплата членов высшего уровня управления снизится, изменятся критерии выплаты вознаграждений, заработной платы, бонусов и опционов (рис. 4.4).

Изменения в системе оплаты труда исполнительных менеджеров

Рис. 4.4. Изменения в системе оплаты труда исполнительных менеджеров

Источник: NYSE Euronext 2010 CEO Report: The Road to Recovery / ORC. April 2009.

P. 76.

Особо остро стоит вопрос о роли акционеров в корпоративном управлении. Одни эксперты считают, что необходимо усилить их влияние и облегчить доступ к делам компании, другие полагают, что активность акционеров, интересы которых краткосрочны, является проблемой для компании. В современных условиях корпоративный контроль со стороны фондового рынка носит краткосрочный характер. Значительно сократился период, на протяжении которого миноритарные собственники владеют акциями компаний. Если в начале 1980-х гг. торгуемые акции на Нью-Йоркской фондовой бирже меняли владельцев в среднем каждые три года, то в настоящее время этот период сократился до десяти месяцев[17]. Акционеры склонны одобрять рисковые решения, предполагающие быстрое получение прибыли и высокую степень заимствования. При этом долгосрочные аспекты развития бизнеса не учитываются, что отрицательно сказывается на эффективности бизнеса и экономики страны в целом.

На государственном уровне разрабатываются различные предложения по устранению данной диспропорции. В ряде стран (Нидерланды, Великобритания) предложено:

  • • предоставлять специальные бонусы акционерам (повышенные дивидендные выплаты) или дополнительные голоса акционерам, имеющим в собственности акции более четырех лет;
  • • предоставлять акционерам привилегированные права в случае, когда владение акциями носит долгосрочный характер[16].

Нью-Йоркская фондовая биржа в 2009 г. ввела запрет на голосование брокеров по доверенностям своих клиентов, поскольку часто решения принимаются заранее[19]. Вероятно, будут разрабатываться специальные инструменты стимулирования акционеров на принятие взвешенных решений. Дальнейшие исследования должны выявить степень воздействия акционеров на дела компании и их влияния на эффективность корпоративного управления[20].

Кризис показал, что большие советы директоров менее эффективны[21]. Продолжает оставаться проблемой многочисленный состав совета директоров и неэффективность деятельности его членов в странах, использующих германскую и японскую модели корпоративного управления. В крупнейших компаниях Германии средний возраст членов наблюдательного совета выше, а срок их пребывания в должности и опыт работы меньше, чем в других развитых странах Европы и США. При этом в наблюдательном совете может быть 20 и даже 30 человек (при совместном заседании с правлением)[22]. Крупнейшие компании в период кризиса провели сокращение совета директоров. Так, в 2011 г. на собрании акционеров компании Toyota было принято решение об изменении структуры совета директоров и его сокращении с 27 до 11 человек[23]. В компании General Motors состав совета сократился с 13 до 11 человек[24]. Одновременно с увеличением количества независимых директоров повышаются требования к квалификации членов совета директоров.

Согласно исследованию, проведенному в Нью-Йоркском университете, председатели совета директоров в последние годы теряют свои лидирующие позиции в отношении членов совета и акционеров[15]. Одна из причин — повышение активности хедж-фондов в отношении слабых компаний и лоббирование фондами своих интересов (через членов совета) с целью повышения доходов. Другая причина состоит в повышении влияния консалтинговых компаний, которые анализируют деятельность компаний, в том числе систему и структуру вознаграждения, и дают рекомендации акционерам по вопросам голосования.

Роль совета директоров в разработке бизнес-стратегии, учитывающей потенциальные риски и непредвиденные кризисные ситуации, повышается. В современных условиях компании особенно нуждаются в сильном совете директоров, в функции которого входит учет потенциальных рисков, разработка соответствующей системы управления рисками и надзора, а также оптимизация процесса принятия решений. Все это помогает компаниям быстрее приспособиться к новым условиям деятельности и минимизировать негативные последствия для своего бизнеса.

Кризис также обострил вопрос разделения позиций председателя совета директоров и генерального директора. Разделение должностей практикуется в Канаде, Австралии и в большинстве стран Западной Европы. Во многих компаниях США, как было отмечено в гл. 3, практикуется их совмещение. Конгрессом США в 2010 г. был принят закон по разделению позиций председателя совета директоров и главного администратора, ежегодному переизбранию членов совета директоров, а также созданию при совете директоров специального комитета по управлению рисками[26]. Данный акт призван обеспечить независимость совета директоров от администрации, что будет способствовать повышению эффективности контроля со стороны директоров за деятельностью менеджеров. Акционеры также получили возможность выбирать председателя комитета по вознаграждениям при совете директоров.

Результаты опроса, проведенного биржей NYSE Euronext, показали, что роль генеральных директоров в компании по сравнению с докризисным периодом усилилась, и они больше времени уделяют отчетности и взаимодействию с советом директоров (рис. 4.5).

Функции генерального директора

Рис. 4.5. Функции генерального директора

Источник: NYSE Euronext 2010 CEO Report: The Road to Recovery / Opinion Research _ Corporation. April 2009. P. 84.

73% опрошенных отметили, что в посткризисный период основное влияние на доходность бизнеса будет оказывать эффективность управленческой команды (рис. 4.6).

Влияние внутренних факторов компании на рост ее доходности

Рис. 4.6. Влияние внутренних факторов компании на рост ее доходности

Источник: NYSE Euronext 2010 CEO Report: The Road to Recovery / Opinion Research

Corporation. April 2009. P. 38.

Компании начали разрабатывать новые механизмы включения менеджеров в состав акционеров с целью снижения агентских издержек и установления баланса интересов собственников и управленцев. Данные механизмы показали свою эффективность в случае, когда топ-менеджеры являются достаточно крупными акционерами[27]. При снижении капитализации компании им есть что терять, поскольку противостоящие им внешние инвесторы без больших потерь могут продать свои акции. В этих условиях обе стороны должны считаться с интересами друг друга.

Одним из способов повышения устойчивости бизнеса является создание альянсов с участниками корпоративных отношений, такими как менеджеры, персонал, государство. Согласно исследованию Комиссии по корпоративному управлению Германии (2009 г.) немецкая система корпоративного управления, предусматривающая привлечение сотрудников компании к принятию общекорпоративных решений, доказала свою состоятельность во время глобального кризиса. Например, сотрудники компании Daimler поддержали решение руководства о сокращении количества и оплаты рабочих часов в целях снижения издержек в кризисный период[22]. Германский концерн Volkswagen, в системе корпоративного управления которого представлены сотрудники и государство, преодолел кризис намного успешнее других крупнейших автомобильных компаний. Сотрудничество с рабочими позволило руководству компании принимать стратегические решения, направленные на долгосрочное развитие бизнеса. Несмотря на то что в период кризиса доходы немецких автопроизводителей снизились, расходы на НИОКР оставались на докризисном уровне, что нашло поддержку со стороны сотрудников компаний[16].

Для выхода из кризиса американские компании вынуждены были заключать соглашения с государством. Контрольный пакет акций корпорации General Motors (61%) был выкуплен государством, 80% акций компании AIG в настоящее время также принадлежат правительству США.

Такого рода альянсы обеспечивают баланс интересов основных участников корпоративных отношений и в долгосрочной перспективе могут стать предпосылкой для повышения устойчивости бизнеса в условиях возрастающей неопределенности и риска. Однако эти механизмы и технологии не только заставляют менеджеров учитывать интересы компании и укрепляют лояльность прочих заинтересованных лиц, но и усложняют систему корпоративного управления, что требует больших финансовых и временных затрат.

Система управления рисками в финансовых и нефинансовых компаниях, как показал кризис, несовершенна. Управление рисками всегда было неотъемлемой частью политики любой компании. В настоящее время наблюдается тенденция сделать управление рисками непрерывным процессом. При этом поддерживаются внутренние преобразования и система принятия решений, привлечение комитетами по аудиту и управления рисками профессиональных экспертов, что позволяет компаниям эффективно реагировать на внешние изменения.

Согласно результатам 13-го ежегодного опроса руководителей крупнейших компаний мира, проведенного в 2009 г. компанией PriceWaterhouse Coopers[30], управление рисками становится неотъемлемым элементом процесса стратегического планирования. Многие корпорации пересматривают систему риск-менеджмента, которая становится составным элементом всех бизнес-процессов. Растет число компаний, совет директоров которых уделяет значительно большее внимание (по сравнению с любыми другими вопросами развития бизнеса) вопросу оценки стратегических рисков. По данным компании PriceWaterhouse Coopers, 41% опрошенных ожидают «крупных изменений» в своем подходе к управлению рисками[16], что позволит им:

  • • оперативно выявлять и исправлять ситуации, связанные с существующими рисками;
  • • принимать эффективные решения на основе качественной и полной информации о рисках;
  • • повышать эффективность стратегического и оперативного планирования.

Эффективный контроль рисков предполагает наличие системы вознаграждения менеджеров, учитывающей принимаемые риски, и активной позиции компетентных независимых директоров, оценивающих возможность принятия рисков.

Инвестиционные компании, рейтинговые агентства и регулирующие органы в настоящее время требуют от советов директоров и правления компаний дальнейшего повышения уровня формализации и последовательности используемого подхода к управлению рисками. Анализируя итоги глобального кризиса, многие корпорации проводят переоценку своих потребностей для разработки надежной системы управления рисками предприятия. Некоторые компании полностью пересматривают подход к управлению рисками, поскольку их система риск-менеджмента не структурирована. Крупные корпорации осуществляют переход от уже имеющейся функций управления рисками на уровне группы к созданию специального комитета при совете директоров, выполняющего функции по организации системы управления рисками на всех уровнях организационной структуры.

Так, в международной сталелитейной группе Arcelor Mittal в 2009 г. был создан специальный комитет по управлению рисками при совете директоров[32]. В этом же году одна из крупнейших фармацевтических компаний мира — швейцарская Novartis создала комитет по рискам, в обязанности которого входит мониторинг корпоративной системы управления рисками, контроль над действиями менеджмента в этой области и развитие корпоративной культуры принятия решений. Менеджмент, в свою очередь, отвечает за процесс управления рисками, который может включать в себя их идентификацию, ранжирование, диверсификацию и проч. В состав комитета по рискам должны входить три—пять членов совета директоров[33].

Крупные компании пересмотрели состав и функции корпоративного центра, значительно сократив численность его сотрудников. Исследование, проведенное в 2008 г. в Великобритании, показало, что из 20 опрошенных генеральных директоров (CEO) британских компаний только четыре владели информацией о расходах на содержание и количестве сотрудников корпоративного центра[34]. Одной из первых компаний, осуществивших сокращение сотрудников корпоративного центра в период кризиса со 100 человек до 50, была британская Smith Group. Сокращение было также проведено канадским производителем коммуникационного оборудования Nortel, британской ВТ и американской DHL[16].

В посткризисный период корпоративные центры крупнейших компаний приоритетное внимание уделяют следующим стратегическим направлениям развития бизнеса:

  • • разработка инновационных стратегий;
  • • стратегия работы на развивающихся рынках;
  • • социальная ответственность бизнеса.

Инновационные стратегии предусматривают увеличение размера инвестиций не только в разработку новых продуктов, но и в инновации в сфере производства и управления, имеющие стратегическое значение для компаний и определяющие их конкурентоспособность. Крупные глобальные корпорации размещают своих руководителей в странах с развивающимися рынками с целью получения более полной информации о них. Следует отметить рост внимания к корпоративной социальной ответственности компании со стороны руководства с целью повышения ее имиджа в глазах общества и потребителей. Бизнес показывает общественности ответственность перед государством, гражданами и обществом в целом. Данные вопросы подробно анализируются в следующем разделе работы.

Глобальный кризис негативно повлиял на корпоративный сектор развитых и развивающихся стран. Причиной банкротства многих корпораций развитых стран явился кризис системы корпоративного управления. Некоторые компании были вынуждены обратиться к правительству за финансовой помощью. Однако эффективная система руководства и внесение изменений в технологию и механизмы корпоративного управления позволили многим корпорациям уменьшить негативные последствия финансового кризиса, что, например, было реализовано швейцарской фармацевтической компанией Novartis AG (Приложение 43).

Обобщая вышеизложенное, можно выделить следующие основные тенденции в механизмах совершенствования корпоративного управления:

  • • разработка оптимальной системы вознаграждения менеджеров высшего звена;
  • • повышение эффективности риск-менеджмента;
  • • усиление роли акционеров в принятии общекорпоративных решений;
  • • повышение роли совета директоров, оптимизация его состава и структуры.

Несовершенство корпоративного управления свидетельствует о необходимости поиска новых, более эффективных форм организации ТНК и систем руководства. Новые механизмы корпоративного управления будут опираться на существующие стандарты в данной области, практику лучших компаний, а также различные нововведения, сочетающие в себе элементы различных моделей.

  • [1] Perspectives from the Boardroom — September 2009 / J. W. Lorsch, L. J. Bower et al.;Harvard Business School Working Papers. URL: http://www.people.hbs.edu/jlorsch/BoardroomIssues.pdf.
  • [2] The Twenty Practical Steps to Better Corporate Governance / cd. by R. Tricker; CSIA.Hong Kong, 2010; www.csiaorg.com/pdf/research_paper.pdf
  • [3] Система вознаграждения топ-менеджмента и совета директоров в российскихкомпаниях: влияние кризиса в международном контексте: исследование группы экспертов Standard&Poor’s // Система вознаграждений топ-менеджеров и членов советов директоров: мировые тренды и российские особенности: Круглый стол, Москва, 24 мая2010; Standard&Poor’s, ИКСУ. М., 2010. С. 2.
  • [4] Bebchuk L. A. The Growth of Executive Pay / L. A. Bebchuk, Y. Grinstein // OxfordReview of Economic Policy. 2005. Vol. 21. Iss. 2. P. 283—303.
  • [5] Frydman С. Executive Compensation: A New View from a Long-Term Perspective,1936-2005 / C. Frydman, R. Saks // Review of Financial Studies. 2010. Vol. 23. Iss. 5.P. 2099-2138.
  • [6] Corporate Governance and the Financial Crisis: Key Findings and Main Messages /OECD. June 2009. P. 14.
  • [7] The Corporate Library’s CEO Pay Survey: CEO Pay 2008/by P. Hodgson. 20.10.2008.
  • [8] Bebchuk L. Executive compensation at Fannie Mae: a case study of perverse incentives,nonperformance pay, and camouflage / L. Bcbchuk, J. M. Fried//Journal of Corporation Law.2005. Vol. 30. Iss. 4. P. 807-822.
  • [9] Restraints on executive pay //The Economist. 28.05.2009.
  • [10] Regulating Executive Compensation //The Economist. 06.08.2009.
  • [11] Rewarding American bosses//The Economist. 13.05.2010.
  • [12] Corporate Reform in America. A chill in the boardroom // The Economist. 10.12. 2009.
  • [13] Regulating executive pay in America // The Economist. 06.08.2009.
  • [14] Compensation Accomplices: Mutual Funds and Overpaid American CEO / AFSCME;Corporate Library; SEN. 2009.
  • [15] Restraints on executive pay // The Economist. 28.05.2009.
  • [16] Ibid.
  • [17] A different class //The Economist. 18.02.2010.
  • [18] Ibid.
  • [19] Corporate Reform in America. A chill in the boardroom // Economist. 10.12.2009.
  • [20] Bebchuk L. A. The State of corporate governance research / L. A. Bebchuk, M. S. Weis-bach; NBER Working paper series. 2009. № 15527. P. 6% www.nber.org/papers/wl5537
  • [21] Yermak D. Higher market valuation of companies with small board of directors //Journalof Financial Economics. 1996. Vol. 40. Iss. 2. P. 185—212.
  • [22] Germany’s flawed corporate governance. Boards behaving badly // The Economist.06.08.2009.
  • [23] Toyota; http://www. toyota.com.
  • [24] General Motors; http://www.generalmtors.com
  • [25] Restraints on executive pay // The Economist. 28.05.2009.
  • [26] Corporate Reform in America. A chill in the boardroom // Economist. 10.12.2009.
  • [27] Национальный доклад по корпоративному управлению. Вып. 3. М.: ИКСУ, 2010.С. 57. Практика принятия решений в глобальном бизнесе 217
  • [28] Germany’s flawed corporate governance. Boards behaving badly // The Economist.06.08.2009.
  • [29] Ibid.
  • [30] Result Smarter growth: 13th Annual Global CEO Survey. Setting a smarter course forgrowth / PricewaterhouseCoopers. 2010.
  • [31] Ibid.
  • [32] Annual Report 2011: Recovery under way / ArcelorMittal. P. 62.
  • [33] Annual Report Novartis AG 2009; http://ir2.flife.de/data/novartis2009/igb_html/ind-ex. php? bericht_id=1000002&index=139&lang=ENG
  • [34] Centres of Attention//The Economist. 13.11.2008.
  • [35] Ibid.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >